13
3. Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей,
размеры должностных окладов и фонд заработной платы.
4. Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным
показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность,
образование и др.).
5. Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом
процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.
Наибольшую значимость имеет организационная структура.
Современный менеджмент рассматривает в первую очередь организации двух
типов – бюрократическую (механистическую) и органическую. Для
бюрократических организаций характерны иерархические структуры, которые
могут быть: линейными, функциональными, линейно - функциональными,
дивизиональными. Построение организационной структуры – это размещение
на схеме подразделений по уровням и функциям управления с показом
взаимосвязей.
Рассмотрим линейные структуры управления. Основным принципом
построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть
соподчиненность звеньев управления снизу доверху(Рис. 1.3).
Рис. 1.3 Линейная структура управления
14
Линейная структура – вертикальная схема соподчинения
специализированных по масштабам управления подразделений предприятия,
подразумевает принцип единоначалия, когда во главе каждого подразделения
стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями. Выделим достоинства
линейной структуры:
6
- единство распорядительства;
- делегирование полномочий сверху вниз;
- согласованность действий исполнителей;
- оперативность в принятии решений;
- простота и четкость подчинения.
Недостатками линейной структуры являются:
- отсутствие специализации по функциям;
- многоступенчатость передачи информации;
- огромный поток документов;
- высокие требования к руководителю, который должен быть
высококвалифицированным специалистом.
Линейные структуры управления применяются только в низовых
производственных звеньях, а также на малых предприятиях или предприятиях,
в период их становления.
2. Функциональная структура – схема предприятия, в которой
подразделения специализированы и соподчинены функционально (рис.1.4). Для
таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет
определенную задачу и обязанности. В основе функциональной структуры
лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что
выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции и
обязательно для исполнения.
7
Достоинствами функциональной структуры можно назвать:
6
Мильнер, Б.З. Теория организации Учебник / Б.З. Мильнер, 7-е изд.,перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, - 2015. - 864 с.
7
Поршнев, А.Г. Управление организацией. Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. – 3-е
изд., перераб. и доп. //М.: ИНФРА-М, 2014. – 736 с.
15
- четкое деление подразделений по набору функций;
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
- ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными
службами.
Недостатки функциональной структуры:
- отсутствует координирующее подразделение или отдельное лицо;
- длительная процедура принятия решений;
- нарушение принципа единоначалия;
- трудно поддерживать взаимосвязь между различными службами;
- снижение ответственности исполнителей и руководителей за работу в целом.
3. В основе линейно-функциональной (штабной) структуре лежит
линейная структура, но с тем отличием, что при линейных руководителях
создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении
определенных управленческих функций.
8
Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь
обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированной
выполнение линейным руководителем его обязанностей. схема предприятия,
имеющая линейный и функциональные блоки соподчинения подразделений.
Характеристики штабной структуры (рис.1.4):
Функциональная (линейная), Штабная (линейно-функциональная)
Рис. 1.4 Функциональная и штабная (линейно-
функциональная) структуры
- наличие двух блоков подразделений: линейного и функционального;
- существует одно координирующее подразделение для всех подразделений;
8
Поршнев, А.Г. Управление организацией. Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. – 3-е
изд., перераб. и доп. //М.: ИНФРА-М, 2014. – 736 с.
16
- сложность непосредственного взаимодействия между подразделениями
линейного и функционального блоков.
Преимуществом линейно-функциональной (штабной) структуры является
улучшение координации деятельности в функциональных областях, адекватная
и эффективная производственная реакция организации. Недостаток -
отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне и как следствие
размывание разработанной стратегии.
Одним видом линейно-функциональной структуры, является матричная
структура (рис. 1.5), в которой определяются соподчинения с указанием
взаимосвязей между подразделениями линейного и функционального блоков.
Основные характеристики матричной структуры:
- четкое выделение линейного и функционального блоков подразделений;
- возможность координации действий всех блоков через головное
подразделение;
- наличие набора задач, которые решаются напрямую подразделениями
линейного и функционального блоков.
9
Рис. 1.5 Матричная структура
Еще одной разновидностью линейно-функциональной структуры является
проектная структура (рис.1.6), в которой существует временное подчинение
подразделений линейного и функционального блоков для разработки и
реализации проектов.
9
Мошкина, Т. Многоликая структура / Т. Мошкина //Управление персоналом. – 2015. – № 12. – С. 38-42.
17
Отличительная характеристика проектной структуры – создание
временных объединений подразделений линейного и функционального блоков
для разработки или реализации одного или нескольких проектов. После
окончания проекта эти подразделения приступают к полнообъемному
выполнению своих непосредственных функций. На период работы над
проектом набор функций уменьшается за счет передачи другим
функциональным подразделениям.
Основное преимущество проектных структур – концентрация всех усилий
на решение одной задачи и усиление личной ответственности конкретного
руководителя.
Недостатки – дробление ресурсов и формирование проектных групп, не
представляющих устойчивых образований.
Рис. 1.6 Проектная структура
Необходимо добавить, что матричные и проектные структуры характерны
для органических организаций.
4. Дивизиональная структура – самая совершенная структуры
иерархического типа, которая возникла как реакция на недостатки линейно-
функциональных структур. Управлять крупной компанией из единого центра в
современных условиях становится неэффективно. А при дивизиональной
структуре высший управленческий персонал высвобождается для решения
18
стратегических задач и, как правило, опирается на несколько централизованных
функциональных подразделений.
10
Соответственно, дивизиональной структуре характерно сочетание
централизованного стратегического планирования в верхних этажах
управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне у
которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за
получение прибыли.
Дивизионный подход ускоряет реакцию организации на изменения во
внешней среде, обеспечивает тесную связь производства с потребителями.
Структуризация компании в таком случае производится по одному из
следующих принципов:
- с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
- в зависимости от ориентации конкретного потребителя;
- в зависимости от обслуживаемых территории (региональный принцип).
Рис. 1.7 Дивизиональная структура управления
Также отличительной чертой дивизиональной структуры является
наличие линейных подразделений, расположенных в других местах или
специализированных по различным видам товаров. Данные подразделения
могут иметь свои функциональные блоки.
10
Виханский, О.А.. Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.А Виханский, А.И. Наумов - М.: Экономистъ, 2014. – 288 с.
19
Структуризация компании по отделениям производится, по одному из
трех принципов:
- по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или
предоставляемых услуг;
- в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;
- по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.
Рассмотрев характеристики типов организационных структур управления,
можно сказать, что структура управления, это, прежде всего, важнейшая часть
любой организации, которая имеет сложное строение. В ее составе выделяют
организационную, функциональную, штатную, социальную и ролевые
структуры. А в теории управления различают виды структур: линейная,
функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.
1.3 Принципы построения организационных структур и этапы их
исследования
Организационные структуры, являясь важнейшей частью организации,
строятся по определенным принципам, которые связанны с типом организации.
Отметим принципы построения организационной структуры (рис.1.8):
11
1 Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с
изменениями, происходящими в персонале и на производстве.
2 Централизация. Заключается в разумной централизации функций
работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено
функций оперативного управления.
3 Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением
определенных функций управления.
11
Виханский, О.А.. Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.А Виханский, А.И. Наумов - М.: Экономистъ, 2014.
– 288 с.
20
Рис. 1.8 Принципы построения организационной структуры
4 Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность
подразделений и сотрудников должны находиться в диалектическом
единстве.
5 Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие
решений по выпуску продукции, а функциональное руководство
обеспечивает подготовку и реализацию решений.
6 Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых
затрат на построение и содержание организационной структуры управления.
К структуре управления предъявляется множество требований,
отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в
принципах формирования организационной структуры управления. Главные
факторы, которым должна соответствовать структура управления, в
соответствии с которыми она должна быть построена, можно определить
следующим образом:
21
1) Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели
и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его
потребностям.
2) Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами
управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер
работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3) Формирование структуры управления надлежит связывать с определением
полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с
установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4) Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и
ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие,
нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5) Организационная структура управления призвана быть адекватной
социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние
на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения
полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов
контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки
слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других
социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами
жизненного цикла организации. Так, например, на стадии зарождения
организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На
стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На
стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к
децентрализации.
На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию
управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в
изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования
организации структура управления или полностью разрушается (если фирма
ликвидируется), или происходит ее реорганизация.
22
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения
организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при
вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации,
концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть
функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура
управления фирмы.
Рациональная структура управления должна соответствовать
требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми
условиями хозяйствования, к которым сегодня относят:
1) Ясность. Каждое подразделение организации, каждый ее сотрудник (в
особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и
куда ему обращаться за информацией, помощью или решением.
2) Экономичность. Такие функции управления, как контроль, надзор и
стимулирование должны требовать минимума усилий, структура управления
должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать
предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно
высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать
внимание и силы «управлению», «организации», «контролю»,
«коммуникации», «кадровым проблемам».
3) Направление внимания сотрудников на усилия на результаты работы
предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по
экономическим результатам, а не по каким-либо узкопрофессиональным
стандартам компетентности или административного мастерства.
4) Четко определять задачи и функции каждого сотрудника в общей цели
деятельности организации. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого,
каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей
и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.
5) Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает
она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая
решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура,