43
- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и
стандартов, обеспечивающей однородность выполнения персоналом своих
обязанностей и скоординированность различных задач;
- найм на работу производится в строгом соответствии с техническими
квалификационными требованиями.
Наряду с перечисленными преимуществами, ей присуще и недостатки,
свойственные всем линейно-функциональным структурам:
- отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между
отдельными звеньями, что приводит к необходимости согласования действий
разных функциональных звеньев и резко увеличивает объем работы
руководителей;
- преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм
приводит к утрате гибкости поведения в определённых ситуациях, поскольку
все вопросы и проблемы решаются исходя из прецедентов;
- допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у
руководителей разных уровней;
- не учитывается специфика работы различных звеньев.
Определено, что в целом организационная структура соответствует
общей цели организации, но требует небольшой доработки, так как некоторые
функции распределены нерационально, существует проблема перегруженность
главного бухгалтера, который выполняет много функции – помимо ведения
бухгалтерской отчетности на него возложена кадровое делопроизводство. Такая
излишняя перегруженность и ответственность заместителя могут отрицательно
сказаться на результатах работы, привести к ошибкам и недочетам в работе.
Отсутствует согласованная система приема персонала, данная работа не
планируется и проводится только при непосредственно возникшей вакансии.
Возможно, отсюда и идет проблема роста коэффициента текучести. Также
часть кадровой работы (собеседование, решение о приеме на работу), выполнят
генеральный директор, что также вызывает его перегруженность. На нем
должна лежать обязанность по определению общей стратегии кадровой
44
политики, расстановка персонала, оплата труда, а прием на работу, и другие
вопросы, возникающие в системе подбора, оценки, увольнения персонала
должен выполнять специалист – менеджер по персоналу.
2.3 Основные тенденции развития организационных структур управления
Организационная структура управления системой определяет
функциональные взаимоотношения между ее элементами, формализует
разделение обязанностей, иерархию подчиненности и ответственности,
необходимую специализацию. Чем меньше в структуре предприятия
иерархических уровней, тем легче оно приспосабливается к изменениям
внешней и внутренней среды, но существенно возрастает ответственность его
руководителей и выше должен быть уровень подготовки исполнителей.
Определяют ряд требований, которым должна соответствовать оптимальная (на
какой-то определенный отрезок времени) организационная структура:
структура управления предприятием должна обеспечивать
эффективное достижение основных производственных и организационных
целей;
обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-
технического, линейного и управленческого персонала;
адекватно реагировать на изменения внешней среды.
15
Следует учитывать, что помимо формальной структуры на каждом
предприятии действует и межличностная неформальная структурная связь
между подразделениями, особенно на горизонтальном уровне. Потоки
информации, циркулирующие на горизонтальных уровнях иерархической
структуры, имеют свои особенности. Они меньше подвержены искажениям,
15
Поршнев, А.Г. Управление организацией. Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. – 3-е
изд., перераб. и доп. //М.: ИНФРА-М, 2014. – 736 с.
45
носят в основном координационный, а не приказной характер, более
оперативны, но не всегда достоверны, так как не содержат механизмов
проверки сообщений. С помощью горизонтальных связей легче и быстрее
решаются сложные производственные вопросы, но также широко
распространяются слухи и домыслы.
Обоснованный выбор типа организационных структур зависит от
взвешенного анализа многих факторов: возможность использования
компьютерной техники для анализа структур, стратегии развития предприятия
на исследуемый период, объемы выполняемых работ и, наконец,
производственный опыт управленческого персонала. Простейший и часто
применяемый метод выбора оргструктуры - изучение структур успешно
развивающихся родственных предприятий. Другой метод - разработка новой
структуры осуществляется на основе рекомендаций профессиональных
консультантов и экспертов. Реже применяются методы структуризации целей и
организационного моделирования.
Любая, даже самая совершенная структура управления производством
обречена на изменения и дальнейшее совершенствование. Чем раньше органы
управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет
процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы.
Причина неизбежности новых организационных отношений и
соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и
перераспределении функций между элементами системы управления,
моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных,
экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс
(замена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Однако
большинство структурных преобразований встречает сопротивление со
стороны персонала, и эти преобразования будут иметь высокие шансы на успех,
если самое активное участие в них будут принимать высшие руководители
организации. Важно, чтобы необходимость структурных преобразований была
ясна всем и каждое нововведение было бы должным образом аргументировано.
46
Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям
в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.
Опыт передовых предприятии России и успешно работающих,
зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто
инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным,
требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются
в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие
иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных,
стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда
требуют упрощения сложных иерархических структур.
Основным критерием качества организационных структур является
конечный социально-экономический, а иногда и психологический результат.
Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях
использования автоматизированных систем сбора и обработки информации
обуславливают развитие новых организационных структур управления. В
основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю
реакцию на изменения, происходящие в производстве. Большинство фирм
непрерывно совершенствует свои организационные структуры.
Основными направлениями совершенствования организационных
структур управления, форм и методов руководства являются:
- децентрализация производственных и сбытовых операций;
- нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к
интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в
стиле управления;
- отказ от использования административных рычагов координации и
контроля.
Важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением
новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия
XX в.
47
В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные
комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых
организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же,
главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура
становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
При этом называются следующие десять требований и характеристик
формирования эффективных структур управления производством:
1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более
квалифицированным персоналом;
2) уменьшение числа уровней управления;
3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;
4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на
запросы потребителей;
5) создание условий для гибкой комплектации продукции;
6) минимизация запасов;
7) быстрая реакция на изменения;
8) гибко переналаживаемое оборудование;
9) высокая производительность и низкие затраты;
10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с
потребителем.
Обобщая тенденции развития организационных структур, можно
отметить, что для организации будущего характерными представляются:
интеграция; автоматизация и развитие персонала вместо рационализации труда
и рационализации структуры; деменеджеризация; деструктуризация;
информатизация; виртуализация; социализация.
Особого внимания требует проблема виртуализации организаций.
Рассмотрим некоторые направления, характерные для процесса виртуализации.
Первое направление. Фактически виртуализация означает, что
подразделения организации, составляющие ее структуру, «вымываются» во
внешнюю среду, структура утрачивает системообразующее значение,
48
организация становится все более «пустотелой» и сливается с внешней средой.
В предельном случае от организации может остаться офис, который менеджеру
лучше всего разместить дома.
Второе направление виртуализации, связанное с первым, но
представляющее самостоятельный интерес в силу своей специфики,
формирование виртуального коммуникационного пространства, позволяющего
обеспечивать обмен информацией в реальном масштабе времени по всей
планете и создавать колоссальные базы данных и базы знаний.
Третье направление виртуализации затрагивает собственно структурные
аспекты организации. Любая организация — всего лишь специфическая форма
осуществления людьми определенной совместной деятельности. При этом
мотивы и характер взаимодействия людей и их групп в организации
определяются целями их деятельности, следовательно, если меняется
содержание деятельности, должна измениться и организация. Смысл
организации не в том, что она представляет собой внешне и внутренне, а в том,
какова ее роль в системе, куда она включена как элемент. Эта система
представляется как бизнес-пространство, которое в свою очередь, включено в
социально-культурную среду.
16
Четвертое направление виртуализации определяет социокультурный
процесс. Основные системообразующие факторы традиционной организации —
цели и структура. Поскольку организация в перспективе перестает быть
целевой системой, а структура теряет актуальность, новым
системообразующим фактором становится, прежде всего, организационная
культура, но не как корпоративная культура, а как элемент культуры
гражданского общества. С точки зрения социокультурного процесса внешняя
среда становится пространством для цивилизованного сотрудничества
организаций.
16
Лебедева, О. А., Лыгина, Н.И. Маркетинговые исследования рынка / О.А. Лебедева, Н.И. Лыгина - М.: ИНФРА., - 2014. - 192 с.
49
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с
большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать
потребностям конкретной организации.
Выводы по второй главе
Проведен анализ эффективность хозяйственной деятельности ООО СРК
«Мега-Сервис». Расчет показал, что отклонения экономических показателей за
2015 и 2016 гг. в исследуемой организации не значительные, темпы роста всех
показателей примерно одинаковые, организация развивается стабильно.
Основные угрозы внешней среды ООО СРК «Мега-Сервис» - появление
новых конкурентов, вероятность снижения спроса на строительные услуги
вследствие ухудшения общей экономической ситуации в стране или регионе.
Для минимизации перечисленных угроз необходимо постоянно проводить
маркетинговое исследование рынка, разрабатывать мероприятия по усилению
конкурентных преимуществ.
50
Глава 3. Совершенствование организационной структуры
управления ООО СРК «Мега-Сервис»
3.1 Пути повышения и оценка эффективности организации на основе
совершенствования структуры управления
Анализ структуры управления показал, что в ООО СРК «Мега-Сервис»
существует перегрузка генерального директора и главного бухгалтера кадровой
работой, и как следствие, кадровая работа ведется неэффективно, нет
слаженной системы приема персонала, за последний год наблюдается рост
коэффициента текучести.
Рассмотрим предлагаемую новую штатную единицу - менеджер по
персоналу. Менеджер по персоналу будет подчиняться непосредственно
генеральному директору. После предлагаемых преобразований в структуре
организации (введение должности менеджера по персоналу), бухгалтер будет
выполнять только свои основные обязанности по учету финансовых средств
фирмы.
Деятельность менеджера по персоналу должна быть направлена на:
1. Разработку системы управления персоналом: подбор, оценка,
расстановка, адаптация, обучение кадров.
2. Организацию работы с персоналом: определение и составление
философии организации, отслеживание и анализ структуры персонала,
регламентацию управления, научную организацию труда и др.
3. Мотивацию, оплату и эффективность работы персонала: разработку
системы мотивации, оптимальной системы оплаты труда, методы управления
персоналом, анализ эффективности работы персонала.
Обязанности менеджера по персоналу в области делопроизводства:
- Получать и просматривать входящие документы, регистрировать их,
направлять исполнителям; выбирать документы, требующие немедленного
51
рассмотрения, докладывать о них генеральному директору, предоставлять
проекты резолюций.
- Вести оперативный учёт прохождения документов и ежедневно
контролировать сроки исполнения документов и устных поручений
генерального директора руководителями структурных подразделений.
- Готовить по поручению генерального директора проекты документов,
обеспечивать согласование проектов с руководителями подразделений,
готовить и оформлять управленческо -распорядительные документы.
- Осуществлять и контролировать документооборот внутри организации,
по поручению генерального директора осуществлять документооборот между
предприятием и другими организациями, органами, учреждениями.
- Вести делопроизводство, обеспечивать сохранность документации,
формировать дела.
- Вести учёт, выписывать доверенности, принимать отчёты доверенных
лиц.
- Ежедневно вести табель учёта рабочего времени сотрудников
предприятия.
- Оформлять командировочные документы.
- Вести кадровый учёт, оформлять приём и увольнение, отпуска,
больничные листы работников.
- Обеспечивать ознакомление, учёт и хранение приказов и распоряжений.
Чтобы определить насколько эффективно распределения функций между
менеджерами ООО СРК «Мега-Сервис» на основе организационной структуры
управления составим матрицу распределения функций управления.
Матрица распределения функций управления позволяет четко разделить
их, определить технологическую последовательность операций управления и
четко закрепить операции за конкретными руководителями или
специалистами.
17
17
Виханский, О.А.. Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.А Виханский, А.И. Наумов - М.: Экономистъ, 2014. – 288 с.
52
В основе представленной матрицы - классификатор функций управления
строительной организацией.
Таким мы видим рациональное распределение функций между
руководящими работниками строительной организации ООО СРК «Мега-
Сервис». У генерального директора становится меньше функций, что позволяет
ему больше времени уделять решению стратегических вопросов организации,
заниматься стратегией развития и развитием деятельности. Каждый менеджер
организации выполняет функции по своему профилю работы и в рамках своей
компетенции. Таким образом, работа управленческого персонала, будет
наиболее эффективна и качественна. Для того, что бы документально отразить
распределение функций необходимо разработать должностные инструкции
работников ООО СРК «Мега-Сервис», внести изменения в должностные
инструкции сотрудников.
В ООО СРК «Мега-Сервис» на данном этапе необходимо разработать
регламенты в соответствии с новой структурой и распределением
функциональных обязанностей организации, поэтому менеджеру по персоналу
нужно будет начать свою работу с разработки или корректировки некоторых
документов. Следует обратить внимание, что составление не всех исходных
данных находятся в компетенции менеджера по персоналу. Так разработка
философии организации, положения об оплате труда и др. находится в
компетенции генерального директора ООО СРК «Мега-Сервис». Но
составлением модели рабочих мест, правила внутреннего распорядка,
должностных инструкций, положений о структурных подразделениях менеджер
по персоналу может заняться совместно с руководителями структурных
подразделений.
Моделям рабочих мест в ООО СРК «Мега-Сервис» не уделяют должного
внимания при оценке кандидатов на вакантные должности, при оценке работы
сотрудников организации. Эффективное решение проблемы подбора персонала
требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и
служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на