74
-получает обратную связь от наставника о достижениях новым
сотрудником поставленных целей па испытательный срок и его
психологической адаптации в структурном подразделении;
-анализирует предоставленную информацию о прохождении
тестирования (аттестации);
-анализирует результаты работы нового сотрудника в период
испытательного срока;
-на встрече с новым сотрудником подводит итоги испытания;
-формулирует вывод о его соответствии занимаемой должности и
прохождении или не прохождении испытания;
- информирует руководителя и нового сотрудника о принятом решении.
Внедрение системы адаптации сопровождается определенными
финансовыми затратами, которые могут оценивать различные аспекты
адаптации:
-систему адаптации в целом;
-процесс адаптации конкретного сотрудника;
- конкретный адаптационный инструмент.
Для того чтобы оцепить систему адаптации в целом необходимо
учитывать ключевые показатели ее стоимости:
-стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям);
-стоимость подготовки наставника (по профессиям) - размер вложенных в
него инвестиций:
-в развитие его профессиональных компетенций;
- в разработку обучающих мероприятий, которые оп будет проводить для
новичков.
Количество должностей, охваченных системой адаптации (в идеале
100%).
Количество сотрудников (в %), выполняющих функции наставников
(зависит от численности подразделений и количества в них новичков).
75
Количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по
отношению к общему числу принятых (желательно 100%).
Количество сотрудников, покинувших организацию в течение
испытательного срока или по его итогам (показатель, обратный предыдущему).
Здесь необходимо знать, кто был инициатором разрыва отношений - сотрудник
или руководитель.
После внедрения системы адаптации для оценки ее эффективности могут
применяться различные инструменты:
Интервью с сотрудниками через 1-3 месяца работы (отдел кадров);
Анкетирование;
Пульс-опрос (корпоративное исследование на определенную тематику,
состоящее из нескольких вопросов и адресованных конкретной группе)
сотрудников, проработавших менее года;
Включение вопросов по адаптации в ежегодное комплексное
исследование.
Установление обратной связи с персоналом крайне важно, так как
позволяет оцепить отношение новичка к проводимым мероприятиям, получить
оценку собственных успехов и работы наставника.
76
Заключение
При проведении эффективной кадровой политике управления
человеческим капиталом необходимо уделять первостепенное значение
следующим факторам: проведение маркетинг в области кадровых ресурсов;
прогнозирование потребности в кадрах, на предприятии; планирование
создания новых рабочих мест, с учетом развития новых технологий; трудовая и
профессиональная адаптация сотрудников, а так же аттестация и оценка
деятельности персонала; и др.
Кадровая политика строится на управлении человеческим капиталом.
Использование человеческого капитала - это многогранный и
исключительно сложный процесс, имеющий свои специфические особенности
и закономерности. Внедрение эффективной кадровой политики управления
человеческим капиталом - основа эффективности деятельности любой
организации.
Формирование кадровой политики управления человеческим капиталом
представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и
навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.
Совершенствование кадровых технологий компаниях должно идти в
направлении соединения порядка и гармонии.
1) Основные требования кадровой политики управления человеческим
капиталом должны сводиться к следующему: требования, предъявляемые па
начальной стадии, при отборе персонала (возраст, пол, образование, опыт
работы, уровень квалификации и специальной подготовки); формирование
отношения к затратам на развитие тех или иных профессиональных качеств и
подготовки персонала; отношение к микроклимату в коллективе; отношение к
переподготовке работников, а так же к уровню и характеру подготовки новых
кадров; и др.
Организационная структура ООО «Остин» - линейно-функциональная. В
ООО «Остин» для каждого структурного подразделения разработано
77
соответствующее Положснис об отделе, регламентирующее его деятельность.
Для каждой должности разработаны должностные инструкции.
Обязанности по работе с персоналом возложены па Департамент по
управлению персоналом.
Ввиду отсутствия в ООО «ОСТИН» четких и формализованных процедур
по адаптации сотрудников, было проведено неструктурированное интервью,
цель которого - выявить отношение сотрудников к существующей
адаптации.
В ходе проведенного исследования, мы получили результаты,
позволяющие выяснить, что руководители и рядовые сотрудники по-разному
оценивают необходимость формализованного построения процесса адаптации.
Руководители придерживаются мнения, что для успешной адаптации
сотрудников вполне достаточно вводного инструктажа и ознакомления новичка
с его должностными обязанностями, при этом основой для получения
профессиональных знаний является его самообучение. Поэтому на практике
успешность вхождения сотрудника в коллектив, усвоение правил и норм
компании, а также своих должностных обязанностей зависит только от пего
самого, от того насколько он сообразительный, коммуникабельный,
настойчивый и активный.
Все это вызывает недовольство у новичков, которые испытывают
значительные трудности при выполнении своих должностных обязанностей.
Причиной этому является: растерянность сотрудников, неполная
информация (должностные обязанности, штрафные санкции, особенности
корпоративной культуры и т. д.), сложность в общении с клиентами и
коллегами, недостаток опыта работы по дайной специальности и т. д.
Все это в значительной степени влияет на эффективность работы
сотрудников, что в свою из очередь сказывается па результатах деятельности
всей организации.
78
Для предотвращения таких негативных последствий необходимо уделять
большее внимания разработке адаптационных процедур. Это позволит добиться
снижения издержек организации за счет следующих факторов:
1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность за
счет: получение сотрудником полной информации, требуемой для
эффективной работы; снижения уровня неопределенности и беспокойства;
повышения удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к
компании в целом; освоения основных норм корпоративной культуры и правил
поведения; выстраивания системы взаимодействия с коллегами; получения
эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по
итогам испытательного срока; достижения необходимой эффективности работы
в минимальные сроки; уменьшения количества возможных ошибок, связанных
с освоением функциональных обязанностей;
2. Сокращение уровня текучести кадров за счет: снижения количества
сотрудников, нс прошедших испытательный срок; - уменьшения количества
сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы и др.
Для того чтобы процесс адаптация был эффективен, его основные
положения и элементы должны быть нормативно закреплены.
Один из наиболее практичных путей информационного обеспечения
процесса адаптации заключается в создании, поддержании в актуальном
состоянии и активном использовании пакета документов, подготовленных
специально для введения сотрудника в должность.
При этом следует помнить, что процесс адаптации сотрудника
индивидуален, как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения
профессиональных. Поэтому для каждой категории сотрудников необходимо
разработать собственный алгоритм адаптации.
Развитие карьеры работника является длительным процессом, который
сопровождается применением различных инструментов, к числу которых
относятся: повышение квалификации (стажировка или переподготовка) в
системе непрерывного обучения; зачисление в кадровый резерв для
79
выдвижения па руководящие должности. На этом этапе работник обязательно
проходит подготовку (повышение квалификации, стажировка, переподготовка)
согласно индивидуальным планам; назначение па более высокую должность,
которое обычно происходит либо по результатам подготовки в резерве, либо по
решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению
руководства предприятия; ротация внутри своего подразделения или
предприятия, при которой изменяются должностные обязанности без
изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.
80
Список использованных источников
1. Авдеев В. В. Управление персоналом. - М. : Финансы и статистика, 2013.
- 958 с.
2. Экономическая теория / Под ред. А. И. Добрынина, Л. С. Тарасевича:
Учебник для вузов. 4 - е изд. — СПб.: Питер, 2014. — 560 с.
3. Алаверов А.Р. Организация управления персоналом
современной организации. - М.: «БДЦ- пресс», 2014.-288с.
4. Алексейчук Н. Е., Ковнир В. Н. Экономическая теория. — М.: Юрайт. —
2015. – 374с.
5. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. -
М.: ИНФРА-М, 2015. - 328с.
6. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: модели упр. - М. : ЮНИТИ,
2013. - 287 с.
7. Беккер Г.С. Экономический анализ и человеческое поведение // Теория и
история экономических и социальных институтов и систем. - 2013. - № 3.
- С. 20-24
8. Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.:
Питер, 2015. - 411 с.
9. Борисов Г.В. Человеческий капитал фирмы // Вестник С.-Перетб. Ун-та,
сер. 5, экономика. 2016. -№1. - С. 173-178.
10. Васильева А.Н. Специфика и структура человеческого капитала
организации // Известия Иркутской государственной экономической
академии. 2014-. №6. - С.110-114.
11. Герасимов Б. Н. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Феникс, 2014. -
447с.
12. Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом. - Ростов н/Д: Феникс, 2015. -
346с.
13. Гретченко А.И., Горохова И.В. Новый инструментарий долгосрочного
планирования инновационной экономики // Вестник РЭА. - 2015. - № 4