36
б) принятие организационных ценностей и целей;
в) сильное желание оставаться частью коллектива организации.
Можно сказать, что приверженность выступает интегральным фактором,
объединяющим профессиональную этику работников, их удовлетворенность
трудом, трудовые ценности и мотивацию. В основе приверженности лежат со-
ответствующие установки, содержащие отношение к работе, руководству, кли-
ентам и организации в целом. Следовательно, существует возможность выявле-
ния некоторых организационных факторов и индивидуальных характеристик
работников, способных оказать влияние на уровень приверженности персонала
культуре организации.
Понятие приверженности включает в себя следующие элементы:
- Расположенность, то есть уважительное, корректное, доброжелатель-
ное, искреннее отношение к сотрудникам, руководству и другим лицам и их
действиям, а также к организации в целом.
- Безоговорочное принятие целей и принципов деятельности организа-
ции, то есть поддержка и согласие с теми принципами, которые лежат в основе
деятельности организации, поддержка и понимание целей, которые стоят перед
организацией; сознательная деятельность в интересах организации, то есть осо-
знанная трудовая деятельность, обусловленная интересами, целями и задачами
организации.
- Безоговорочное принятие верований, норм, ценностей, базовых пред-
положений, служащих основой культуры организации; соблюдение всех обяза-
тельств и правил (включая неформальные), которые имеют отношение к дея-
тельности организации, её сотрудников, руководства и иных субъектов взаимо-
действия.
- Способность к подчинению, то есть безоговорочному выполнению
указаний руководителя, независимо от содержания собственного мнения.
- Отсутствие действий, способных нанести вред организации, то есть
скрытых или явных поступков, которые могут быть причиной морального, ма-
териального или другого ущерба организации.
37
- Стремление к достижению результатов, то есть искренняя заинтересо-
ванность в улучшении как собственных результатов, так и результатов деятель-
ности организации.
Необходимость формирования и поддержания приверженности обу-
словлена следующими причинами:
1) Приверженность персонала, а особенно руководящего состава, явля-
ется основополагающим фактором имиджа организации. Поскольку, если ра-
ботник не удовлетворён своей работой, он не сможет должным образом строить
отношения с клиентами и коллегами, следовательно, это будет негативно ска-
зываться на имидже организации в целом. Лояльные же работники способны
оказать мощное положительное влияние на имидж организации и помочь ей за-
нять ведущие позиции на рынке.
2) Приверженный персонал скрупулезно оберегает коммерческие тайны
организации. В настоящее время, сохранение коммерческой информации стала
весьма актуальной задачей. Организации вынуждены направлять большие
средства на обеспечение информационной безопасности, поскольку конкурен-
тами изобретаются всё более изощрённые способы её добычи. Приверженный
же работник будет охранять коммерческие тайны, исходя из соображений блага
организации.
3) Приверженный персонал отличается повышенной ответственностью,
обусловленный чувством необходимости выполнения работы в положенные
сроки, с точностью соблюдая стандарты качества.
4) Приверженный персонал склонен использовать все наличные ресурсы
и резервы для достижения в работе максимальных результатов. Причем эти ре-
сурсы и резервы необязательно будут внутренними, это может быть привлече-
ние сторонних консультантов или использование материалов недавних разра-
боток и исследований.
5) Приверженный персонал склонен сохранять в кризисные моменты
верность организации. Эти работники не покинут свой пост в трудные для ор-
ганизации времена не из страха перед новым местом, а из чувства сопричастно-
38
сти и верности.
6) Приверженный персонал будет быстрее адаптироваться к динамич-
ным условиям. На современном рынке, гибкость и способность к адаптации,
является преимущественным качеством организации.
Далее мы считаем необходимым осветить главные препятствия для
формирования приверженности персонала культуре организации. Это следует
сделать, чтобы иметь возможность ликвидировать эти препятствия, а следова-
тельно иметь возможность увеличить показатель приверженности.
Специалисты указывают на существование следующих препятствий:
Плохо проработанная система материального стимулирования труда
(недостаточно четкие критерии оценки и премирования персонала, неэффек-
тивная система управления компенсацией, её непрозрачность и прочее);
Не развитая система коммуникации в организации, недостаточная ин-
формированность персонала относительно множества значимых аспектов;
Нежелание руководства считаться с социальными проблемами персо-
нала: неуверенность в завтрашнем дне, отсутствие трансфертов, социального
пакета, социальная незащищенность работников;
Отсутствие достаточного внимания руководства к проблемам подчи-
ненных: отсутствие доверительных взаимоотношений между управленческим
составом и персоналом, необъективность, отсутствие своевременного поощре-
ния, невыполнение руководством данных обещаний;
Нежелание членов коллектива организации принимать организацион-
ные убеждения, ценности и нормы, а также нежелание руководства решать
управленческие проблемы;
Отсутствие возможностей для самореализации, профессионального ро-
ста и перспективы.
Конечно, этот список можно дополнять бесконечно, однако можно заме-
тить, что большинство препятствий классифицируются по двум направлениям:
причины, связанные с содержанием организационной культуры и причины,
обусловленные недостатками управления материальной компенсацией.
39
В рамках клановой организационной культуры существуют такие меха-
низмы достижения и поддержания приверженности:
- Снижение количества уровней иерархии. В организациях кланового
типа обычно существует не более четырёх-пяти уровней управления, а отноше-
ние к руководству можно сравнить с отношением к родителям, компонентами
которого являются преданность, уважение, даже некоторое преклонение.
- Самоуправление и низкий уровень официальности. Работники разных
отделов могут занимать один большой офис и даже один общих стол. Благода-
ря непосредственному общению, хорошо налажен процесс коммуникации,
сглажены различия по классу и рангу. В обеденный перерыв подчинённые и
руководство вместе принимают пищу, благодаря чему вырабатывается сильная
взаимосвязь и чувство равенства.
- Часто работники являются акционерами организации, то есть совмест-
но владеют ею.
- Гарантия продолжительной занятости, благодаря которой человек вы-
полняет свою работу с мыслью о том, что эта организация – то место, где будет
развиваться его карьера и строит перспективы собственного развития, исходя
из благополучия организации. В таких ситуациях уход из организации может
восприниматься как своего рода измена.
По мнению Д. Шульца и С. Шульца к факторам, способствующим фор-
мированию приверженности персонала культуре организации, относятся:
автономность труда, то есть самостоятельность;
расширение содержания работы;
многообразие трудовых функций;
поддержка и внимание организации к нуждам работников;
доброжелательное отношение внутри коллектива;
положительное отношение к стилю руководства;
разнородность персонала.
По мнению Д. Шульца и С. Шульца существует следующая типология
приверженности персонала:
40
1. Эмоциональная, в основе которой лежит самоидентификация работ-
ника с организацией, полное принятие им ценностей, установок и требований
организации;
2. Поведенческая приверженность, в основе которой лежат соображения
о выгоде работы в конкретной организации;
3. Нормативная приверженность, основой которой является чувство дол-
га, побуждающее продолжать работу в организации.
Г.Р. Латфуллиным и О.Н. Громовой были выявлены личностные харак-
теристики работников, которые влияют на уровень их приверженности органи-
зации:
трудовые ценности и мотивация труда (если ожидания совпадают с со-
держанием основных потребностей);
мотивы выбора работы (если основным мотивом является содержание
работы, а не уровень дохода);
специфика трудовой этики (ответственность за результат трудовой дея-
тельности, ориентация на труд как главный аспект самореализации);
возраст (наибольшую приверженность демонстрируют люди старшего
возраста);
уровень образования (с ростом уровня образования приверженность
снижается);
семейное положение (более привержены организации люди, у которых
есть своя семья);
удаленность места работы от места жительства (уровень приверженно-
сти выше у тех, кто живет ближе).
Среди организационных факторов, отражающихся на уровне привер-
женности персонала культуре организации, выделяют:
условия, которые создают в организации возможность для персонала
удовлетворять свои трудовые потребности (оплата труда, ситуации. позволяю-
щие проявить инициативу и ответственность, рабочее место и др.)
информированность персонала об актуальном состоянии организации;
41
уровень рабочего стресса, проявляющийся в переутомлении, отрица-
тельных эмоциях, нервном напряжением;
мера вовлеченности персонала в решение проблем организации.
2.2 Лояльность как ключевой фактор формирования приверженности пер-
сонала культуре организации
Термин «лояльность» происходит от старофранцузского прилагательно-
го: loyal – верный, преданный. В рамках современного французского языка это
понятие не используется в силу того, что оно устарело.
Лояльность традиционно принято трактовать как верность чему-либо,
специфически доброжелательное отношение. В словаре синонимов С. Ожегова
и Н.Ю. Шведовой под словом «лояльный» предлагается понимать как «держа-
щийся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-
нейтрального отношения к кому-либо или чему-либо». [37]
В энциклопедии Брокгауза к этому толкованию предлагается присово-
купить верность долгу или принципу, законность. Согласно толкового словаря
В.И. Даля, «лояльный» - это милосердный, доступный, благородный и правди-
вый, человечный, приветливый, человеколюбивый, доброжелательный [36].
В рамках русского языка в качестве возможных синонимов термина
«лояльность» можно указать верность, надёжность, дисциплина труда, патрио-
тизм, благонамеренность.
Поскольку и понятие «верность», и понятие «законопослушность» могут
считаться своеобразными синонимами лояльности, разными авторами были
сформулированы два разных подхода к пониманию феномена лояльности.
Первый взгляд на лояльность предлагает рассматривать лояльность в
качестве базиса организационной благонадёжности и безопасности, который
формируется на основе добровольного желания соблюдать организационные
правила и нормы и находящий проявление в терпимом, корректном, в целом
положительном отношении к своей организации (К.В. Харский, И.Г. Чумарин,
А. Ковров);
42
А.И. Ефимов и С.В. Вихорев в своей книге «Практические советы мене-
джеру или руководителю службы безопасности» пишут «…перед тем как со-
здавать в организации систему безопасности, необходимо выяснить уровень
лояльности персонала организации, особенно важно выяснить насколько ло-
яльны сотрудники службы безопасности». По их мнению, перед тем, как при-
нять на работу нового сотрудника обязательно необходимо провести социаль-
но-психологическое тестирование, собрать о нем все доступные сведения, а
также провести беседу на тему того, что трудовой контракт содержит условия
сохранения коммерческой тайны и вероятные последствия нарушения этого
пункта. Помимо этого, авторы предлагают продумать и ввести в организации
систему морального и материального стимулирования за соблюдение лояльно-
сти.
По мнению же А. Коврова, до тех пор пока человек не поработает в ор-
ганизации определенное время, не ознакомится в полной мере с ее культурой,
невозможно говорить о его полноценной лояльности к организации.
По его мнению, непрофессионала можно воспринимать как своеобраз-
ного потенциального преступника, который способен своими некомпетентными
действиями нанести ощутимый ущерб организации. Также к числу преступни-
ков, по его мнению можно отнести предателей, который могут сознательно
вредить интересам своей организации, а также профессионально непригодных
работников, в действиях которых отсутствует злой умысел, но вред от их дей-
ствий не становится от этого меньше. [12]
По мнению А. Коврова руководству организации следует уделять по-
вышенное внимание к надежности персонала. Для удобства анализа он предла-
гает рассматривать надежность, опираясь на следующие критерии:
квалификационные
психологические
социальные
медицинские
А. Ковров считает, что к действиям, демонстрирующим нелояльность
43
персонала помимо утечки информации и хищений можно отнести систематиче-
ские опоздания, прогулы, несознательное отношение к поставленным задачам,
пьянство, регулярное отсутствие на рабочем месте, несвязанное с трудовой дея-
тельностью (абсентеизм) и т.д.
Обычно работник недавно принятый в организацию относится к своему
работодателю достаточно благожелательно, в крайнем случае – нейтрально, но
характер этого отношения может со временем измениться.
Мотивация человека, сама по себе категория динамичная, претерпевает
изменения под воздействием корпоративной культуры и иных факторов. Пред-
лагается стимулировать позитивную мотивацию, а также предварительно полу-
чать информацию о возможных нелояльных действиях сотрудников и преду-
преждать их. Для реализации этого предлагается использовать аудио- и ви-
деоконтроль, получение информации от других лиц, проверочные испытания
(моделирование реальных рабочих ситуаций), полиграф, внутренний аудит
(проверку обоснованности действий сотрудника), оперативные и оперативно-
технические мероприятия.
С точки зрения профессиональной пригодности «…периодическая атте-
стация персонала должна стать важной составной частью кадровой политики
компании». Подчеркивается необходимость проведения обучения, подготовки с
обязательной оценкой эффективности всей проделанной работы. В заключение
А. Ковров отмечает, что «… для эффективной борьбы с предательством и не-
честностью персонала необходимы формирование высокой корпоративной
культуры и постоянное изучение лояльности сотрудников» [12].
И.Г. Чумарин пишет, что лояльный сотрудник-это сотрудник, добро-
вольно следующий законным правилам и процедурам организации. Мерой ло-
яльности предлагает считать степень этой добровольности [19].
Данный взгляд на лояльность персонала отражает только одну из со-
ставляющих определяемого понятия, связанную с профессиональным интере-
сом служб безопасности. Здесь нужно учитывать, что применение жестких и
провокационных мер к сотрудникам не будет способствовать росту корпора-
44
тивной культуры и лояльности персонала, однако, нужно учитывать необходи-
мость обеспечения безопасности.
Второй взгляд на лояльность:
– лояльность как верность, эмоциональная привязанность сотрудника к
организации, желание быть её частью и служить на благо её процветания (М.И.
Магура, Л. Портер, Я. Браун).
М.И. Магура и М.Б.Курбатова отмечаютя, что для стратегии привер-
женности характерным является предоставление персоналу возможности уча-
стия в решении проблем предприятия, обучения и переобучения.
В данном случае можно рассматривать лояльность в предложенном кон-
тексте, или как приверженность в целом [16].
В другой статье М.И.Магура определяет лояльность как готовность все-
гда отстаивать интересы организации. Он пишет, что патриотизм по отноше-
нию к своей организации складывается их трех составляющих:
гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и
ценностей как своих собственных;
вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше,
чем от тебя ожидают или требуют;
лояльность к организации - готовность всегда отстаивать ее интере-
сы.
Хочется отметить, что приверженность сотрудников организации не
принадлежит на 100% их личному вкладу и особенностям, очень важными яв-
ляются условия и взаимоотношения между руководством и персоналом. Ниже
приведены положительные аспекты, которые развиваются при условии суще-
ствования лояльности персонала.
1. Высокая сознательность. Одним из плюсов лояльности персонала яв-
ляется то, что лояльный сотрудник всегда более сознателен, чем не лояльный.
Такой сотрудник соблюдает правила, принятые в компании, не из-за страха
наказаний, а потому, что «просто так надо». Он следует политики компании, ее
корпоративной культуре и системе ценностей. Лояльный сотрудник менее
45
склонен к использованию ресурсов компании в личных целях. Лояльный со-
трудник не пойдет на нарушение правил. Он не ворует, даже если для этого у
него есть возможность. Но главное в том, что лояльный сотрудник может оста-
новить другого, нарушающего правила. Таким образом, лояльный сотрудник не
только не нуждается в контроле, но и сам часто выступает в качестве контроле-
ра. Лояльный сотрудник всегда честен по отношению своей компании. Лояль-
ный сотрудник зачастую ставит задачи компании выше своих личных.
2. Высокая работоспособность. Лояльность влияет на работоспособность
сотрудников. Это объясняется тем, что сотруднику нравится работа, она его
полностью устраивает, его удовлетворяют условия труда. Он все свои силы от-
дает любимой работе. Часто не отдых, а сама работа является для лояльного со-
трудника источником новых сил. Лояльный сотрудник находит время не только
выполнить свою работу, но и помочь новичку, посоветовать, поделиться опы-
том. Такому сотруднику не жалко делиться своим опытом, своей компании он
готов отдать все. У него появляются новые идеи об улучшении различных ас-
пектов выполнения своей работы, так как, даже отдыхая, лояльный сотрудник
часто мысленно возвращается к своей работе, решает различные служебные за-
дачи.
3. Высокая эффективность труда. Лояльный сотрудник эффективно ис-
пользует доступные ему ресурсы: собственное рабочее время, инструменты,
материалы и т.д. Он заинтересован наращивать свою эффективность, как ми-
нимум поддерживать ее на уровне, который требуется компании. Это обуслав-
ливает стремление к самообразованию. Лояльному сотруднику интересно, как
можно выполнить работу с меньшими затратами, с лучшим результатом, с
большей прибылью. Лояльный сотрудник скорее заметит новую книгу, новую
технологию, новые подходы, и проявит желание познакомиться с ними ближе.
Высокая эффективность труда такого сотрудника объясняется тем, что он очень
сильно ощущает свою принадлежность к компании и, следовательно, всегда
стремится сделать свою работу наилучшим образом.
4. Высокая заинтересованность в результате. Сотрудник с высоким