76
Когда работа в парах закончена, каждая группа собирается вместе и тренеры
проводят процедуру согласования Корневых ценностей в группе, работая с
карточками, и выписывают их на большой лист. Группы представляют свой
лист на большой группе и обсуждают, как эти ценности отражены в их
имиджевой концепции.
5-й этап. Анализ работы/Рассуждения. Участникам предлагают
обратиться к листу «Что относится к корпоративной культуре» и обсудить
атрибуты корпоративной культуры с учетом уже полученного во время работы
экспериментального опыта. На лист выписываются дополнения.
6-й этап. Рабочий опыт. Игра 2. Уже сложившимся малым группам
предлагается обсудить корпоративную культуру своей «компании»,
подготовить сообщение и отрепетировать для показа некоторые из ритуалов.
Тренеры помогают одному из членов группы выполнить роль фасилитатора.
Малые группы докладывают и демонстрируют результаты своей работы на
большой группе.
7-й этап. Дискуссия/Анализ и обобщение результатов работы. На
большой группе еще раз возвращаются к разговору о том, как особенности
корпоративной культуры отражаются в имидже компании. Как желаемый
имидж компании может влиять на корпоративную культуру.
8-й этап. Продолжение игры 2. Малым группам предложено продумать
и написать Систему мотивации в своей «компании», учитывающую
материальные и, главным образом, нематериальные факторы стимулирования.
В процессе работы участники группы могут использовать материалы по
мотивации, содержащиеся в их раздаточных материалах «Психологические
аспекты стимулирования персонала». На большой группе команды
докладывают о результатах своей работы.
9-й этап. Дискуссия/Анализ результатов работы. На большой группе
идет обсуждение того, как система мотивации отражает корпоративную
культуру компании и как она может на нее влиять.
77
Этап 10. Завершение работы. Упражнение «Гомеостаз—2» с
отслеживанием числа попыток.
Процедура «Фонарик внутреннего видения». Заполнение листа
«Ромашка: день 2, вечер».
Третий день
1-й этап. Отслеживание состояния и развития группы. Заполнение
листа «Ромашка: день 3, утро».
2-й этап. Развитие корпоративной культуры группы. Процедура
«Измерение температуры группы». 20—30 минут. Мониторинг правил жизни
на группе 3й этап. Разогрев Упражнение «Гомеостаз-3» для большой группы
Группам предлагают разойтись по вчерашним командам, встать в круг и по
командам тренера прыгать на четверть оборота. Выигрывает та команда, все
члены которой за меньшее число попыток повернутся в одном направлении.
Конечно, надо их поздравить за еще одно преимущество!
4-й этап. Дискуссия. Большая группа обращается к листу «Что
относится к PR», обсуждает его и дополняет. Тренеры с помощью участников
оформляют лист «Основные задачи PR». Участники заполняют
соответствующую страницу в своих раздаточных материалах. Затем
заполняют следующий лист и страницу «Основные инструменты PR».
Тренеры напоминают о понятии зоны ближайшего развития компании.
5-й этап. Рабочий опыт. Игра 3. Сложившиеся команды разрабатывают
PR-стратегию на 5 лет и на год, опираясь на страницу «Задание к игре 3» из
своих раздаточных материалов. Фасилитирует обсуждение кто-либо из членов
команд. На большой группе докладывают результаты работы. Вернувшись в
малые группы, команды готовят сценарий одного из корпоративных
мероприятий под названием «Открытие нового офиса» и репетируют 5-
минутный показ. Команды показывают свои заготовки на большой группе и
поздравляют друг друга с блестящим развитием бизнеса.
6-й этап. Подведение итогов/рефлексия групповой культуры учебной
группы. Группа обсуждает все аспекты сложившейся культуры группы,
78
предлагает возможный продукт для продажи, генерирует идеи по имиджевой
концепции группы, придумывает слоган, рисует вариант логотипа и
предлагает маркетинговую стратегию продвижения продукта.
7-й этап. Завершение работы Работа завершается ритуалом, который
выберет специально для этой процедуры сама группа.
Разработанный тренинг позволит реализовать задачу по
формированию приверженности персонала компании.
Выводы по третьей главе
Приверженность «навязанным» ценностям будет подавлять творческий
подход к решению проблем, а высокая приверженность существующему
направлению деятельности будет увеличивать как сопротивление изменениям,
так и напряженность, неизменно возникающую, когда изменения происходят;
если приверженность основана на строго определенных планах, она может
стать реальной проблемой.
Чтобы избежать этого, нужно акцентировать общие стратегические
направления. Сообщая об этих направлениях работникам, следует
оговориться, что изменение условий потребует работы по их улучшению.
Между тем каждого работника можно информировать, по крайней мере в
общих словах, о том, какой курс держит организация, и, более определенно, о
той роли, которую работники будут играть, содействуя организации в
достижении успеха.
А еще лучше привлечь работников к процессу принятия решений по
вопросам, которые их затрагивают — касающимся ценностей управления в
отношении показателей труда, качества и обслуживания потребителей. Чтобы
достичь своей цели, стратегия взаимной приверженности должна объединять
различные подходы. Однако в ее основе должна лежать философия, которую
ценят все заинтересованные лица организации.
79
В основу будущей системы обучения были положены разработанная
ранее модель компетенций, а также выявленные в процессе оценки персонала
зоны развития сотрудников. Ранее результаты оценки не использовались, они
были озвучены оцененным сотрудникам непосредственным руководителем, и
больше никакой развивающей работы не велось.
Правильно выстроенный процесс обучения сотрудников естественным
образом вписывается в систему управления персоналом: если система
обучения персонала ориентирована на развитие тех навыков, которые
повышают эффективность труда, она прямо или косвенно содействует
достижению бизнес-целей компании и профессиональных целей сотрудников.
80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время все большее внимание в нашей стране уделяется
приверженности сотрудников своей организации. Многие ведущие
специалисты-практики рассматривают данную проблему как крайне
актуальную для отношений работник-работодатель, для повышения
эффективности труда, для качества всего отечественного бизнеса. Так как
целью современных организаций и предприятий является не просто
выживание на рынке, а стремление зарекомендовать себя успешными,
конкурентоспособными, инновационными и высокоэффективными.
А главным фактором конкурентных преимуществ и успешности
организации и предприятия, наиболее ценным ресурсом становится ее
персонал. Приверженные сотрудники, как правило, работают максимально
качественно, они преданны своей компании, разделяют ее ценности и цели,
тщательно охраняют коммерческие секреты фирмы, прикладывают усилия для
снижения издержек и увеличения прибыли. Все больше руководителей видят
в создании и поддержании высокого уровня приверженности действенный
механизм повышения эффективности организации.
В последнее время появляется все больше отечественных работ,
направленных на исследование данного феномена приверженности. Однако
они все еще являются единичными и очень разрозненными. В отношении
понимания данного конструкта до сих пор нет единства ни среди практиков,
ни среди исследователей, хотя доминирующим продолжает оставаться
понимание приверженности как психологического состояния, которое
характеризует взаимосвязь сотрудников и организации и связано с их
решением по поводу того, продолжать или не продолжать свое членство в
организации.
В современных социально-экономических условиях для российских
организаций также большое значение приобретают вопросы мотивации
организационного поведения, особенно приверженности организации.
81
Связано это, на наш взгляд, с осознанием руководителями различных
российских предприятий того факта, что приверженные организации
сотрудники наряду с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой
стратегией и качественным товаром или услугой являются основой
процветания компании.
На основе проведенного теоретического анализа рассматриваемой
проблемы было организовано и проведено эмпирическое исследование, в ходе
которого выдвинутые нами гипотезы частично подтвердились.
Для того чтобы в практике управления персоналом стала возможной
выработка эффективных мер, способствующих повышению уровня
организационной приверженности персонала, необходимо достичь более
глубокого понимания управленцами психологических механизмов, лежащих в
основе этого явления, и того, какое воздействие на приверженность персонала
компании оказывают разнообразные факторы рабочей среды, в том числе
социально-психологические условия, о которых мы говорили выше.
В общем можно утверждать, что приверженность сотрудников к
организации возникает в процессе взаимодействия социально-
демографических характеристик, личных психологических характеристик
(таких, как мотивы и ценности), разнообразных аспектов конкретной рабочей
ситуации и социально-психологических условий деятельности. Однако
демографические переменные работников играют в формировании
организационной приверженности незначительную роль, более тесно связан с
приверженностью (особенно аффективной) опыт работы, на который влияют,
в том числе, социально-психологические условия в организации. Результаты
данной работы позволяют сформулировать ряд практических рекомендаций,
которые могут быть использованы в организациях при разработке мер,
направленных на повышение приверженности сотрудников к своей
организации.
В частности, для повышения организационной приверженности
следует обратить внимание на социально-психологические условия
82
деятельности, имеет смысл уделять внимание таким факторам, как социальная
вовлеченность в организацию, сплоченность, воспринимаемая
организационная поддержка, справедливость, доверие к организации и
престиж.
Однако, учитывая различие взглядов на приверженность (и ее
измерение) в отечественной науке, необходим дальнейший анализ и
систематизация данных существующих исследований, а также проведение
новых эмпирических исследований, направленных на изучение факторов
приверженности, в российских условиях.
83
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Андpеева, Г.М. Социальная психология [Текст]: учебник / Г.М.
Андреева. М.: Аспект Пpесс, 2017. – 363 с.
2. Бодров, В.А. Информационный стресс [Текст]: учебное пособие
для вузов / В.А. Бодров. – М.: ПЕР СЭ, 2015. – 352 с.
3. Васильева, И.В., Григорьев, П.Е. Связь лояльности сотрудников и
особенностей корпоративной культуры организации [Текст] / И.В. Васильева,
П.Е. Григорьев // Вестник Омского университета. Серия «Психология». - 2018.
- № 2. - С. 47-52.
4. Гудкова, Т.В. Особенности корпоративной культуры российских
компаний [Текст]: монография / Т.В. Гудкова. – М.: Проспект, 2016. – 168 с.
5. Доминяк, В.И. Лояльность персонала как социально-
психологическая установка [Текст] / В.И. Доминяк // Персонал-Микс. – 2014.
- №5. - С. 73.
6. Доминяк, В.И. Организационная лояльность: модель реализации
ожиданий работника от своей организации [Текст]: дисс. канд. психол. наук:
19.00.05 / В.И. Доминяк. - СПб., 2016. - 281 с.
7. Доминяк, В.И. Организационная лояльность: основные подходы
[Текст] / В.И. Доминяк // Менеджер по персоналу. - 2016. - № 4. - С. 33-37.
8. Доминяк, В.И. Феномен лояльности в разработках зарубежных
исследований [Текст] / В.И. Доминяк // Персонал-Микс. - 2015. - №1. – С. 107-
111.
9. Забелина, Е.В., Сизова, Я.Н. Взаимосвязь типа организационной
культуры с уровнем приверженности сотрудников вуза [Текст] / Е.В. Забелина,
Я.Н. Сизова // Международный научно-исследовательский журнал. – 2015. –
№ 74 (38). – С. 117-120.
10. Занаковский, А.Н. Организационная психология [Текст]: учебное
пособие / А.Н. Занаковский. – М.: ФОРУМ, 2009. – 256 с.