56
Для укрепления финансового состояния предприятия необходимы
радикальные меры по выявлению и устранению причин ухудшения
финансового состояния.
Отчетный объем реализации продукции, работ, услуг в ценах
предыдущего периода в 2017 г. меньше объема реализации в действующих
ценах на 3733 тыс. руб., а в 2018 г. на 12929 тыс. руб.
В ходе анализа влияния цен и физического объема продаж на динамику
выручки от продажи продукции было выявлено, что выручка от реализации
предприятия в 2017 году снизилась на 70775 тыс. руб. или на 28,63 %, а в
2018 г. на 114623 тыс. руб. или 64,96 %.
Снижение выручки от продажи продукции было вызвано в большей
степени за счет интенсивного фактора (изменение физического объема
продаж), что оценивается отрицательно.
Таким образом, анализ экономических показателей деятельности ООО
«Курай» позволяет сделать вывод, что за анализируемый период 2016-
2018 гг. его работа оценивается отрицательно. Данное решение
обосновывается тем, что наблюдается тенденция снижения объема продаж
относительно предыдущих годов. При этом в основном снижение
осуществляется за счет интенсивного фактора.
57
Глава 3. Направления совершенствования финансового состояния ООО
"Курай "
3.1. Мероприятия, направленные на улучшение финансового состояния
предприятия
В ходе анализа были получены следующие показатели, критически
характеризующие финансовое положение и результаты деятельности
организации:
- полная зависимость организации от заемного капитала
(отрицательная величина собственного капитала);
- чистые активы меньше уставного капитала, при этом за период имело
место снижение величины чистых активов;
- значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными
средствами, не удовлетворяет нормативному и находится в области
критических значений;
- коэффициент текущей (общей) ликвидности существенно ниже
нормативного значения;
- коэффициент быстрой (срочной) ликвидности существенно ниже
нормативного значения;
- коэффициент автономии имеет неудовлетворительное значение (0,17);
- коэффициент абсолютной ликвидности существенно ниже нормы;
- отрицательное изменение собственного капитала относительно
общего изменения активов организации;
- активы организации не покрывают соответствующие им по сроку
погашения обязательства;
- крайне неустойчивое финансовое положение по величине
собственных оборотных средств.
Разработка мер в области улучшения управления дебиторской
задолженностью, в том числе формирование принципов кредитной политики
по отношению к покупателям продукции.
58
- определение возможной суммы финансовых средств, инвестируемых
в дебиторскую задолженность по кредиту;
- формирование системы кредитных условий;
- формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация
предоставления кредитов;
- формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности;
- обеспечение использования на предприятии современных форм
рефинансирования дебиторской задолженности.
Снижение себестоимости продукции. Это можно достичь за счёт
использования материалов-аналогов.
Оптимизация логистических цепей компании. Под оптимизацией в
логистике, в первую очередь, понимают снижение потерь. Все управление
цепочками поставок заключается в том, чтобы обеспечить потребителя
наиболее качественным продуктом, то есть продуктом с наименьшими
потерями качества. Для этого цепочки поставок должны быть абсолютно
гибкими, то есть быстро реагировать на изменения внешней и внутренней
среды компании. Но совершенствовать логистические цепи необходимо не
только с потребителями и поставщиками, но и на локальном уровне.
Изменение в кадровой политике предприятия: внедрение системы
стимулов за эффективное выполнение различных видов работ (в том числе за
сокращение непроизводительных процессов и потерь).
Разработка мероприятий по управлению денежными потоками
организации, примеры которых представлены на рисунке 3.
59
Рисунок 3.1. – Примеры мероприятий для управления
денежными потоками
Проведение реинжиниринга бизнес-процессов (в крайнем случае), то
есть полный пересмотр и изменение производственной программы.
60
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных
мероприятий
Для того, чтобы определить наиболее эффективные меры по улучшению
финансового состояния ООО «КУРАЙ» и создать сценарии развития
компании, во-первых, необходимо определить ключевые тенденции в
развитии национальной экономики, а во-вторых, определить тенденции
рынков, на которых продаются продукция компании, и место коммерческой
организации среди конкурентов, а именно на рынках маргарина, майонезов и
соусов. В данном исследовании эти задачи, а иными словами анализ
конкурентоспособности компании выполняется с использованием модели
АДЛ. Последний этап формулировки сценариев развития коммерческой
организации состоит в сопоставлении требований, которые предъявляет
внешняя среда к компании и текущими проблемами финансового состояния
и дальнейшем предложении мер по улучшению финансового состояния
предприятия.
Модель АДЛ стратегического управления компании основана на
модели жизненного цикла отрасли. Отрасль (рынок товара), а соответственно
и товар, проходит четыре этапа: зарождение, рост, зрелость, старение.
Основное теоретическое положение модели АДЛ состоит в том, что и
отдельный вид бизнеса коммерческой организации может находиться на
одной из стадий жизненного цикла, а потому развитие компании на рынке
этого товара необходимо выстраивать в соответствии с текущим положением
предприятия в отрасли.
Отнесение отрасли к той или иной стадии жизненного развития
осуществляется в соответствии с критериями, представленными в таблице
3.1.
Таблица 3.1
Стадии жизненного цикла отрасли (товара)
Фактор
Стадия зрелости
Рождение
Рост
Зрелость
Старость
Темп
-
> ВВП
=< ВВП
< 0
61
прироста
Предсказуемо
сть роста
-
Неопределен
ный
Хорошо
известный
Хорошо
известный
Продуктовая
линия
Базовая
Разнообразна
я
Обновленная
Сужающаяся
Число
конкурентов
Увеличивающе
еся
Большое и
возрастающее
с
последующим
уменьшением
Несколько
постоянных
Уменьшающе
еся
Деление
рынка
Фрагментарное
Фрагментарно
е Несколько
лидеров
Концентраци
я
Дальнейшая
концентраци
я
Стабильность
доли рынка
Низкая
Лидеры,
меняющиеся
позициями
Закрепивши
еся лидеры
Высокая
Постоянство
потребителей
Нет или
небольшое
Умеренное;
агрессивные
покупатели
Установлени
е
определенны
х
покупательс
ких
предпочтени
й
Стабильное
Стартовые
барьеры
Низкие
Относительно
низкие
Высокие
Очень
высокие
Технология
Разработка
концепции и
продукта
Отработка и
расширение
продуктовой
линии
Обновление
продуктовой
линии
Минимально
необходимая
Также, с точки зрения модели АДЛ, необходимо охарактеризовать
позицию компании на рынке товара (отрасли). В модели положение
предприятия может быть:
1. Ведущее. Ведущее положение в отрасли может занимать только одна
компания. Такая компания устанавливает стандарт для отрасли и определяет
действие конкурирующих компаний. Ведущая компания имеет широкий
набор альтернативных вариантов развития;
2. Сильное. Сильно положение компании в отрасли подразумевает, что
компания имеет возможность выбирать стратегии развития независимо от
конкурентов. Такая компания имеет ряд существенных преимуществ перед
62
конкурирующими компаниями. Относительная доля сильной компании на
рынке в 1,5 раза больше, чем у самого крупного ближайшего конкурента, но
абсолютного преимущества у такого компании нет;
3. Заметное. Заметное положение предполагает, что компания имеет
некоторые преимущества перед конкурентами. Это компания которая
принадлежит к отрасли где есть несколько лидирующих компаний, но ни
одна из них не является доминирующей. Если компания занимает
определенную нишу на рынке, то у нее есть область для быстрого роста;
4. Прочное. Прочное положение компании подразумевает, что
компания выпускает продукцию, которая занимает узкую нишу на рынке
(специализация на небольшой части большого рынка или на определенном
типе продукции). Компания может долго сохранять прочное положение, но
имеет ограниченные возможности по его развитию;
5. Слабое. Слабое положение означает, что компании есть ряд слабых
сторон, обусловленные самим видом бизнеса (он может быть слишком
маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания), а
также ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. Такая
компания не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в
отрасли конкуренции;
6. Нежизнеспособное. Компания в таком положении не будет иметь
сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственная возможная
стратегия бизнеса в таком положении, помимо ликвидации - попытаться на
некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо
вариантов рассматривать эту позицию не имеет смысла.
В модели используется матрица размерностью 5x4, в которой
устанавливается соответствие положения компании в отрасли и положение в
отрасли (матрица АДЛ). Матрица АДЛ представлена на рисунке 3.1.
63
Рисунок 3.1. Матрица АДЛ
Цифрами обозначены траекторий направленного развития компании:
1. Естественное развитие;
2. Избирательное развитие;
3. Выживание;
4. Уход с рынка.
Последние две траектории часто объединяют в одну «Доказывать
жизнеспособность».
Планирование осуществляется в три этапа. На первом этапе,
осуществляется стратегическое планирование. Стратегия развития товара
определяется в соответствии с его позицией на матрице ADL. Спектр
альтернативных стратегий или область «естественного выбора» для продукта
предполагает, что товар может быть отнесен к нескольким ячейкам.
На втором этапе, для каждой стратегической позиции, подбирается
точечная позиция, которая выступает как список общих рекомендаций
стратегического характера («инвестировать в данный товар только при
сокращении продаж»»). Данные стратегии представлены в таблице 3.2.
64
Таблица 3.2
Стратегии развития компании по модели АДЛ
Положение
компании
Стадия жизненного цикла отрасли
Рождение
Рост
Зрелость
Старение
Ведущее
- Стратегия на
агрессивный
захват рынка;
- Цель по росту
продаж: выше
рынка;
- Конкурентные
преимущества:
разрабатывать
инновации;
- Уровень
инвестиций:
инвестировать
более высокими
темпами, чем рост
рынка.
- Стратегия
удержания позиции и
сохранения доли
рынка;
- Цель по росту
продаж: удерживать
рост немного выше
или равным рынку;
- Конкурентные
преимущества:
разрабатывать
инновации;
- Уровень
инвестиций:
соответствует росту
компании, только на
поддержание роста.
- Стратегия
удержания позиции и
сохранения доли
рынка;
- Цель по росту
продаж: удерживать
рост немного выше
или равным рынку;
- Конкурентные
преимущества:
сохранять на
существующем
уровне;
- Уровень
инвестиций:
сокращать, только на
удержание доли.
- Стратегия
удержания позиции
и сохранения доли
рынка;
- Цель по росту
продаж: сдерживать
падение рынка;
- Уровень
инвестиций:
Инвестировать
только при
сокращении
продаж.
Сильное
- Стратегия на
агрессивный
захват рынка;
- Цель по росту
продаж: выше
рынка;
- Конкурентные
преимущества:
укреплять
качества товара;
- Уровень
инвестиций:
высокий
- Стратегия
удержания позиции и
сохранения доли
рынка;
- Цель по росту
продаж: удерживать
рост немного выше
или равным рынку;
- Конкурентные
преимущества:
укреплять качества
товара;
- Уровень
инвестиций: средний.
- Стратегия
удержания позиции и
сохранения доли
рынка;
- Цель по росту
продаж: удерживать
рост немного выше
или равным рынку;
- Конкурентные
преимущества:
сохранять на
существующем
уровне;
- Инвестировать
только при
сокращении продаж.
- Стратегия
удержания позиции
и сохранения доли
рынка;
- Цель по росту
продаж: сдерживать
падение рынка;
- Сокращение затрат
для максимизации
прибыли
- Отказ от
реинвестиций
Продолжение таблицы 3.2
Заметное
- Стратегия
ожидания
благоприятной
ситуации для
захвата доли
рынка;
- Цель по росту
продаж: выше
или равный
росту рынка;
- Конкурентные
преимущества:
укреплять
качества
товара;
- Выборочное
инвестирование
в проекты,
которые могут
значимо
- Стратегия
ожидания
благоприятной
ситуации для
захвата доли
рынка;
- Цель по росту
продаж: равный
росту рынка;
- Конкурентные
преимущества:
укреплять качества
товара;
- Выборочное
инвестирование в
проекты, которые
могут значимо
улучшить
конкурентные
преимущества.
- Стратегия
захвата ниш и
дифференциации;
- Цель по росту
продаж: равный
росту рынка;
- Конкурентные
преимущества:
сохранять на
существующем
уровне;
- Сократить
инвестиции до
минимального
уровня.
- Стратегия
сокращения затрат
и подготовки
уходы с рынка;
- Инвестиции
минимальны или
отсутствуют.
65
улучшить
конкурентные
преимущества.
Прочное
- Стратегия
выживания и
сохранения
доли рынка;
- Цель по росту
продаж: равный
росту рынка;
- Конкурентные
преимущества:
укреплять
качества
товара;
- Выборочное
инвестирование
в проекты,
которые могут
значимо
улучшить
конкурентные
преимущества.
- Стратегия захвата
ниш и
дифференциации;
- Цель по росту
продаж: равный
росту рынка;
- Конкурентные
преимущества:
укреплять качества
товара;
- Выборочное
инвестирование в
проекты, которые
могут значимо
улучшить
конкурентные
преимущества.
- Стратегия
захвата ниш и
дифференциации
(при
невозможности
ухода с рынка);
- Цель по росту
продаж: равный
росту рынка;
- Конкурентные
преимущества:
сохранять на
существующем
уровне;
- Инвестиции
минимальны или
отсутствуют.
- Стратегия
сокращения затрат
и подготовки
уходы с рынка;
- Инвестиции
отсутствуют.
Слабое
- Стратегия
либо развивать
конкурентное
преимущество,
либо уходить с
рынка.
- Стратегия либо
развивать
конкурентное
преимущество,
либо уходить с
рынка.
- Стратегия либо
развивать
конкурентное
преимущество,
либо уходить с
рынка.
- Уход с рынка с
минимальными
затратами.
На третьем этапе, осуществляется переход от стратегического
планирования к оперативному. На данной стадии, модель ADL предлагает
набор так называемых уточненных стратегий. Уточненные стратегии
сформулированы в терминах хозяйственных операций и представляют собой
оперативный план реализации стратегии для конкретного продукта с учетом
положения компании в отрасли. Модель ADL предлагает 24 таких стратегии,
а именно:
1. А - Обратная интеграция;
2. В - Развитие бизнеса за рубежом;
3. С - Развитие производственных мощностей за рубежом;
4. D - Рационализация системы сбыта;
5. Е - Наращивание производственных мощностей;
6. F - Экспорт той же продукции;
7. G - Прямая интеграция;
8. Н – Неуверенность;