53
Продолжение таблицы 8
Т4
Отношение собственного
капитала к заемному
30,29
1,05
31,81
Z-счет Альтмана: 44,07
Таким образом, в ходе исследования был сделан анализ финансовой
деятельности ООО «Крафт Групп». Анализ свидетельствует об очень хорошем
финансовом состоянии организации, ее способности отвечать по своим
обязательствам в краткосрочной, и возможно долгосрочной перспективе, а,
следовательно, и об эффективной команде менеджеров. Такие организации
относятся к категории надежных заемщиков, обладая высокой степенью
кредитоспособности.
К сильным сторонам управленческой команды ООО «Крафт Групп»
можно отнести:
1) сплоченность коллектива,
2) хорошую репутацию как команды в целом, так и ее отдельных членов,
3) высокий уровень адаптивности, реакции на изменения внешней и
внутренней среды,
4) высокая работоспособность и ответственность членов команды.
Угрозами для управленческой команды ООО «Крафт Групп» являются:
1) большое количество возможных предложений для решения проблем
от членов команды, а следовательно - большое количество времени на их
обработку,
2) высокая конкурентоспособность других команд,
3) невозможность предугадать действия конкурентов,
4) «утечка информации».
К возможностям управленческой команды ООО «Крафт Групп»
относится:
− возможность использования передовых технологий для поиска и
обработки полезной и необходимой информации,
54
− возможность разумного сотрудничества с конкурентами, так как
имеется хорошую репутацию,
− возможность находить эффективные решения проблем путем их
коллегиального обсуждения.
Для ООО «Крафт Групп» цели планирования управленческих решений
заключаются в повышении производительности и эффективности работы
посредством:
целевой ориентации и координации всех событий в организации;
выявления рисков и снижение их уровня;
разукрупнения и упрощения процессов принятия управленческих
решений;
повышение гибкости, приспособляемости организации к
изменениям.
Представляется естественным в условиях существования данной
организации классифицировать планирование с учетом реализуемой функции
предпринимательства, этапов и фаз рыночного, жизненного цикла.
При этом необходимо четко разделять стратегические и тактические
управленческие решения (табл. 9).
Таблица 9
Отличия тактических и стратегических решений
Область сравнения
Тактические
управленческие
решения
Стратегические
управленческие
решения
1. Масштаб действия
Влияют на один
определенный участок
деятельности
организации.
Являются
однопрофильными.
Влияют на все сферы
деятельности
организации или
затрагивают несколько
областей
(производственная,
финансовая,
коммерческая и пр.)
Являются
многопрофильными.
2.Продолжительность
действия
Краткосрочные, реже
среднесрочные
Действуют в течение
продолжительного
времени.
55
Продолжение таблицы 9
3. Степень
точности в
достижении
цели
Направлены на достижение
одной конкретной цели.
Достаточно точные.
Определяют решение
нескольких целей,
формируются с разной
степенью точности.
4. Объем
информации
Опираются на точную,
достоверную информацию.
Принимаются в условиях
наличия ограниченной
информации общего
характера.
5. Уровень
принятия
решения
Принимаются в
управленческих структурах
организации
Принимаются только
высшим управленческим
звеном
Частота
принятия
решения
Регулярно на различных
уровнях управления
Только при необходимости
изменений перспективных
направлений организации
К числу тактических управленческих решений ООО «Крафт Групп»
можно отнести:
эффективное использование ресурсов и их рациональное
распределение по структурным подразделениям и направлениям
деятельности;
обеспечение объемов инвентаризации объектов,
максимизирующих прибыль в краткосрочном периоде;
формирование ценовой политики;
эффективное использование производственных мощностей;
прекращение, продолжение, расширение или сокращение деятельности;
максимизация прибыли / минимизация убытков в краткосрочном
периоде;
эффективное комбинирование производственных резервов;
формирование ассортимента оказываемых услуг;
определение рынков сбыта услуг.
В составе стратегических решений рассматриваются решения
относительно:
сокращение затрат под воздействием окружающей среды
(клиенты, конкуренты, рыночная конъюнктура);
выбора корпоративной стратегии;
56
формирования собственной позиции в условиях конкуренции;
оценки стратегических партнеров;
анализа инвестиционной привлекательности альтернативных
проектов;
стратегического (долгосрочного) ценообразования;
оценки структуры, прибыльности и рентабельности покупателей и
рынков сбыта;
оценки портфеля заказов и собственных конкурентных
преимуществ;
стратегического анализа широты ассортиментной программы,
эффективности рекламы, качества, организационно-технологического уровня
оказания услуг и его технологии.
На этапе анализа системы внутрифирменного управления были
выделены недостатки в системе внутрифирменного управления,
препятствующие дальнейшему интенсивному развитию организации.
Далее требуется сформулировать организационные проблемы, провести
их логический анализ, выявить корневые проблемы и определить
оптимальные «точки развития» организации, на основании чего можно будет
разработать мероприятия по совершенствованию внутрифирменного
управления в ООО «Крафт Групп».
57
Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ
ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ МЕНЕДЖЕРОВ ООО «КРАФТ ГРУПП»
3.1 Рекомендации по совершенствованию управленческой стратегии
ООО «Крафт Групп»
Разрабатываемая стратегия управленческой команды ООО «Крафт
Групп» должна быть направлена на максимальное использование
предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Формулирование и логический анализ организационных проблем
внутрифирменного управления в ООО «Крафт Групп»:
1. В организации экономическое планирование находится не на
должном уровне.
Планирование – это опирающееся на определенное понимание реалий
формирование образа будущего, и поэтому обязательная предпосылка
воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного
продвижения в решении сложных задач. При соблюдении определенных
правил планирование – наиболее длительная и потому наиболее сложная
форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для
получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его
внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны
ошибочные управленческие решения, чреватые потерями, невосполнимым
деструктивным эффектом.
Процессу внутрифирменного планирования обязательно предшествует
анализ, в том числе анализ ситуации на рынке, анализ текущей и
перспективной позиции предприятия. Целью процесса планирования
являются конкретные управленческие решения, поэтому по окончании
собственно плановой работы осуществляется утверждение (принятие) и
реализация решений.
Контроль является логическим продолжением и завершением всего
цикла планирования и сопровождает весь процесс выполнения планов.
58
Контроль предполагает учет фактических показателей и сравнение их с
плановыми для определения эффективности деятельности предприятия в
целом, а также эффективности планового процесса.
2. Внутрифирменное управление при оказании услуг клиентам
основано на традиционных принципах управления-подчинения: задачи
распределяются между исполнителями руководителем, при этом каждый
исполнитель отвечает только за свой конкретный участок работы, не
взаимодействуя с другими исполнителями. При таких организационных
проблемах существенно снижается качество обслуживания клиента.
Проблема на данном этапе усугубляется отсутствием каких бы то ни
было документально оформленных правил поведения с клиентом, т.е.
корпоративных стандартов обслуживания клиента, поэтому зачастую
обслуживающий персонал ставит свои проблемы выше проблем клиента, не
желая взаимодействовать со специалистами других отделов.
3. Целенаправленный поиск и внедрение новых идей для развития
компании не ведутся, что можно отнести к негативным сторонам менеджмента
ООО «Крафт Групп». Инновационная стратегия не сформулирована. Нет
разработанной маркетинговой стратегии, таким образом, нет понятия, какие
рынки осваивать, как воздействовать на потенциальных клиентов и т.п.
После того, как проведен анализ внутрифирменного управления,
выделены и сгруппированы по значимости внутриорганизационные
проблемы, следует разработка детального плана организационных изменений.
На этапе диагностики внутриорганизационных проблем
внутрифирменного управления ООО «Крафт Групп» было выявлено, что
основными (корневыми) проблемами на данном этапе развития организации
являются:
1) отсутствие разработанных функциональных стратегий;
2) неэффективная организация работы исполнителей,
обслуживающих одних и тех же клиентов, но каждый в рамках своей
компетенции;
59
3) отсутствие системы экономического планирования.
Поскольку отличие концепции внутрифирменного управления от
концепции стратегического управления состоит в том, что в рамках
проблематики внутрифирменного управления не ставится задача разработки
стратегии организации, разработка функциональных стратегий ООО «Крафт
Групп» в качестве мероприятий по совершенствованию внутрифирменного
управления не рассматривается, это вопросы стратегического управления
фирмой.
Таким образом, оптимизация внутрифирменного управления в ООО
«Крафт Групп» должна начинаться с разработки эффективной системы
организации работы исполнителей при обслуживании клиентов.
Для более четкой постановки задач совершенствования
внутрифирменного управления, однако, целесообразно воспользоваться
инструментарием стратегического менеджмента, в частности, таким
инструментом, как SWOT-анализ.
Анализ сильных и слабых сторон ООО «Крафт Групп», возможностей и
угроз со стороны внешней среды сделан в таблице 10.
Таблица 10
SWOT-анализ ООО «Крафт Групп»
Возможности
Угрозы
Внешняя
среда
Совершенствование системы
управления производством
услуг
Достаточный потенциал рынка
услуг для увеличения объемов
продаж.
Внедрение новых технологий
видеоконференц-связи
Амбиции конкурентов на роль лидера
на выбранных сегментах рынка.
Решения государственных органов
РФ.
Риски неплатежей по сделкам.
Сильные стороны
Слабые стороны
Внутренняя
среда
Наличие квалифицированных
кадров.
Территориальная близость к
клиентам.
Индивидуальный подход к
клиенту.
Комплексность оказываемых
услуг, дополнительный сервис.
Отсутствие четко сформулированных
целей и стратегий их достижения.
Отсутствие системы экономического
планирования.
60
На основе матрицы SWOT-анализа можно разработать матрицу
решений, которая представлена в таблице 11.
Таблица 11
Матрица решений на основе SWOT-анализа
Сильные стороны
Возможности организации
1.
Совершенствование
системы
управления
производством
услуг
2.
Достаточный
потенциал
рынка услуг
для
увеличения
объемов
продаж.
Стабильный
рост объема
потребления
услуг
3. Внедрение
новых
технологий
видеоконференц-
связи
1. Наличие
квалифицированных
кадров
1.2. Внедрение
проектной системы
управления
1.2.
Разработать
стратегию
расширения
сбыта
1.3. Внедрение
новой технологии
и обучение
кадров
2. Территориальная
близость к клиентам
2.1. Внедрение
проектной системы
управления
2.2.
Разработать
программу
эффективного
обслуживания
ключевых
клиентов
2.3. Продвигать
новую
технологию
клиенту
3. Индивидуальный
подход к клиенту
3.1. Разработка
корпоративных
стандартов
обслуживания
3.2.
Разработать
программу
эффективного
обслуживания
ключевых
клиентов
3.3. Продвигать
новую
технологию
клиенту
4. Комплексность
оказываемых услуг,
дополнительный
сервис
4.1. Внедрение
проектной системы
управления
4.2.
Разработать
стратегию
расширения
сбыта
4.3. Продвигать
новую
технологию
клиенту
На первое место необходимо поставить решения из квадратов 1×1, т. е.
полученные при пересечении наиболее важных характеристик внешней среды
(возможности, угрозы) и внутренней среды (слабые и сильные стороны). Эти
квадраты следует брать за основу: в них находятся основные политики
61
(функциональные стратегии) организации, а также наиболее значимые
программы и проекты.
На второе место необходимо поставить решения квадратов 1.2 и 2.1, на
третье – 1.3, 2.2, 3.1, на четвертое – 2.3, 3.2 и 4.1, на пятое – 3.3 и 4.2, и на
шестое – 4.3. Решения этих квадратов матрицы следует проверить на
согласованность (непротиворечивость).
Составленная таким образом матрица решений позволяет построить
систему действий, включающую основные направления развития ООО
«Крафт Групп» и наиболее значимые программы и проекты, а также
отдельные крупные мероприятия.
В условиях быстрых перемен, непрерывной инновационной активности
в глобальном масштабе возникает объективная потребность в разработке
новых, «неклассических» приемов внутрифирменного управления, которые
бы лучше отражали условия высокой неопределенности относительно
важнейших стратегических вопросов.
В ООО «Крафт Групп» для работы подбирают специалистов высокой
квалификации, имеющих разнообразный опыт работы.
В управлении в ООО «Крафт Групп» должны быть сформулированы
свои принципы, которые пронизывают всю его практику. Данные принципы
можно разбить на две группы.
Группа принципов I — «Создавать ценность оказываемых услуг для
потребителя»:
создавать ценность для потребителя;
использовать итеративный, основанный на прояснении
характеристик услуг процесс создания ценности;
бороться за высокое качество услуг.
Группа принципов II — «Стиль менеджмента, основанный на лидерстве
и сотрудничестве»:
поощрять поиск, исследования;
62
выстраивать адаптивные команды на основе самоорганизации и
самодисциплины;
упрощать.
Как правило, первоначально неясными могут быть не только
перспективные группы потребителей, но и сами характеристики продукта
(услуги). Поэтому эти характеристики должны проясняться по ходу проекта.
Для решения этой задачи необходимо использовать итеративное
планирование. Каждая итерация – это мелкий, быстрый и недорогой шаг
проекта. Планирование этих шагов осуществляется таким образом, чтобы
быстро и недорого проверить востребованность или невостребованность тех
или иных характеристик оказываемых услуг.
Поскольку в ООО «Крафт Групп» фундаментом эффективного
предоставления услуг является целенаправленное и систематизированное
управление знаниями, нужно создать пытливую культуру и среду, в которой
могли бы работать первооткрыватели, нацеленные на приобретение все новых
и новых знаний.
Команды, реализующие проекты, должны обладать способностью
адаптации к непрерывно меняющейся среде. Для этого должны быть
подобраны «правильные» люди, так как далеко не все чувствуют себя уютно
при изменениях ситуации. Коммуникации в таких командах следует
реализовывать предельно эффективно, поощрять взаимодействие между
людьми. Всех сотрудников нужно вовлекать в процесс принятия решений.
Люди должны обладать способностью к самоорганизации и
самодисциплиной.
Однако одних способностей к самоорганизации и самодисциплине не
достаточно для обеспечения качественного обслуживания клиента.
Сегодня, в условиях стремительно меняющейся экономической
ситуации в России и в мире и серьезной рыночной конкуренции решающим
фактором для эффективной деятельности и развития компании становятся
прочные и доверительные отношения с клиентами.