13
неустойчивых современных условиях. Команда владеет потенциальными
возможностями:
- ведение работы по правилам, составленным на предприятии,
неформальным способом;
- повышение коммуникабельности, производительности, использование
возможностей каждого сотрудника;
- увеличение конкурентоспособности организации.
Результат командной работы определяется степенью прогрессивности
команды по своему составу, нормам и ценностным ориентациям. Та команда,
в которой приоритетным является дух изобретательства и оригинальности,
стремится к новаторскому типу поведения
16
.
На рисунке 2 показаны три основные фактора эффективной работы
команды.
Рисунок 2 – Факторы эффективной работы команды
менеджеров
Новаторский тип поведения организации является важным
преимуществом в конкуренции, его ресурс практически неисчерпаем. Если
ценовая конкуренция сталкивается с множеством ограничений как со стороны
государства, так и бизнес-ассоциаций, то возможности предложения новых
продуктов и услуг, изменения их качества постоянно поддерживаются
16
Киселева С.А., Удалов А.А, Шаповалов С.Ю. Проблемы управления персоналом организации // Актуальные
проблемы современной науки: сб. ст. Международной научно-практической конф. – Уфа, 2014. №-33 – С. 106-
109.
14
достижениями ученых, инженеров, управленцев, нестандартной
мыслительной деятельностью одаренных профессионалов различных
областей знания
17
.
Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от
следующих видов работы:
- управления количественным составом команды;
- управления функциональными обязанностями членов команды;
- распределения функциональных и командных ролей.
Управляя этими видами командной работы, можно контролировать
эффективность командной работы, повышая результативность и добиваясь
успехов в реализации проектов изменений.
Из общих представлений попятно, что эффективность очень малых и
очень больших команд будет меньше, чем при достижении некоторого
оптимума численности, хотя стремление как к уменьшению количества членов
команды, так и к его увеличению оправданно. В первом случае увеличивается
скорость внутрикомандной коммуникации и, следовательно, скорость
выполнения задания. Во втором - включение в команду большего числа
специалистов обеспечит рост качества выполнения задачи. Целесообразно
было бы иметь команду как можно меньше по численности, по достаточную
для того, чтобы компетентность ее членов отвечала требованиям
поставленной задачи.
Эффективность работы команды в значительной степени определяется
личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый
должен быть готов направить все свои способности, опыт и знания на решение
командной задачи
18
.
17
Аширов, Д. А. Организационное поведение / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2015. —
С.22
18
Чарова Ю. К. Функции лидера в успешном управлении командой в организации // Молодой ученый. —
2016. — №11. — С. 1399-1401. — URL https://moluch.ru/archive/115/30446/ (дата обращения: 11.05.2019).
15
Уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание,
навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды,
определяется задачами и методами достижения цели
19
.
Необходимо как можно чаще выполнять оценку соотношения между
результатами работы команды и требованиями к уровню компетентности,
чтобы вовремя обнаружить возможные проблемы и выполнить необходимые
перестановки, организовать обучение и т. д.
Таким образом, управленческая команда — это функциональная группа,
состоящая из взаимодополняющих специалистов-управленцев и
организованная для решения управленческих задач.
1.2 Роли, ресурсы и этапы формирования эффективной команды
менеджеров
Основными составляющими любой организации являются задачи, люди
и управление. Для успешного существования организации необходимо
поддерживать определенный баланс между этими тремя процессами. И
ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит менеджменту
20
.
В течение многих десятилетий организации создавали так называемые
иерархические структуры менеджмента. Для этих структур характерно
следующее принципиальное положение - иерархичность менеджмента, при
которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим.
Содержание, формы и методы менеджмента зависят от иерархического
уровня его осуществления в организации.
Как правило, на предприятии можно выделить три иерархических
уровня менеджмента: высший, средний и нижний (см. рис. 3).
19
Егоршин, А.П., Управление персоналом. 4-е изд., испр. — Н.Новгород: НИМБ, 2016. — С.57
20
Марченко О. И. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Под ред. О. И. Марченко. — М., 2015. —
С.17
16
Рисунок 3 - Уровни менеджмента
Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне
управления находится меньше людей, чем на предыдущем.
Иерархия управления – инструмент для реализации целей фирмы и
гарантия сохранения системы
21
. Чем выше иерархический уровень, тем
больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля
стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и
требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень
– тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности
22
.
Рисунок 4 - Иерархия управления
21
Шапиро С.А., Шатаева О.В., Основы управления персоналом в современных организациях. - М. :
ГроссМедиа, 2015. - С.47.
22
Чуйкин А.М. Основы менеджмента / А.М. Чуйкин. – М: Проспект, 2016.- С.54
17
Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный
характер расстановка конкретных руководителей во главе отдельных
подразделений.
Горизонтально разделенная таким образом управленческая работа
должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в
своей деятельности. Руководителям высшего звена приходится затрачивать
время на координирование работы руководителей среднего звена, которые, в
свою очередь, также координируют работу руководителей нижнего звена, а те,
в свою очередь, координируют работу неуправленческого персонала - людей,
физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое
вертикальное развертывание разделения труда в результате и образует уровни
иерархии менеджмента.
Для создания эффективной команды нужно сначала определить — для
каких целей она формируется. Далее, исход из цели, будет определяться
структура команды, ее состав, критерии набора в нее и тд.
23
Обычно на каждом предприятии создаются команды которые
занимаются:
Рисунок 5 – Компетенции эффективной команды менеджеров
Необходимо отметить, что огромное количество организаций считают,
что формирование эффективной команды зависит только от одного фактора
— насколько грамотен и квалифицирован был сотрудник при приеме на
23
Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Эффективное принятие управленческих решений // Молодой ученый. —
2016. — № 10. — С. 575–578.
18
работу. Но это большое заблуждение. Не всегда проблема привлечения новых
специалистов увеличивает эффективность работы команды — очень часто
этот процесс имеет отрицательный эффект. Главное понять, что недостаточно
нанять высококвалифицированного и грамотного — самое главное
организовать его работу, ведь даже если у команды, в которой не
высококвалифицированные специалисты, есть хороший руководитель, это
будет лучше команды умников без лидера.
При создании команды необходимо учитывать один фактор — это
должны быть единомышленники, каждому отведена своя роль, при отсутствии
одного его может заменить другой, все несут одинаковую ответственность, а
главное — они должны это все понимать
24
.
Выделяют следующие этапы формирования управленческой команды.
1. Определение цели формирования управленческой команды
менеджеров. Видение роли управленческой команды.
2. Принятие решения о лидерстве внутри формируемой
управленческой команды. Повышение готовности лидера к принятию на
себя ответственности за деятельность команды менеджеров.
3. Согласование индивидуальных целей лидера с целями проекта.
Мотивация лидера.
4. Подбор членов управленческой команды с учетом их
индивидуальных особенностей (опыт работы, возраст, основные стратегии
достижения цели, психологические особенности, сильные и слабые стороны
индивида), диагностика сильных и слабых сторон команды.
5. Согласование индивидуальных целей кандидатов в члены
управленческой команды с целями формируемой команды проекта.
Мотивация членов команды.
24
Кирпичникова В. А. Управление качеством и управление персоналом // Управление персоналом. – 2016. -
№6. – С. 40.
19
6. Налаживание коммуникативных связей между членами команды
менеджеров, формирование деловой атмосферы (установление контактов,
вызревание конфликтов, разрешение конфликтов, эффективное
взаимодействие).
7. Распределение функциональных обязанностей между членами
управленческой команды в соответствии с их индивидуальными
особенностями. Согласование властных полномочий, контроля над
финансовыми потоками, социального статуса каждого члена команды
управленцев.
8. Развитие командного взаимодействия. Эффективное
функционирование команды. На этом этапе предусмотрена корректировка
предыдущих семи этапов в соответствии с тактическими и стратегическими
целями.
9. Завершение проекта. Анализ результатов и командного
взаимодействия.
Модель процесса формирования команд включает описание
характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик,
командных характеристик, командных процессов, процессов формирования
команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных
изменений
25
.
Непосредственный результат на выходе - реализованный проект с
запланированными характеристиками как показатель командной
деятельности.
Существуют также и другие внутрикомандные результаты, к которым
могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых
норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний,
25
Шубенкова Е. Управление персоналом: требования систем менеджмента качества // Управление
персоналом. – 2014. - №11. – С. 25.
20
умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение
командной деятельности
26
.
Выделим пять критериев команды как социальной группы,
занимающейся совместной деятельностью.
Первый критерий команды - единство целей, методов, характера
(вида) деятельности.
Рисунок 6 – Первый критерий формирования эффективной
команды менеджеров
Создавая команду для решения определенных целей организации ее
участники должны решать общую задачу всей команды, что прямо могло и
не входить в их личные интересы, но без достижения чего нельзя
удовлетворить и свои личные потребности.
Итак, для команды необходимым является осознание каждым ее
участником своих задач и понимания общей цели, выполнения своих
функций, вытекающих из поставленных задач.
На рисунке 7 раскрыт второй критерий формирования эффективной
команды менеджеров.
Второй критерий – наличие конкретного результата ее деятельности.
26
Богатырева О.Н. Кадровые технологии в системе управления персоналом: учебное пособие. – СПб.:
СПбГТУРП, 2016. – С.49
21
Рисунок 7 – Второй критерий формирования эффективной
команды менеджеров
Команда создается для того, чтобы получить от взаимодействия
составляющих ее личностей новые качества.
Третий критерий – характер процесса выработки решения (рисунок 8).
Рисунок 8 – Третий критерий формирования эффективной
команды менеджеров
Так как команда - это совокупность ее участников, взаимодействующих
между собой, в команде поэтапно проходит коллективный анализ и синтез,
сбор и обработка информации, постановка проблем и их решение. Таким
22
образом, команда управляет сама собой и организацией (предприятием) в
собственных же интересах.
Четвертый критерий – определенный характер взаимоотношений
внутри команды (рисунок 9).
Рисунок 9 – Четвертый критерий формирования эффективной
команды менеджеров
Открытость общения между членами команды увеличивает
производительность.
Пятый критерий – высокая степень ответственности (рисунок 10).
Рисунок 10 – Пятый критерий формирования эффективной
команды менеджеров