23
что зачастую повышает
эффективность работы.
менеджменту, но и не
делает среду более
открытой. Как следствие,
сотрудники в меньшей
степени ощущают себя
частью общего дела и в
меньшей степени могут
проявлять искреннюю
отдачу.
Обучение
Маленький размер и
большое количество
ответственных задач
способствует развитию
сотрудников через
делегирование им
дополнительных
полномочий. Также
постоянный контакт с
основателями и старшим
менеджментом позволяет
находить необычные
решения и перенимать
опыт.
Традиционные системы
обучения, в числе
которых обучение в
сторонних учреждениях,
лекции внутри компании,
помощь коллег и
различные пособия не
отличаются
уникальностью, но имеют
разную степень
эффективности в
зависимости от
работодателя. Тем не
менее, прямого контакта
с руководством и
быстрого всестороннего
изучения специфики
работы компании
добиться крайне сложно
из-за размеров и
формата.
Перенять опыт не представляется возможным, ввиду инновационности
продукта и всю образовательную методологию приходится разрабатывать
самостоятельно. Без больших временных затрат осуществить эту задачу редко
оказывается возможным. Более того, первичными носителями знаний в такой
ситуации являются основатели, из-за чего потребность в их непосредственном
участии в обучении сохраняется достаточно долго. Таким образом,
корпоративная культура выходит на главное место, именно от неё зависит
формирование команды таким образом, чтобы её членами становились не
только умные и образованные люди, но и адаптивные и способные.
Безусловно, это также актуально для каждого молодого проекта, где всё
меняется постоянно, и адаптивность является ключевым условием успеха.
24
1.3. Факторы и инструменты эффективного функционирования команд
менеджеров на коммерческих предприятиях
Эффективность команды следует определять, как соотношение
результата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на создание
команды и руководство. Экономическая целесообразность командных методов
работы далеко не всегда позволяет применять их. Но особенности проектной
задачи весьма благоприятны для успешности командной деятельности.
Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и
дорогостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование и
подбор участников команды. Сформированную группу необходимо развить до
командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные
издержки
25
.
Менеджер проекта должен все выполнить правильно и в нужные
моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком
случае синергия не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся.
При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и
действий, когда усилия участников мобилизуются. В командном коллективе, в
силу его природы, проще сгенерировать инновационные идеи. Команда проекта
способна лучше решать замысловатые проблемы и задачи, возникающие на
стыке отраслевых и управленческих компетенций. Возможностей смелых,
вероятно, даже рисковых решений у проектной команды больше, чем у каждого
ее члена в отдельности, так как в совокупности в команде сильнее опыт и
видение ситуации.
На рисунке 3 приведена модель формирования эффективной команды
проекта.
Этапы формирования эффективной команды проекта включают
26
:
– организационное планирование;
25
Управление проектами: Учебник / Под ред. Е. Роговой. – М.: Юрайт, 2014. – 384 с.
26
Бурков В.Н. и Новиков Д.А. Как управлять организациями [Книга]. - М. : Синтег, 2015
27
Кортелева Н. В. Управление проектами как инновационным процессом / В. Кортелева // Вестник
Восточноукраинского национального университета им. Владимира Даля. - Луганск: Изд-во ВНУ им.. Даля. -
2014. - Вып. 1 (107). - С. 218-224.
25
– кадровое обеспечение проекта;
– создание команды проекта;
– контроль и мотивация трудовых ресурсов.
На этапе организационного планирования определяется качественная
потребность в персонале, и их основные обязанности. На практике одним из
популярных методов определения потребности в персонале является
построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно
показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах,
составляющих бизнес-процесс
27
.
27
Кортелева Н. В. Управление проектами как инновационным процессом / В. Кортелева // Вестник
Восточноукраинского национального университета им. Владимира Даля. - Луганск: Изд-во ВНУ им.. Даля. -
2014. - Вып. 1 (107). - С. 218-224.
26
Рисунок 1. Модель формирования эффективной команды проекта
28
Использование МРФ на разных этапах деятельности дает руководителю
команды облегчить работу при определении состава и формировании команды.
МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы
предприятия с их подробной детализацией, исполнителей работ и функции,
которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.
Заполненная матрица дает представление о сфере обязанностей каждого
работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует
уровень занятости работника. На основе этих параметров можно приступать к
определению качественных параметров для каждой должности, то есть
составляются должностные инструкции каждого работника.
На следующем этапе определяется количественная потребность в
каждой из выделенных ранее должностей. Количество работников по
отдельной категории будет определяться в зависимости от планируемых
объемов произведенной продукции или выполненных работ. Далее происходит
отбор сотрудников и формирование команды
29
.
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми
критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть
специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с
позиций: а) профессиональной деятельности по проекту и б) организационно-
психологического климата деятельности.
а) В профессиональном отношении эффективность – это, прежде всего,
нацеленность команды на конечный результат, инициатива и творческий
подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на
лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение
возникающих проблем дополняют ее характеристику.
б) С позиций организационно - психологического климата эффективной
можно назвать такую команду, в которой:
28
Кортелева Н. В. Управление проектами как инновационным процессом / В. Кортелева // Вестник
Восточноукраинского национального университета им. Владимира Даля. - Луганск: Изд-во ВНУ им.. Даля. -
2014. - Вып. 1 (107). - С. 218-224.
29
Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. – СПб.: Питер, 2015. – 144 с.
27
-неформальная атмосфера;
-задача хорошо понята и принимается;
-ее члены прислушиваются друг к другу;
-обсуждают задачи, в которых участвуют все ее члены;
-выражают как свои идеи, так и чувства;
-конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и
центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
-группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на
голосовании большинства.
30
При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет
свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих
членов. На рисунке 2 представлена модель формирования команд.
Рисунок 2. Переменные для анализа эффективности
команды
31
Она включает описание:
-характеристик задачи,
30
Егоршин А., Филимонова С. Карьера одаренного менеджера М: Логос, 2016 – 251 с
31
Макаренко А. Г. Креативный менеджмент: учебное пособие / А. Г. Макаренко, В. Н. Лазарев. - Ульяновск:
УлГТУ, 2011. - 154 с.
32
Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. – СПб.: Питер, 2015. – 144 с.
31
Макаренко А. Г. Креативный менеджмент: учебное пособие / А. Г. Макаренко, В. Н. Лазарев. - Ульяновск:
УлГТУ, 2011. - 154 с.
32
Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. – СПб.: Питер, 2015. – 144 с.
28
-рабочей структуры,
-индивидуальных характеристик, командных характеристик,
-командных процессов,
-процессов формирования команд,
-изменений в команде, командной деятельности,
-индивидуальных изменений.
Непосредственный результат на выходе –реализованный проект с
запланированными характеристиками как показатель командной деятельности.
Существуют и другие внутрикомандные результаты, к которым могут
быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и
индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений,
навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной
деятельности.
Зарубежные ученые, на основе исследований значительного числа
эффективно действующих команд, выяснили: что же отличает успешную
команду, каковы стимулы успешности, а также каковы препятствия (барьеры) в
достижении эффективности
32
.
Можно выделить шесть стимулов в наибольшей степени
увеличивающих эффективность работы команды:
-наличие профессионального интереса и стимула к работе;
-признание достигнутых результатов;
-хорошие межличностные отношения;
-надлежащее техническое обеспечение и хорошее руководство
командой;
-высокая квалификация сотрудников;
-возможности для профессионального роста.
Основные шесть барьеров, снижающие эффективность:
-неясные цели проекта и направления его реализации;
-недостаточные ресурсы;
32
Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. – СПб.: Питер, 2015. – 144 с.
29
-борьба за власть и конфликты;
-незаинтересованность в проекте высшего руководства организации;
-низкий уровень безопасности труда;
-изменение целей и приоритетов.
Анализ существующих методик оценки эффективности команды показал,
что все методы оценки можно разделить на 2 группы.
1). Метод оценки KPI.
KPI (Key Performance Indicators) – система показателей, с помощью
которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего
с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели
работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей
компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель
системы – сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были
противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других
подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение
стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.
2). Метод оценки компетенций.
К этим методам относятся весьма разнообразные, оценивающие
мотивацию, квалификацию, потенциальные способности и возможности
участников проектной команды.
Наиболее эффективным и наглядным является метод оценки на основе
системы KPI. Для разработки системы показателей на базе KPI в первую
очередь необходимо рассмотреть функциональные обязанности работников
команды, а также определить цели каждого из них. Каждой цели присваивается
свой вес
33
. Затем для каждого сотрудника на плановый период строится
матрица KPI.
Система KPI позволяет оценить эффективность работы как
подразделения, так и каждого отдельного работника. На основе показателей
KPI можно выстроить систему мотивации персонала, которая считается одной
33
Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. – СПб.: Питер, 2015. – 144 с.
30
из эффективных, так как подкрепить интерес сотрудников к достижению
результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к
денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.
Выводы по главе
1. В главе рассмотрены специфика деятельности менеджера,
представлены виды, организационное построение и динамика развития команд.
2 Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее
действия направлены на решение задачи проекта: поиск информации,
выработку решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых,
команда действует в поддержку руководителя проекта и товарищей (важнейшее
здесь – умение слушать, поддерживать и ободрять других).
3. При анализе факторов и инструментов эффективного
функционирования команд командой отмечено, что эффективное
функционирование команды проекта включает в себя контроль за
деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение
проблем и координацию изменений, направленных на повышение
эффективности исполнения проекта..
5. Команда управления проектом наблюдает за деятельностью команды,
улаживает конфликты, решает проблемы и дает оценку работе членов команды.
31
Глава 2. Анализ формирования эффективной команды
менеджеров на коммерческом предприятии «М.Видео»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
«М.Видео» – лидер среди розничных сетей по продаже электроники
и бытовой техники в России и одна из крупнейших европейских компаний
в этом сегменте. Кроме того, «М.Видео» – единственная публичная российская
непродуктовая сеть. С ноября 2007 года торговля акциями ПАО «М.видео»
идёт на ведущих российских биржевых площадках – РТС и ММВБ (тикер:
MVID).
Сеть «М.Видео» основана в марте 1993 года. На весну 2016 года более
379 магазинов сети работают в 161 городе России.
Товарный ассортимент магазинов «М.Видео» превышает 20 тысяч
наименований техники: аудио/видео и цифрового направлений, мелкой
и крупной бытовой электроники, товаров для развлечения
и аксессуаров. Для магазинов «М.Видео» разработан специальный единый
формат торгового зала площадью 1 500–1 800 м
2
.
«М.Видео» активно развивает стратегию интегрированных продаж
(Omni-channel) для унификации товарного ассортимента и создания
бесшовного покупательского опыта в розничных магазинах. Помимо
эффективного формата розничной торговли и ориентированной на покупателя
концепции магазина, компания предлагает клиентам высококлассную
сервисную поддержку под брендом «М.Сервис».
Представим экономическую характеристику ООО «М. видео
Менеджмент» за рассматриваемый период 2014-2016 гг.
Основной вид деятельности – розничная торговля
непродовольственными товарами, специализация на продаже электроники.
32
Основной целью предприятия является получение прибыли, а также
удовлетворение запросов потребителей.
Представим динамику основных технико – экономических показателей в
таблице 2.
Таблица 2
Основные технико – экономические показатели
Показатель
2014 год
2015 год
2016 год
Изменение
за
анализируе
мый
период, "+;
-"
Денежная выручка, тыс. руб.
67353
81728
101032
33679
Прибыль от продажи, тыс. руб.
16753
12928
9832
-6921
Среднегодовая стоимость
производственных основных
средств, тыс. руб.
5331
4761
6092
761
Среднегодовая стоимость
оборотных средств,тыс. руб.
11477
10508
10805
-672
Среднегодовая численность
работников, чел.
1318
1325
1315
-3
Повышение объемов продажи продукции и улучшение экономических
показателей произошло при положительной динамике роста денежной
выручки. В 2016 году размер денежной выручки составил 101032 тыс. руб., что
на 33679 тыс. руб. больше значения 2014 года. За счет приобретения ряда
объектов коммерческой недвижимости среднегодовая стоимость основных
средств увеличилась на 761 тыс. руб. Среднегодовая стоимость оборотных
средств уменьшилась на 672 тыс. руб. Среднегодовая численность работников
предприятия сократилась на 3 человека за рассматриваемый период.
Исходя из экономической характеристики предприятия, очевидно, что
для оценки хозяйственной деятельности ООО «М. видео Менеджмент» в
долгосрочной перспективе необходим анализ финансового состояния.
Изучив бухгалтерский баланс, представим состав и структуру имущества
ООО «М. видео Менеджмент» в таблице 3
34
34
Источник: Бухгалтерская финансовая отчетность ООО «М. видео Менеджмент»