33
Таблица 3
Состав и структура имущества предприятия (по данным
бухгалтерского баланса)
Актив
2014 г.
2015 г.
2016 г.
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
Внеоборотные активы
Результаты исследований
и разработок
88
1,54
64
1,27
39
0,62
Основные средства
5331
93,09
4761
94,35
6092
96,12
Отложенные финансовые
активы
247
4,31
160
3,17
153
2,41
Прочие внеоборотные
активы
61
1,07
61
1,21
54
0,85
Итого по разделу 1
5727
100
5046
100
6338
100
Оборотные активы
Запасы
2619
22,82
2822
26,86
3377
31,25
Налог на добавленную
стоимость по
приобретенным
ценностям
10
0,09
10
0,1
10
0,09
Дебиторская
задолженность
6903
60,15
4335
41,25
4804
44,46
Денежные средства и
денежные эквиваленты
1869
16,28
3298
31,39
2502
23,16
Прочие оборотные
активы
76
0,66
43
0,41
122
1,13
Итог по разделу 2
11477
100
10508
100
10805
100
Баланс
17204
−
15554
−
17143
−
Во внеоборотных активах наибольшую долю занимают основные
средства. Результаты исследований и разработок уменьшаются, если в 2014
году они составляли 1,54% во внеоборотных активах, то в 2015 году его доля
сократилась до 1,24%, а в 2016 году до 0,62% . Такая же тенденция
наблюдается и в отложенных активах, каждый год происходило уменьшение в
2015, по сравнению с 2014, на 1,14%, а в 2016 на 1,9% .
34
Прочие активы составляют малую часть внеоборотных активов, но и в
них происходят изменения, 2014 год 1,07%, 2015 год 1,21% и в 2016 году
происходит уменьшение на 0,4%. Доля основных средств напротив
увеличилась в рассмотренном периоде, 2014 год 93% от общего объема
внеоборотных активов, в 2015 году 94%, а в 2016 году произошло увеличение
на 2% (96%).
В оборотных активах самую большую часть составляет дебиторская
задолженность. В рассмотренном периоде наблюдается тенденция увеличения
доли запасов в оборотных активах в среднем на 4%, если в 2014 году они
составляли 23%, то в 2015 году уже 27% , а в 2016 году они занимали уже 31%.
Уровень дебиторской задолженности довольно не стабилен, 2014 году её доля в
оборотных активах составляла 60%, в 2015 году произошел резкий спад на 18%,
а в 2016 году немного вырос (на 3%).
Денежные средства в 2014 году составляли 16%, в 2015 году произошел
резкий скачек до 31% (выросла доля на 15%), но в 2016 снова произошел спад
на 8% (т. е. доля составила 23%. Прочие оборотные активы составляют
наименьшую часть оборотных активов, 2014 год 0,66%, 2015 год 0,41% и в
2016 году происходит увеличение на 0,72%.
В таблице 4 рассмотрен состав и структура источников формирования
имущества предприятия
35
.
Таблица 4
Состав и структура источников формирования имущества
предприятия
Пассив
2014 г.
2015 г.
2016 г.
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
Капитал и резервы
Уставный капитал
(складочный
капитал, уставный
фонд, вклады
товарищей)
50
0,3
50
0,38
50
0,39
Добавочный капитал
(без переоценки)
546
4
546
4
546
4
35
Источник: Бухгалтерская финансовая отчетность ООО «М. видео Менеджмент»
35
Резервный капитал
25
0,19
25
0,19
25
0,19
Нераспределенная
прибыль
12370
95
12624
95
12349
95
Итог по разделу 3
12991
100
13245
100
12970
100
Долгосрочные
обязательства
Отложенные
налоговые
обязательства
63
100
81
100
70
100
Итог по разделу 4
63
100
81
100
70
100
Краткосрочные
обязательства
Кредиторская
задолженность
4150
100
2228
100
4103
100
Итог по разделу 5
4150
100
2228
100
4103
100
В разделе «Капитал и резервы» не происходит значительных изменений.
В «долгосрочных обязательствах» 100% занимают отложенные средства на
протяжении всего рассмотренного периода, в 2014 году они составили 63 тыс.
руб., в 2015 сумма увеличилась на 30% (81 тыс. руб.), а в 2016 году
уменьшилась до 70 тыс. руб. (или на 14%). Раздел «краткосрочная
задолженность» включает в себя только кредиторскую задолженность, которая
в 2014 году составила 4150 тыс. руб., в 2015 году уменьшилась до 2228 тыс.
руб. (или на 46%), но в 2016 году вернулась практически на уровень 2014 года –
4103 тыс. руб. (увеличилась на 54%). Баланс имеет похожую динамику, 2014
год. 17204 тыс. руб., 2015 год 15554 тыс. руб. (уменьшился на 10%) и в 2016
году вернулся почти на прежний уровень и составил 17143 тыс. руб.
(увеличился на 10%).
Отсутствуют счета, на которых отражаются кредиты, взятые
организацией. Из этого можно сделать вывод, что ООО «М. видео
Менеджмент» не пользуется краткосрочными и долгосрочными кредитами, но
у них существует кредиторская задолженность перед поставщиками,
бюджетом, внебюджетными фондами (таблица 5).
Таблица 5
Состав и структура кредиторской задолженности
Счет
2014
2015
2016
Наименование
тыс.
%
тыс.
%
тыс.
%
36
руб.
руб.
руб.
Расчеты с поставщиками
1881
51
278
16
2065
54
Рез. по сомнительным
долгам
136
4
72
4
191
5
Налоги и сборы
549
15
450
26
282
7
Расч. по соц. страхованию
293
8
261
15
353
9
Расчеты по оплате труда
808
22
657
38
954
25
Итого
3667
100
1718
100
3845
100
Основную часть кредиторской задолженности составляют расчеты с
поставщиками (более 50%), меньше приходится на расчеты по оплате труда.
Исключением стал 2015 год, в котором наибольшую часть задолженности
составили расчеты по оплате труда (38%), на втором месте –налоги и сборы
(26%) и на третьем – расчеты с поставщиками (16%). 2015 год отличился
наименьшей суммой кредиторской задолженности в рассмотренном периоде.
Рассмотрим состав и структуру основных средств предприятия
(Таблица 6).
Таблица 6
Состав и структура основных средств предприятия
Показатель
2014 г.
2015 г.
2016 г.
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
Здания, сооружения и
передаточные устройства
2726
53
2653
58
2586
44
Машины и оборудование
2277
44
1818
40
2787
47
Транспортные средства
119
2
93
2
534
9
Производственный и
хозяйственный инвентарь
3
0,06
2
0,04
1
0,02
Итого
5125
100
4566
100
5908
100
В 2015 году по сравнению с другими сократились основные средства
предприятия. В 2014 и 2015 годах большую часть основных средств составляли
здания, сооружения и передаточные устройства, меньше составляла часть
машины и оборудование, а в 2016 году большую часть уже составили машины
и оборудование, а на втором месте “здания, сооружения и передаточные
устройства. В 2016 году произошло существенное увеличение числа
транспортных средств, машин и оборудования, на 7 % и произошло
существенное сокращение здания, сооружения и передаточные устройства.
37
Также стоит рассмотреть состав и структуру оборотных активов
(Таблица 7).
36
Таблица 7
Состав и структура оборотных активов предприятия
Оборотные
активы
2014 г.
2015 г.
2016 г.
тыс.
руб.
% к
итогу
тыс.
руб.
% к
итогу
тыс.
руб.
% к
итогу
Запасы, в том
числе
2619
23
2822
27
3377
32
сырье, материалы
и другие
аналогичные
ценности
2039
−
2011
−
2662
−
готовая
продукция и
товары для
перепродажи
580
−
811
−
715
−
Дебиторская
задолженность
6903
61
4335
41
4804
45
Денежные
средства
1869
16
3298
32
2502
23
Итого
11391
100
10455
100
10683
100
Дебиторская задолженность составляет набольшую часть структуры
оборотных активов предприятия в рассмотренном периоде. Запасы с каждым
годом увеличиваются. Максимальная дебиторская задолженность была в 2014
году. В динамике денежных средств в 2015 году наблюдается резкий скачок на
16% (2014 год ДС = 16%), но в 2016 происходит снижение до 23%.
Максимальный итог наблюдается в 2014 году, в 2015 произошло снижение на
8%. В 2016 году существенных изменений итога не наблюдается.
Анализ основных финансово– экономических показателей показал, что
они стабильны по всем позициям.
Во внеоборотных активах наибольшую долю занимают основные
средства. Результаты исследований и разработок уменьшаются, если в 2014
году они составляли 1,54% во внеоборотных активах, то в 2015 году его доля
сократилась до 1,24%, а в 2016 году до 0,62% . Такая же тенденция
36
Источник: Бухгалтерская финансовая отчетность ООО «М. видео Менеджмент»
38
наблюдается и в отложенных активах, каждый год происходило уменьшение в
2015, по сравнению с 2014, на 1,14%, а в 2016 на 1,9% .
Прочие активы составляют малую часть внеоборотных активов, но и в
них происходят изменения, 2014 год 1,07%, 2015 год 1,21% и в 2016 году
происходит уменьшение на 0,4%. Доля основных средств напротив
увеличилась в рассмотренном периоде, 2014 год 93% от общего объема
внеоборотных активов, в 2015 году 94%, а в 2016 году произошло увеличение
на 2% (96%).
В оборотных активах самую большую часть составляет дебиторская
задолженность. В рассмотренном периоде наблюдается тенденция увеличения
доли запасов в оборотных активах в среднем на 4%, если в 2014 году они
составляли 23%, то в 2015 году уже 27% , а в 2016 году они занимали уже 31%.
Уровень дебиторской задолженности довольно не стабилен, 2014 году её доля в
оборотных активах составляла 60%, в 2015 году произошел резкий спад на 18%,
а в 2016 году немного вырос (на 3%).
Денежные средства в 2014 году составляли 16%, в 2015 году произошел
резкий скачек до 31% (выросла доля на 15%), но в 2016 снова произошел спад
на 8% (т. е. доля составила 23%. Прочие оборотные активы составляют
наименьшую часть оборотных активов, 2014 год 0,66%, 2015 год 0,41% и в
2016 году происходит увеличение на 0,72%.
Такие показатели работы являются отличным результатом работы.
2.2. Модель формирования эффективной команды менеджеров на
коммерческом предприятии ООО «М. видео Менеджмент»
Рассмотрим модель формирования эффективной команды менеджеров
на коммерческом предприятии ООО «М. видео Менеджмент».
Управление коммерческим предприятием ООО «М. видео
Менеджмент» призвано обеспечить эффективное и планомерное использование
ресурсов для достижения целей деятельности фирмы. Управление состоит из
взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации, контроля и
39
координации. Реализация каждой из них включает в себя типовые элементы
управленческого цикла, общие для всех функций менеджмента.
Каждая функция является неотъемлемой составляющей при организации
любой работы, и, говоря об актуальности функций для современного бизнеса,
сложно выделить отдельную функцию, т.к. каждая из них дополняет другую и
отсутствие одной из них может привести к тому, что поставленная цель не
будет достигнута.
Планирование является начальной стадией, которую необходимо
правильно обозначить для эффективности дальнейших действий.
Организация как функция менеджмента, направленная на формирование
управляющих и управляемых систем, а также связей и отношений между ними,
обеспечивает упорядоченность технической, экономической, социально-
психологической и правовой сторон деятельности каждого субъекта
хозяйствования.
Мотивация – побуждение работников к высокопроизводительной
деятельности для достижения целей организации ООО «М. видео
Менеджмент».
Без контроля невозможно выявление соответствия функционирования
предприятия установленным стандартам и другим нормативам, выявление
допущенных отклонений от принятых решений и определение причин их
невыполнения.
Аналогично отсутствие в системе организации функции
координирования приведет к несогласованности действий всех звеньев
управления, невозможности поддержания и совершенствования режима работы
предприятий и т.д.
Создание эффективной команды необходимо для успеха деятельности
ООО «М. видео Менеджмент». Популярность новаторских креативных
проектов, реализуемых внутри компании, растет. Правда, сотрудники редко
проявляют инициативу в разработке новых предложений, поэтому обычно
проект спускается сверху — от генерального или коммерческого директора.
40
Представим организационную структуру ООО «М. видео Менеджмент»
на рисунке 3.
Рисунок 3. Организационная структура ООО «М. видео
Менеджмент»
На ООО «М. видео Менеджмент» организационную основу
юридического оформления составляют следующие документы:
-Устав, который утверждается учредителем.
Органами управления Общества являются:
- Общее собрание;
- Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).
Общее собрание
учредителей
Генеральный директор
Коммерческий директор
Управляющий сетью
магазинов
Кадровая служба
Бухгалтерия
бухгалтер
Менеджеры по продаже
Кассиры
Отдел маркетинга и
рекламы
Отдел продаж
Отдел закупок
41
Главным управляющим ООО «М. видео Менеджмент» является
генеральный директор. В его подчинении находится все линейные
и функциональные руководители.
В подчинении у генерального директора находятся коммерческий
директор, главный бухгалтер, управляющий, начальник отдела маркетинга и
рекламы, начальник кадровой службы. Коммерческий директор определяет
перспективы развития ООО «М. видео Менеджмент», отдел закупок ищет
новых поставщиков, обеспечивает высокое качество продукции и улучшение
ассортимента.
Рассмотрим алгоритм формирования эффективной команды на таком
коммерческом предприятии как ООО «М. видео Менеджмент».
В первую очередь, необходимо понимать, что нередко рядовые
работники встречают новую идею в штыки, опасаясь перемен и возрастающего
объема задач. Поэтому может появиться проблема с формированием
эффективной команды и управлением ею.
Чтобы сотрудники не испытывали давления, коммерческому директору
лучше выступать в качестве ментора, а не руководителя группы. Чтобы
снизить риски коммерческий директор грамотно определяет роли участников
команды.
Шаг 1. Формирование эффективной команды
Группа единомышленников, безусловно, будет работать эффективнее,
чем принудительно собранная команда. Однако помните: единомышленники —
не значит друзья, проекту могут и не пойти на пользу приятельские отношения
между участниками. Они могут покрывать огрехи друг друга или выполнять
разный объем работ. Например, один участник команды то и дело просит
коллегу подменить его (и не откажешь — приятели ведь). А усталость тем
временем накапливается, возникает скрытый конфликт.
Поэтому необходимо формировать команду из сотрудников разных
отделов, которые нечасто общаются между собой. Необходимо выяснить, кто
способен внести вклад в развитие нового проекта. Это могут быть и молодые
42
амбициозные сотрудники, и опытные менеджеры по продажам, открытые
новому и готовые сменить фокус деятельности, и ключевые специалисты.
KPI для менеджера по продажам. Линейные руководители отделов
рекомендуют пять-шесть потенциальных участников команды из их
подчиненных. При первом же мозговом штурме станет понятно, сложилась
команда или потребуются замены. Если хочется видеть в команде
определенного сейлз-менеджера, а он отказывается, необходимо искать
индивидуальный подход. Желательно заинтересовать его не деньгами — это
будет ассоциироваться с дополнительной работой. Можно предложить
повышение статуса (особенно если это проверенный, опытный работник с
хорошими показателями), расширение полномочий (возможность принимать
решения по продвижению продукта и привлечению новых клиентов), участие в
закрытых совещаниях.
Шаг 2. Распределение ролей Для формирования команды используется
методику «кельтского колеса», которая нередко применяется сейчас для
диагностики коллектива. Она основана на условной типизации в зависимости
от соотнесения сотрудника с одной из сторон света, каждой из которых
соответствует определенный набор качеств. Так, «люди севера» способны
управлять и вести за собой, «люди юга» сплачивают коллектив, отвечают за
настроение в нем, «люди востока» генерируют идеи и выстраивают стратегию,
«люди запада» претворяют план в жизнь.
Предполагается, что в созданной эффективной команде должно
поддерживаться равновесие всех четырех сторон. Конечно, трудно найти
человека, строго соответствующего какому-то одному типу, — можно тяготеть
и к двум-трем типам одновременно. Однако качества, присущие одному типу,
могут доминировать, а свойства другого будут менее заметными. Как создать
рекламу и заставить ее работать на 100% Как правило, если сотрудник
совмещает несколько ролей, на «кельтском колесе» они будут располагаться
последовательно.