12
четыре: становление, рост, стагнация, угасание. Самая распространенная и
главная ошибка, которая совершается при подборе членов команды, это когда
человек не соответствует стадии развития организации (таблица 1).
Таблица 1
Влияние типа сотрудника на коллектив
Стадии
развития
организации
Предпочтения члена команды (на какой стадии развития
системы предпочитает работать)
Первая
Вторая
Третья
Первая
Оптимальное
влияние
Немного тормозит
развитие компании,
пытаясь делать все по
правилам. В то же
время вносит некоторый
конструктив, охлаждая
горячие головы
энтузиастов первой
стадии
Снижает
энергетику
команды. Не
может работать
сам в постоянно
изменяющихся
условиях, не
способен помочь
другим
Вторая
Вносит хаос.
Вместо того чтобы
обдумать ситуацию,
действует по
принципу "лишь бы
начать, а там видно
будет"
Оптимальное влияние
Препятствует
новациям
Третья
Выглядит
беспомощно, не
понимает и не
принимает правил
игры. Может
допустить
бестактность, не
соблюдает
дистанцию между
подчиненными и
руководителями
Часто является
источником
конфликтов.
Сотрудники обычно
считают таких людей
беспокойными
карьеристами, которые
не дают спокойно жить
ни себе, ни людям. О
таких часто говорят:
"Горе от ума"
Оптимальное
влияние
Чтобы правильно построить работу коллектива, нужно опираться на три
принципа: 1. учет типологии сотрудников; 2. наличие правил поведения в
коллективе (обращение друг к другу; порядок решения рабочих вопросов; как
вносить предложения по работе; правила общения со смежными
подразделениями компании, клиентами, партнерами; правила поведения при
проверках; правила пребывания в помещении; неформальные отношения в
коллективе); 3. единые стандарты работы [81, с. 78].
13
Основу процесса командообразования должны составлять следующие
факторы - наличие общей цели групповой работы, социально-психологическая
совместимость всех членов группы и наличие специальных компетенций у
каждого члена группы [118, с. 20].
Действительно, для того, чтобы создать эффективную команду, вначале
необходимо перед группой поставить общую цель, которая бы ее объединяла.
При этом желательно, чтобы люди, включенные в группу, не конфликтовали
друг с другом. Не обязательны отношения симпатии, просто должны
отсутствовать межличностные деструктивные конфронтации. Ну и помимо
этого все люди, составляющие группу, должны быть специалистами в своей
области, обладать специальными компетенциями.
Следующим необходимым этапом построения эффективной команды
является разработка отлаженной системы коммуникации между членами
группы. Без наличия налаженных коммуникативных связей невозможно
дальнейшее развитие.
Отдельной важной составляющей командной работы можно отметить
необходимые компетенции членов группы, такие как способность членов
группы оперативно анализировать существующую ситуацию и принимать
эффективные управленческие решения.
Следует особо отметить, что контроль деятельности членов команды
должен строиться на основе личной ответственности каждого ее члена как за
свой объем работы, так и за общегрупповые показатели и принятие
общегрупповых решений. Все члены группы должны понимать, что
положительный результат приводит к поощрению каждого члена группы, а
отрицательный - соответственно к наказанию.
В качестве наивысших этапов развития группы и основных критериев
различия хорошо функционирующей группы и команды выделяются
следующие: признание каждого члена группы как личности и наличие высокой
степени самосознания у каждого члена группы и группы в целом. Только
команде присущ учет индивидуальных особенностей и потребностей каждого
14
члена группы при построении внутригруппового, внутрикомандного
взаимодействия. Только в настоящей команде наблюдается такая ситуация, при
которой при наличии общих целей группы недопустимо игнорировать
индивидуальные цели каждого. Если у группы появляется самооценка,
самоконтроль, высокая степень самоорганизации деятельности членов группы
и группы в целом, нацеленность на самосохранение и саморазвитие, тогда
можно говорить о превращении просто хорошо функционирующей группы в
настоящую команду [118, с. 22].
Создание команды является сложным творческим процессом,
требующим значительных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Ли
Якокка отмечает, что "все хозяйственные операции можно в конечном счете
свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом
месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов
мало что удается сделать" [124, с. 17]. Не всегда руководитель обладает
необходимыми навыками для формирования команды, поэтому специалисты по
управлению персоналом часто рекомендуют возлагать работу по
формированию команд на кадровые службы организации. Руководитель может
пользоваться помощью кадровых служб, но все же именно руководитель
выступает лидером и координатором этого процесса. Он должен выработать
единую систему ценностей как фундаментальную основу организационной
культуры, поставить вдохновляющие цели, воодушевить на достижение
выдающихся результатов, создать необходимые для этого условия.
Командообразование - это процесс формирования группы
единомышленников и последующей координации ее деятельности,
осуществляемый лидером для достижения поставленных целей [63, с. 17].
Выделим ряд следующих принципов эффективного функционирования
команды:
1. Отождествление членами команды личных и групповых целей и
интересов, взаимная ответственность за действия каждого из них. При этом
возникает синергетический эффект, при котором физические и
15
интеллектуальные усилия одного работника умножаются на усилия других, и
сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для
обычной рабочей группы специалистов. Разделение труда в команде
осуществляется в зависимости от складывающихся условий деятельности: в
каждой проблемной ситуации выполнять рабочие операции поручается тому,
кто способен сделать это наилучшим образом. Наличие команды помогает
упростить линейно-функциональную иерархию и сделать структуру
организации более динамичной.
2. Конгруэнтность структур коллектива, при которой каноническая
организационная структура управления совпадает с неформальной структурой
деловых межличностных отношений. Практически этот принцип трудно
осуществим, поэтому стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива
являлся и его неформальным лидером.
3. Оптимальный размер команды, обеспечивающий норму
управляемости. Традиционно нормой управляемости считается наличие в
команде от пяти до восьми подчиненных - такое оптимальное количество
членов команды обеспечивает более высокую эффективность принятия
решений и взаимодействия, нежели слишком малая или слишком большая по
размеру команда [63, с. 18].
Можно выделить 7 основных групповых признаков (критериев)
командообразования: наличие общего видения, социально-психологическая
структура, коммуникативная среда, ролевая структура, ответственность и
контроль, необходимые компетенции и статус членов группы
командообразования [119, с. 22].
Основными факторами для создания команды являются:
- необходимость повышения скорости принятия решений. Обеспечение
большей гибкости организационной структуры;
- возрастание сложности деятельности. Усиление значения
специализации и, как следствие, необходимость повышения качества
взаимодействия;
16
- возрастание конкуренции на рынки труда. Необходимость
высоконадежных систем отбора, подготовки, адаптации, развития и
стабилизации персонала;
- возрастание значения неденежной мотивации, развитие теории
вовлекающего менеджмента;
- увеличение нагрузки (информационной, эмоциональной, физической),
что приводит к необходимости развития системы дублирования, взаимопомощи
и взаимозаменяемости.
Формирование команды необходимо в тех случаях, когда хотя бы
несколько из перечисленных утверждений присутствуют на предприятии:
- руководителю необходимо найти дополнительные нематериальные
ресурсы для повышения эффективности сотрудников;
- руководителю необходимо повысить творческую активность
сотрудников;
- существует необходимость изменения корпоративной культуры,
правил поведения, норм;
- личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями
предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие;
- наличие непонимания и несогласованности целей предприятия на
разных уровнях иерархии;
- существует неэффективное распределение функций - у одних
возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;
- руководство уделяет недостаточно внимания оценке деятельности
подчиненных: система мотивации построена односторонне (только
материальное стимулирование или наказание);
- возникновение непонимания сотрудниками того, что на данный
момент происходит на предприятии;
- отказ сотрудников от обучения, повышения квалификации;
- при конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных,
уходить от ответственности [100, c. 102].
17
На основе анализа существующих моделей формирования команды и
данных эмпирического исследования можно предложить следующую модель
формирования команды в современной организации (рисунок 1) [75, с. 33].
Рисунок 1. Модель формирования команды в современной
организации
На начальной стадии процесса командообразования проводят
диагностирование коллектива. Проведение организационной диагностики
предприятия позволяет выяснить цели и задачи предприятия, для решения
которых необходимо командное взаимодействие руководителей; уточнить
состав участников тренинга командообразования; подготовить план тренинга,
максимально приближенный к запросам руководителя предприятия [30, c. 27].
Во время проведения организационной диагностики выясняются групповые
нормы и правила предприятия. Выявляются формальные и неформальные
коммуникации между сотрудниками предприятия. Происходит уточнение в
I этап. Подготовительный.
Выявление целей, задач и способов проведения работы по
командообразованию, предварительные беседы с сотрудниками
II этап. Образовательный.
Формирование базы знаний о командной работе и способах взаимодействия в
команде (проведение лекций, семинаров и дискуссий)
III этап. Тренинговый.
Повышение уровня взаимодействия между сотрудниками, сплочение
коллектива, выявление лидеров, аутсайдеров, расширение навыков решения
нестандартных ситуаций, повышение мотивации на достижение
коллективных целей, снятие стресса, усталости, моделирование бизнес-
процессов, повышение эффективности бизнес-коммуникаций
IV этап. Послетренинговый.
Сопровождение: наблюдение за работой сформированной команды,
коррекция работы (при необходимости)
IV этап. Контроль.
Руководитель наблюдает за процессами, происходящими в команде,
осуществляет поддержание командного духа и следит за наличием всех
необходимых ресурсов
Процесс командообразования
18
контексте деятельности предприятия целей и задач, для решения которых
необходимо командное взаимодействие [30, c. 179].
Следующим этапом в программе командообразования является
подготовка плана тренинга командообразования по результату проведенной
организационной диагностики.
Результатом внедрения программы командообразования на предприятии
является:
1. Усиление креативности в области командных взаимодействий.
2. Формирование понимания общих целей и задач предприятия и
соотнесения их с личными целями и задачами сотрудников.
3. Осознание взаимозависимости в достижении целей и задач
предприятия и удовлетворения личных потребностей сотрудников.
4. Улучшение психологического климата.
5. Повышение работоспособности и дисциплины.
6. Усиление лояльности сотрудников.
7. Устранение барьеров при прохождении информационных потоков,
уменьшение искажения информации.
8. Улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками.
9. Проявление и разрешение конфликтных ситуаций.
10. Появление новых форм мотивации персонала.
11. Повышение потребности персонала в дополнительном обучении и
применении полученных навыков на практике.
12. Прорыв в развитии новых направлений деятельности предприятия
[25, c. 153].
В процессе командообразования существенное значение имеет
мотивационная политика [1, с. 59].
19
1.3. Мотивация как способ формирования команды
Вопросы мотивации и стимулирования трудовой деятельности
интересовали людей с давних времен. В преданиях и мифах можно найти
множество историй, в которых цари держат награду перед глазами героя и
заносят меч над его головой и это ни что иное, как древняя теория мотивации –
«метод кнута и пряника», которая применяется до сих пор. Долгое время
считалось само собой разумеющимся, что люди будут благодарны за все, что
позволило бы им и их семьям выжить. Постепенно жизнь людей стала
улучшаться, и управляющие начали понимать, что простой «пряник» не всегда
заставляет человека трудиться усерднее [1110, с. 122].
В современной экономической литературе выделяют содержательные и
процессуальные теории мотивации. Представим описание теорий по группам
(рис. 2).
Рисунок 2. Теории мотивации
Теории мотивации
Теория двух факторов
Процессуальные
Теория ожидания В.Врума
Теория справедливости
Дж. Адамса
Теория постановки целей
Э.Лока
Комплексная процессная
теория М.Порта и
Э.Лоулера
Теория иерархии
потребностей
Теория потребностей
существования отношений,
роста К.Альфреда
Содержательные
Теория мотивационных
потребностей
20
В основе содержательных концепций мотивации находятся потребности
человека, то есть ощущение нехватки чего-то, без чего он ощущает состояние
дискомфорта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое он желает
преодолеть [6766, с. 162]
При осознании потребностей у человека возникает желание их
удовлетворить, а, следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать.
Однако интерес становится мотивом для активных действий только в том
случае, если человек уверен в том, что достичь желаемого ему по силам.
Анализ различных подходов к мотивации позволяет выделить в них
общее: все они подчеркивают важность потребностей высокого порядка, и
менеджеру необходимо обращать внимание на них, не игнорируя потребности
низкого порядка, которые также должны удовлетворяться. Так как все
потребности подразделяются на экономические; социальные и
организационные, то должны быть и методы воздействия на каждый из этих
типов потребностей и соответствующая система стимулов.
Существует достаточно большое количество способов стимулирования
и мотивации персонала. Но в общем виде все методы мотивации
подразделяются на экономические и неэкономические. Экономические
базируются на личной материальной заинтересованности работников в
результатах труда, неэкономические связаны с потребностями в
самоутверждении, власти, признании работника со стороны коллектива, а
также на психологическом воздействии на работников [86, с. 21]
Существуют пять основных групп методов мотивации персонала:
экономические, социальные, психологические, организационные и правовые. В
рамках этих методов управления можно выделить индивидуальную групповую
(коллективную) и общественную мотивацию.
Экономические методы мотивации - это различные системы
эффективных денежных поощрений и штрафных санкций, устанавливающие
непосредственную зависимость материальной обеспеченности человека от
результатов его труда [54, с. 79]
21
В качестве основных социальных (или социологических) методов
предполагаются методы управления социальной активностью, нормативным
поведением и индивидуально-личностным поведением, а также методы
социального регулирования, пропаганды и агитации [45, с. 136]. При переходе к
рыночным отношениям социальные методы потеряли своё значение и
полностью уступили место экономическим методам. Но именно защита
экономических и социальных интересов трудящихся, соблюдение принципов
социальной справедливости становится целью социальных методов управления
в условиях рынка.
Психологические методы управления наиболее сложны по содержанию
и базируются на глубоком познании законов поведения человека, основанных
на структуре его личности, скрытой от непосредственного наблюдения.
Важнейшие из психологических методов управления – это методы
психологического побуждения (мотивации), гуманизация труда,
профессиональный отбор, ориентация и обучение, социально-психологические
методы [36, с. 86]
К организационным (или организационно-административным) методам
относятся: прямое административное указание; нормы; дисциплина;
административная ответственность; взыскания; поощрения [34, с. 85]
Правовые методы управления. Право - это совокупность определённых
норм, устанавливаемых и обеспечиваемых государством, его силой и
средствами. В условиях становления правового государства правовые методы
управления приобретают особую значимость, поэтому все другие
организационные мероприятия должны базироваться на соответствующей
нормативной основе. В трудовых коллективах устанавливаются и
неформальные правила поведения, отражающие специфические отношения в
них. Мотивационный механизм должен учитывать эти отношения, но они не
должны идти вразрез с правилами нормативного поведения [18, с. 168].
В общем виде мотивацию следует рассматривать как процесс - создания
условий, оказывающих воздействие на поведение человека. Вообще