22
Вход: Задача и возможное
вознаграждение
Оценка: Сравнение входа с
потребностями, мотивами и
возможностями
Новые задачи
Вознаграждение
мотивационный процесс можно рассматривать с точки зрения трех подходов к
мотивации.
1. С позиции процессного подхода, суть которого представлена
схематически (рис. 3) [10, с. 15].
Рисунок 3. Суть процессного подхода к мотивации
2. С точки зрения содержательного подхода к мотивационному процессу
(рис. 4) [10, с. 16]
Рисунок 4. Суть содержательного подхода к мотивации
3. Общий подход который объединил 1 и 2, а также с точки зрения
четких этапов человек осознав задачи и возможное вознаграждение за их
решение, соотносит эту информацию, со своими потребностями и
возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает
определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к
конкретному результату. Весь этот процесс показан схематически (рис. 5).
Данная схема является общей схемой мотивационного процесса [11, с. 145].
Движущая сила
деятельности
людей
Потребности
Осознание
Интерес
Желание
удовлетворять
потребности
Нехватка чего-либо
вызывающая
дискомфорт
Мотив
Возможность
удовлетворить
потребность
Потребности
Поведение
личности
Решение об активных действиях
- эффективная работа или
бездействие
Восприятие ситуации
Ожидание развития ситуации
Оценка своих возможностей и
выбранного типа поведения
Оценка вознаграждения других
23
Рисунок 5. Общая схема мотивационного процесса
Целый ряд процессуальных теорий описанных много выше, говорят о
том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование
людей [28, с. 178].
Охарактеризуем более подробно мотивационный процесс. Теоретически
он может быть представлен в виде шести следующих одна за другой стадией.
Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный
характер, так как в реальной жизни нет столь чёткого разграничения стадий и
нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как
разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части,
может быть приемлема и полезна приводимая модель [70, с. 35].
Первая стадия – возникновение потребности. Потребность проявляется в
виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает.
Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека того,
чтобы он нашёл возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения.
Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность
возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности
устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость
что-то сделать, что-то предпринять.
Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек
фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что
24
получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит
увязка четырёх моментов:
что я должен получить, чтобы устранить потребность;
что я должен сделать, чтобы получить то, что я желаю;
в какой мере я могу добиться того, чего я желаю;
насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
Четвёртая стадия – осуществление действия. Человек затрачивает
усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете,
должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить
потребность, также может происходить корректировка целей.
Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия.
Проделав определённую работу, человек либо непосредственно получает то,
что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может
обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то,
насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от
этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление
мотивации к действию.
Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени
снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает
устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности,
человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности,
либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению
потребности.
Знание логики процесса мотивации не даёт существенных преимуществ
в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые
усложняют и делают неясным процесс практического развёртывания
мотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов.
Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного
процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие
потребности инициируют его. Потребности находятся между собой в сложном
25
динамическом взаимодействии. При этом составляющие этого взаимодействия
могут изменяться во времени, изменяя направленность и характер действия
мотивов, поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры
человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в
поведении и реакции человека.
Ещё одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого
конкретного человека уникальным, является различие инновационных структур
отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных
людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У
одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным,
у других же оно может быть относительно слабым. Возможна и другая
ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение
результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет
добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим
по силе действия с мотивом на соучастие в современных действиях. В этом
случае данный человек будет вести себя по-другому [89, с. 141]
Высокая мотивация персонала это важнейшее условие успеха
организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на
работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без
заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их
стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно
поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся
управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной
отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие
результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их
мотивацией, все же значение мотивации очень велико.
Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему
они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних
случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других - тратят
время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают
26
руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует
людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных
результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.
Для понимания трудового поведения человека и построения
обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех
психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в
основе мотивации. Принципы мотивации подразделяются на общие и частные.
К общим принципам мотивационной деятельности можно отнести
общие принципы управления в целом. Общие принципы управления
характеризуются тем, что имеют универсальный характер и воздействуют на
все сферы управления и на все отрасли народного хозяйства [88, с. 159].
1. Принцип целенаправленности предопределен сущностью программно
– целевого управления и предполагает чёткую постановку целей перед каждым
предприятием и каждым его подразделением.
Принцип целенаправленности предполагает не только постановку целей,
но и соотнесение этих целей с необходимыми ресурсами. При этом важно не
только обеспечить увязку целей с главными ресурсами, необходимыми для их
достижения, но и акцентировать внимание на самом слабом звене, которое
может помешать достижению целей.
2. Принцип планомерности управления тоже связан с программно-
целевым управлением и предусматривает составление программы действий, её
реализацию. Планомерность проявляется в нормализации условий работы и её
распределении между исполнителями, в координации действий исполнителей и
их инструктировании, а также в организации учёта и контроля за выполнением
каждой работы и программы в целом. Реализация этого принципа на практике
придаёт плановую организацию всей системе управления.
3. Принцип компетентности означает знание менеджером объекта
управления или, по крайней мере, его способность воспринимать
компетентную консультацию специалистов при принятии решений. Принцип
компетентности связан с горизонтальным разделением труда по функциям.
27
4. Дисциплина является неотъемлемым принципом управления, которая
должна присутствовать в любой системе управления на любом уровне.
Дисциплина предполагает безусловное выполнение указаний руководителя,
должностных обязанностей, инструкций, приказов и других директивных
документов. Дисциплина не должна стеснять инициативу работников и
оставлять место для творческого отношения к работе.
5. Принцип стимулирования предполагает, прежде всего, мотивацию
трудовой деятельности на основе использования материальных и моральных
стимулов.
6. Принцип иерархичности предусматривает вертикальное разделение
управленческого труда, то есть выделение уровней управления и подчинение
низших уровней управления высшим. Этот принцип учитывается при
формировании организационных структур управления, при построении
аппарата управления, при расстановке кадров.
Все принципы управления тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены
[113, с. 13]
Частные принципы мотивации существуют наряду с общими. Ниже
приведены примеры некоторых частных принципов:
1. Следует побуждать к деятельности своего подчиненного и заставить
его, в свою очередь, побуждать к деятельности своих подчиненных (принцип
иерархии);
2. Следует учитывать, что стимулы меняются в зависимости от
контингента работников и стоящих перед коллективом задач и ситуаций;
3. Следует учитывать, что главная привлекательность труда –
творческий характер;
4. Следует обеспечить участие персонала в планировании деятельности
и показать прямую зависимость материального вознаграждения от финансовых
результатов деятельности фирмы;
5. Признание заслуг, благодарность за выполненную работу;
28
6. Следует постоянно отмечать ценность и значение для коллектива
каждого работника;
7. Всемерно воспитывать у работников «чувство локтя» - чувство
сопричастности к делам коллектива (корпоративный дух);
8. Следует разрабатывать систему стимулов применительно к специфике
коллектива, постоянно их обновлять [116, с. 55]
Проводя эксперименты и разного рода исследования, Герцберг
совместно с другими экспертами выработал пятнадцать критериев
мотивирующей организации труда.
1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это
относится к тому, кто требует действия от других.
2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за неё,
удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам
деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами).
3. Каждый на своём рабочем месте хочет показать, на что он способен.
Он хочет доказать свои способности и значимость. Он не хочет, чтобы в тех
вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его
участия.
4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя каких-то
результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-
то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится к
работнику, и к группе. Нередко руководители приписывают себе результаты,
добытые их подчинёнными. Это портит климат в коллективе.
5. Практически каждый имеет свою точку зрения на то, как можно
улучшить свою работу, её организацию. Он хочет реализовать свои цели и не
боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.
6. Людям нравится ощущать свою значимость.
7. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованная цель,
достижение которой работник сам перед собой ставил или в формировании
которой он принимал участие, вложил больше личной энергии.
29
8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый, хорошо
работающий сотрудник, с полным правом рассчитывает на признание и
поощрение и материальное, и моральное.
9. По, тому, каким образом, в какой форме и с какой скоростью
сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная
значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще.
Если их доступ к информации затруднён, если информацию они получают с
опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается
готовность к труду.
10. Сотрудникам не нравится, чтобы решения об изменениях в их работе
и на рабочих местах, даже если эти решения позитивны, принимались без их
ведома, не учитывая их знания и опыт.
11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. К
тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить
коррективы в свои действия.
12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа
выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.
13. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые
знания. Повышенные требования, дающие шанс для дальнейшего развития,
принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.
14. Сотрудники резко реагируют, если их старания и полученные ими
лучшие результаты приводят только к тому, что их ещё больше нагружают,
особенно если это никак не компенсируется в денежном отношении. Прибыль,
которую вы можете получить благодаря заинтересованной работе своих
сотрудников, возникает не из охоты за секундами, а из возможностей
самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто
работает.
15. Позволяет ли работа самореализоваться. Есть ли возможность
большего пространства для инициативы в организации, для индивидуальной
30
ответственности работников в процессе принятия и реализации решений [105,
с. 14]
Каждый руководитель в своей управленческой деятельности
сталкиваясь с трудностями, которые, по его оценке, коренятся в том, что работа
малопривлекательная, должен по этим пятнадцати пунктам проверить, можно
ли создать соответствующие условия. Сделать это не всегда просто, и в
определённых обстоятельствах требуется помощь специалистов. Однако иногда
для получения существенных результатов достаточно и небольших
организационных изменений. Кроме того, вовсе не обязательно соблюдение
всех пятнадцати условий, к тому же это вряд ли возможно. Необходимо
локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации на базе
разработки ощутимой и частной программы действий.
31
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И МОТИВАЦИИ ТРУДА В
ООО «СИБИРЬ»
2.1. Общая характеристика организации
Общество с ограниченной ответственностью «Сибирь» (далее –
Общество, ООО «Сибирь», организация) действует с 10.07.1996 г. Срок
действия общества неограничен.
Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на
основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
Общество является коммерческой организацией.
Участниками Общества являются: Гороховик Михаил Антонович и
Трунов Александр Викторович, каждый из которых владеет по 50% процентов
доли в уставном капитале.
Уставный капитал Общества составляет 50 000 руб.
Генеральным директором Общества является Трунов Александр
Викторович.
ОГРН 1022402477228 от 10 октября 2002 г.
ИНН/КПП 2465042328 / 246501001
Юридический адрес: 660131, Красноярский край, город Красноярск,
улица Гайдашовка, 6.
Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета
на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет
круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском
языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки
со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной
идентификации.
Общество является собственником принадлежащего ему имущества и
денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным
имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и учредительными
документами Общества обязательственные права по отношению к Обществу.