56
менеджерам используя правильное распределение ролей, выраженных в коде
PAEI сосредоточиться на решении проблем и событий, касающихся развития
и дальнейшей эффективности деятельности любой организации, в том числе
и ЗАО «ПРОКОНСИМ». Описанные концепции жизненных циклов -
являются центральными моделями при проведении системного
представления об организационных отношениях в системе непрерывного
профессионального развития, делая различные акценты на навыках и
компетенциях руководителей.
Следовательно, с применением данной методики должны меняться
практические подходы к содержательному наполнению программ подготовки
руководителей с целью обеспечения их преемственности и синхронизации
управления в краткосрочных и долгосрочных периодах. Соответствующим
образом структурные компоненты управленческой деятельности ЗАО
«ПРОКОНСИМ» в процессе своего взаимодействия будут образовывать
более целостную и динамично развивающуюся структуру управления,
представляющую «управленческий многогранник», действующий в широком
социальном диапазоне (рисунок 5).
57
Рисунок 5. Обеспечение охвата всех компетенций и взаимосвязи
направлений управленческого многогранника
Таким образом, совокупностью последовательно реализуемых и
взаимосвязанных блоков и направлений, представленных в виде
«управленческого многогранника» обеспечит быструю реакцию
предприятия на изменения внешней и внутренней среды, определяя
аналитическую, рациональную деятельность, направленную на решение
задач, связанную со стратегическим планированием. Тем не менее,
формирование коллективного, рефлексивного мышления предопределит
развитие прочной культуры, моделируя поведенческие техники отношений
между людьми, выраженные в согласованности во взаимодействии
командной работы топ-менеджеров. Также уменьшится административная
дистанция между уровнями управления, посредством сохранения
целостности на выходе, обеспеченной сбалансированным развитием
компетенций, идентифицируемых с принятой и реализуемой стратегией для
58
перспективных быстроразвивающихся подразделений.
1. Вторым этапом является целенаправленное социально
психологическое воздействий, активизирующее процессы взаимодействия в
деятельности руководителей.
По результатам проведенного исследования в ЗАО «ПРОКОНСИМ»,
было выявлено, что деятельность вышестоящих руководителей нередко
тесно связана с излишней загруженностью вопросами, которые должны
решаться на нижестоящих уровнях управления. Материал, полученный в
результате опроса, может являться основой для понимания причин
неэффективной работы подразделений в компании, для определения
функциональных ограничений и противоречий в системе управления. В
результате анализа полученных данных выделяются области,
свидетельствующие о проблемных зонах организации, которые могут
оказывать значительное влияние на функционирование и тенденции ее
развития. В этой связи, более подробно необходимо остановиться на
применении технологии «социометрии». Данная методика позволит сделать
моментальный срез динамики сложившихся внешних и внутренних
организационных взаимодействий для того чтобы впоследствии использовать
полученные результаты для переструктурирования элементов.
Посредством освоения социометрических методик, в процессе
создания самоуправляемой команды руководителей формируется
способность организовываться и управлять своей деятельностью в
соответствии с характерологическими свойствами личности: выполнять свои
функции и задачи должным образом, повышать уровень социальной
направленности и активного отношения личности к управлению внешней и
внутренней локализации контроля в процессе получения конечного
результата. В связи с этим в сознании топ-менеджеров компании
оптимизируется степень вовлеченности в непосредственное управление
текущими процессами. Задача управленческой команды должна
59
складываться из решений, направленных на разработку «правил игры», их
пересмотр при необходимости, выработку маркетинговой, управленческой и
кадровой политики, а также принятие стратегических решений (рисунок 6).
Рисунок 6. Самоуправляемые команды в организационной структуре
Таким образом, внедрение системы самоуправляемой управленческой
команды приведет к оперативному управлению, в котором решения будут
осуществляться в максимальной близости от места их реализации. Еще более
важным является то, что такая передача ведет к увеличению скорости
принятия и реализации неотложных решений, предусматривая
перераспределение нагрузки. Передача оперативного управления это не
одномоментный акт наделения сотрудника новыми полномочиями, а процесс
систематического, планомерного и последовательного расширения круга
решаемых задач. Процессы интеграции обеспечивают структурированность,
согласованность, позволяющие рассматривать оптимальную стратегию
поведения как единое целое. Данные ориентиры, имеют положительное
60
содержание, ведущее к упрощению и развитию прочной организационной
структуры.
Третьим этапом является процесс функционирования управленческой
команды для овладения новыми методами и навыками в области управления
на основе механизма принятия и разработки управленческих решений.
На сегодняшний день в деятельности компании ЗАО «ПРОКОНСИМ»
в понимании руководителей не наблюдается единого понимания процесса
управленческого решения. Деятельность предприятия сосредоточена на
традиционной системе внутрифирменного учета, которая не позволяет
объективно оценивать результаты управленческого анализа, а также
выступает как источник затяжной, неэффективной модели информационного
обмена. В традиционных условиях профессиональной деятельности,
творческая активность руководителей и специалистов зачастую сдерживается
по тем или иным причинам, среди которых существенное место занимают
разнообразные барьеры: коммуникативные, психологические, социальные и
т.д.
Процесс принятия и разработки управленческих решений, в первую
очередь, зависит от миссии организации и от изменяющейся внешней среды,
которая зачастую диктует правила выживания. Необходимость принятия
решений возникает на всех этапах жизненного развития организации и
связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности, где
сами решения в современной экономике имеют, подчеркнуто, коллективный
характер, поскольку всегда вписываются в структуры, объединяющие
участников между собой и, следовательно, моделируют их выбор.
Необходимость принятия решений возникает на всех этапах жизненного
развития организации и связана со всеми участками и аспектами
управленческой деятельности.
Подходя к вопросу о том, зачем предприятию нужна управленческая
команда, можно выделить два фактора, критически важных в современной
61
действительности:
• Скорость принятия решений;
• Скорость внедрения (исполнения решений).
Именно они влияют на эффективность работы компании. Чем быстрее
в организации принимаются и внедряются решения, тем она более
конкурентоспособна. Исходя из определения команды как
структурированной группы участников, совместно управляющих своими
ресурсами для достижения единых целей, естественно представить, что
команда - это та структура, где принимаются не чисто экономические
решения, а, в первую очередь, взаимоопределяющие, структурированные
социально-экономические решения.
Рассматривая применение управленческой команды в системе
управленческих связей, важно отметить, что результативным вариантом
перехода к коллегиальной форме обсуждения проблем может служить
периодическое проведение на предприятиях совещаний с элементами
деловых игр. Так, например, в этом контексте можно использовать довольно
известные в практической деятельности многих зарубежных компаний
«мозговой штурм» и «кейс-метод», позволяющие убрать определенные
барьеры, выступая в качестве дискуссии, которая помогает высвободить
творческую энергию и, включить людей в интерактивную коммуникацию,
приобщая их к активному поиску нестандартных, нетрадиционных идей.
Рекомендуемые методики обеспечивают сформулировать четкий смысл
совместной деятельности: свободный обмен накопленной информации и
доступ к алгоритмам решения проблем, что особенно важно в условиях
жесткой конкуренции, а также процесс своевременного и качественного
управленческого анализа в целях повышения финансово-экономических
показателей компании.
Данные технологии имеют большую значимость, так как полезны не
только для коллективного решения проблем на деловом совещании, но также
62
для развития смысловой компетентности руководителей при генерировании
идей. В результате этого формируется рост мышления, что приведет к
эффективной информационной системе (рисунок 7), стабильному успеху и
пониманию более глубоких причин в сложившейся конъюнктуре,
трансформируя распространенные управленческие стереотипы и убеждения.
Рисунок 7. Эффективная модель информационного обмена
Можно сделать вывод, что рост информированности обеспечит
руководителей необходимой информацией о состоянии каждой из основных
функциональных областей: состояние рынка, производства, финансов и т.д. В
такой интегрированной автоматизированной корпоративной
информационной системе все необходимые планово-управленческие
функции выполняются совместимыми между собой программами,
соединенными в единую вертикально-ориентированную сеть для
поддержания и развития стратегических управленческих решений.
Помимо этого управленческие решения смогут выступать как новая
информационная возможность для обработки данных в долгосрочной
перспективе развития предприятия. Это приведет к тому, что ориентация на
долгосрочные цели компании, позволит создать и внедрить стратегический
63
внутрифирменный учет, способствующий более стабильному
программноцелевому планированию, что особенно важно, учитывая
стремительный характер изменений, которые быстро нивелируют
краткосрочные преимущества и традиционные взгляды (рисунок 8).
Рисунок 8. Стратегический внутрифирменный учет
Таким образом, с применением указанных методик деятельность
руководителей позволит правильно организовать и скоординировать работу
всех подразделений, посмотреть на деятельность предприятия комплексно,
разбивая на этапы операции и действия каждого сегмента и участка
организации, расположить необходимые ресурсы, исполнителей, нормативы,
ограничения и соответствующие результаты деятельности.
Четвертым этапом является техника построения прочной культуры
социального доверия, основанной на воздействии лидера- руководителя и
участников команды.
Для внедрения командного управления на предприятии ЗАО
«ПРОКОНСИМ», необходимо желание самого генерального директора
64
изменить свои привычные стратегии руководства, а также стремиться
сохранить коллектив профессионалов. В деятельности организации каждый
сотрудник строго старается придерживаться занимаемого места в
должностной иерархии, действующей при условии сильного формального
руководителя, подавляющего инициативу сотрудников, понижая степень
доверия и уважения. Управляющая должность создает для руководителя
необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически
пытается сузить процесс влияния на людей с позиции неформально-
психологического поведения. Социальные характеристики эффективной
команды, как функционального целого, определяются высокой интеграцией,
основывающейся на интенсивном и продуктивном взаимодействии членов
команды между собой и с командным лидером. Межличностные и
профессиональные отношения в эффективной управленческой команде
зависят от степени доверия в команде, и, в особенности, от доверия к лидеру.
Повысить доверие к лидеру-руководителю по любой из этих позиций
возможно при помощи практических действий, качество результата которых
можно будет достаточно легко и быстро оценить, но переход на этот этап
может быть возможен лишь в том случае, когда формальный лидер ослабит
свое руководство. Так, например именно методика Стивена Р. Кови
«взаимного доверия и уважения» говорит о том, что руководитель в процессе
своей повседневной деятельности в зависимости от ситуации должен уметь
исполнять разные роли:
1. Штурман - формирует общее видение целей и систему ценностей,
определяет курс, учитывая постоянные изменения, которые происходят
вокруг и находя новые возможности;
2. Образец - для подражания с точки зрения человеческих качеств.
Личность, которая заслуживает полное доверие. «Учитель не тот, кто учит, а
тот, у которого учатся»;
3. Помощник - создает и, когда необходимо, меняет структуры,
65
процессы, условия, которые обеспечивают эффективность работы каждого;
4. Вдохновитель - выявляет и направляет способности каждого на
достижение результатов, а не на процессы и методы. Поощряет свободу,
ответственность, инициативу и творчество, признает право на ошибку.
Таким образом, развивая рассмотренные качества, лидер-
руководитель позволит оптимально соотнести централизацию и
децентрализацию управления, с нарастанием в системе управленческих
отношений персонифицированных форм взаимодействия между
руководителями (рисунок 9).
Рисунок 9. Выбор ключевых компетентностей лидера-
руководителя на стадии становления управленческой команды
Представленная схема отражает особенности реализации лидерских
функций в управленческой команде. Профессиональная компетентность
лидера-руководителя будет составлять три типа взаимосвязанных
компетентностей - организационной, эмоциональной и экспертной.
Конкретно под этими компетентностями подразумевается то, что в
распределении функций в команде большое значение имеет процесс