65
бортом». Данный пробел устранила российская компания UNI, выпустившая
уникальный программный продукт – Система 4П: Офис Монитор 2.0
68
.
Система позволяет автоматизировать практически все аспекты кадровой
деятельности. С помощью системы можно получать оперативно сведения о
структуре организации, информацию о сотрудниках. Помимо того, система
позволяет автоматизировать полностью процесс сбора и обработки
информации по использованию доступа и рабочего времени в организации.
Система объединяет в себе: систему управления персоналом;
внутрикорпоративный информационный портал; контроль физического доступа
в организацию (систему внутренней безопасности, что может быть актуально в
производственных помещениях).
Также система выполняет основные две функции в качестве
внутрикорпоративного интернет-портала: является интерактивной средой
общения и средством обратной связи сотрудников и руководства (таким
образом, ликвидируется еще одно слабое место ресторана – отсутствие
эффективных коммуникаций), служит источником актуальной информации для
сотрудников ресторана.
Неоспоримым преимуществом является тот факт, что система за счет
встроенной системы публикаций позволяет использовать полученные
материалы с минимальными временными затратами на сайте ресторана.
Система предоставляет возможность вести совместную работу, проводить
опросы и голосования и т.д. В качестве кадровой системы Офис Монитор дает
возможность структурировать и хранить персональную информацию о
сотрудниках, соответственно, существенно облегчается формирование отчетов
(как персональных, так и по подразделениям). Иными словами, система
позволяет создавать наиболее комфортные условия для работы сотрудников
всех уровней, сформировать корпоративную культуру «третьего тысячелетия».
68
4П: Офис-Монитор 2.0 [электронный ресурс]//Каталог информационного обеспечения предпринимательства.
– режим доступа: http://www.binfo.ru/main/products.asp?product_id=171 (дата обращения 24.03.2019)
66
3.2. Расчет эффективных затрат на формирование и развитие
кадрового потенциала по результатам предложенных мероприятий
Далее проведем экономический расчет запланированных мероприятий
(см. табл.3.2).
Таблица 3.2
Экономический расчет затрат программы
Вид затрат
Ответственное
лицо
Сумма
Итого
за год
(руб.)
Реорганизация
организационной структуры
и внедрение процессного
управления
Директор,
специалист по
кадровой работе
В рамках
должностных
обязанностей
-
Развитие корпоративной
культуры ресторана
Директор,
специалист по
кадровой работе
В рамках
должностных
обязанностей
-
Затраты на приобретение и
установку системы 4П:
Офис Монитор
Специалист по
кадровой работе,
бухгалтер
20 000
20 000
Годовой бюджет на
проведение корпоративных
мероприятий и праздников
Один из линейных
руководителей
20 тыс. премия по
результатам года
ответственному
лицу+100 тыс. на
проведение
мероприятий
120 000
Оптимизация процедуры
найма
Специалист по
кадровой работе
В рамках
должностных
обязанностей
-
Оптимизация сервисной
деятельности
Линейные
руководители
В рамках
должностных
обязанностей
-
Участие в семинарах и
конференциях, повышение
квалификации персонала
Директор,
специалист по
кадровой работе
-Участие в научных
конференциях и
семинарах – 20 тыс.
в года;
-самообразование
сотрудников –
отсутствие затрат;
-подписка на
профильные
журналы для
ресторана – 5 тыс. в
год
25 000
Итого:
165 000
Рассмотрим возможную полученную прибыль:
67
При анализе отзывов посетителей ООО «Хуторок» определены
следующие результаты (см. рис. 3.3).
Рисунок 3.3.Результаты анализа отзывов 100 посетителей ресторана
«Хуторок» по вопросу: «Посоветовали бы они знакомым посетить этот
ресторан?»
Таким образом, очевидно, что в случае повышения культуры сервиса
дополнительно возможно привлечь 35-65% от численности посетителей.
Учитывая, что в год количество посетителей колеблется в пределах 22 тыс.
человек, а средний размер чека составляет 500 рублей, можно рассчитать
потенциальный дополнительный доход:
-минимальная дополнительная выручка-22000/100*35*500=3850 тыс.
рублей. Умножаем на рентабельность ресторана(23,7%)=912450 руб.;
-максимальная дополнительная выручка-22000/100*65*500=7150 тыс.
рублей. Умножаем на рентабельность – 1694550 руб.
Очевидно, что предполагаемые доходы полностью компенсируют
затраты. Для компенсации годовых затрат на предложенные мероприятия
необходимо дополнительное обслуживание следующего количества
посетителей:
Количества посетителей, необходимое для компенсации
затрат=165 000/(500*0,237)≈1400 посетителей.
Таким образом, очевидна эффективность предложенных мероприятий.
35%
35%
30%
Посоветовал бы
Нет. Не стал бы советовать
Затрудняюсь ответить
68
Выводы по главе: таким образом, для решения проблем управления
персоналом предложены следующие мероприятия:
-решение проблем организационной структуры с внедрением процессного
управления;
-развитие корпоративной культуры ресторана;
-развитие системы материальной и нематериальной мотивации
персонала;
- оптимизация процедуры найма персонала в ресторан;
- оптимизация культуры сервисной деятельности;
-внедрение специализированной информационной системы для
повышения уровня информационного обеспечения.
Расчет экономической эффективности показал эффективность
предложенных мероприятий.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целью работы являлась разработка направлений и методов формирования
и развития кадрового потенциала на предприятии общественного питания. В
процессе работы заданная цель достигнута. На основании полученных
результатов можно сделать следующие выводы.
Кадровый потенциал предприятия общественного питания в большинстве
исследований относится к важнейшему фактору обеспечения
конкурентоспособности. Категория «кадровый потенциал» позволяет
рассмотреть сотрудников не как простых участников производства, а как
движущее неотъемлемое начало производственного процесса, «носителя»
общественных потребностей и т.д. Наиболее емкое определение кадрового
потенциала - совокупность качественных и количественных характеристик
персонала, которые определяют его производительные возможности и
используются для достижения целей организации с учетом ее экономического,
инновационного, материально-технического потенциала. Иными словами,
кадровый потенциал предприятий общественного питания представляет собой
не только сами кадры, но и определенный уровень их совместных
возможностей, которые необходимы для достижения цели.
Кадровая политика на предприятиях общественного питания направлена
в первую очередь на приведение кадрового потенциала в соответствие с целями
и задачами развития предприятия. Структурными элементами кадровой
политики являются: разработка общих принципов кадровой политики,
организационно-штатная политика, информационная политика, финансовая
политика, политика развития персонала (один из определяющих элементов
развития кадрового потенциала), оценка результатов деятельности. В процессе
разработки составных элементов кадровой политики важно оптимально
сочетать организационно-штатную, финансовую, информационную политику и
в первую очередь – политику развития персонала, как основной элемент
развития кадрового потенциала.
70
При рассмотрении организационно-экономической характеристики ООО
«Хуторок», очевидно, что деятельность ресторана характеризуется быстрым
оборотом и высокой рентабельностью, повышением технико-экономических
показателей.
Кадровая работа в ресторане имеет особенности и проблемы. Основными
характеристиками кадровой работы в ресторане являются: индивидуальная
форма труда. Учитывая, что залы ресторана не очень большие, данная форма
наиболее приемлема; производственный персонал предприятия имеет
специальное образование и разряды, обладает квалификацией и навыками для
выполнения конкретных функций; прием на работу осуществляется на
конкурсной основе по результатам квалификационных испытаний, процесс
отбора осуществляется поэтапно; процедура приема, увольнения, оформления
документации по движению персонала, учет персонала возложен на
специалиста по кадровой работе.
В ресторане отмечается немало проблем управления кадрами:
-проблемы организационной структуры управления: высокий уровень
нагрузки на линейных руководителей; сложность коммуникаций; авторитарный
стиль руководства;
-достаточно высокая текучесть персонала:
-практически полное отсутствие повышения квалификации персонала,
доля персонала с высокой квалификационной категорией составляет только
13%.;
- практически полное отсутствие системы мотивации персонала: на
предприятии практически отсутствует система адаптации персонала, не развита
система наставничества, имеются проблемы в адекватной оплате трудовой
деятельности, практически отсутствует система моральной мотивации,
отсутствуют комнаты психологической разгрузки, недостаточно оснащены
комнаты отдыха персонала, отсутствует регулярное достаточное обеспечение
спецодеждой и т.д.;
71
- большинство сотрудников не удовлетворены условиями труда, 12%
собирается увольняться;
-в ресторане отсутствует корпоративная культура (нет определенной цели
и миссии, отсутствует Кодекс корпоративной культуры и т.д.);
-большинство посетителей отмечают нерасторопность и высокомерие
официантов, больше половины жалуются на невысокое качество еды, низкое
качество обслуживания.
Для решения имеющихся проблем предложен ряд направлений и
механизмов деятельности:
-замена линейной организационной структуры на линейно-
функциональную, что позволит «разгрузить» руководителей (директора и
линейных руководителей), использовать линейных руководителей второго
уровня для решения проблемы отсутствия наставничества в ресторане. Для
коррекции недостатков линейно-функциональной структуры на смену
функциональному управлению постепенно ввести процессно-ориентированное
управление (которое может быть основано и на линейно-функциональной
организационной структуре);
-внедрить в ресторане основные элементы корпоративной культуры;
-развивать систему материальной и нематериальной мотивации персонала
(система премий, корпоративных мероприятий, организация рабочего времени
и рабочего места, гибкое приспособление рабочего времени к потребностям
работников, оснащение рабочих мест и др.);
- оптимизация процедуры найма персонала в ресторан: создание
профилей должностей, акцент на работу с электронными ресурсами вакансий,
активация работы с Сузами, активизация использования внутренних резервов
ресторана;
-оптимизация культуры сервисной деятельности, информационное
обеспечение кадровой работы.
Расчет эффективности показал эффективность предложенных
мероприятий.
72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Глава 2. Права и свободы человека и гражданина [электронный
ресурс]//Официальный сайт Конституции РФ. – режим доступа:
http://www.constitution.ru/10003000/10003000-4.htm (дата обращения
16.03.2019)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (с изм. и
доп. от 05.02.2018 г.) // Собрание законодательства РФ. — 2002. — № 1 (ч.
1). — Ст. 3.
3. Федеральный закон "О качестве и безопасности пищевых продуктов" от
02.01.2000 N 29-ФЗ (последняя редакция [электронный
ресурс]//Официальный сайт компании Консультант Плюс. – режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_25584/ (дата обращения
15.03.2019)
4. Аблаева В.Г. Управление кадровой политикой на предприятии сферы
услуг/В.Г. Аблаева//Наука и образование: проблемы и тенденции развития:
материалы конференции. – Уфа. 2016. – С.88-90.
5. Балынская Н.Р. Система управления кадровым потенциалом современной
организации/Н.Р. Балынская, Н.В. Кузнецова, О.Н. Синицына//Вопросы
управления. – 2016. –№ 2 (20). – С. 214-220.
6. Беспалова О.В. Методологический подход к кадровому потенциалу
предприятия/О.В. Беспалова//Инновационная экономика: перспективы
развития и совершенствования.– 2014. - № 1 (4). – С. 69-72.
7. Варзунов А.В. Анализ и управление бизнес-процессами: учебное пособие
/А.В. Варзунов; Е.К. Торосян; Л.П. Сажнева. - СПб.: Университет ИТМО,
2016. -112 с.
8. Василенко Е.В. Практический опыт создания эффективной системы
управления персоналом на предприятиях ресторанного бизнеса в
России/Е.В. Василенко, В.О. Немцова// Интегрированные коммуникации в
73
спорте и туризме: образование, тенденции, международный опыт:
материалы конференции. – Краснодар. 2018. – С. 115-118.
9. Васильев Е.В. Ключевые проблемы управления персоналом на предприятиях
общественного питания/Е.В. Васильев//Проблемы управления социально-
экономическими системами: теория и практика: материалы конференции. –
Тверь. 2018. – С. 17-22.
10. Габибова М.Ш. Пути повышения конкурентоспособности предприятия /
М.Ш. Габибова//Актуальные вопросы экономики иуправления: материалы 3
междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2015 г.). – М.: Буки-Веди, 2015. –
С.85-87.
11. Даниленко, Н.Н. К вопросу о методике оценки конкурентоспособности
предприятий сферы услуг /Н.Н.Даниленко, Е.А.Арбатская/Известия УрГЭУ.
-2013. – N 3- 4(47-48). – C.95-99.
12. Данильчук Т.И. Проблемы адаптации новых сотрудников в системе
управления персоналом на малых предприятиях общественного
питания/Т.И. Данильчук, Е.Л. Трофимова//Известия Иркутской
государственной экономической академии. -2013. - № 2. – С. 45-51.
13. Дещенко А.Ю. Эволюция теоретических подходов к определению категории
«кадровый потенциал»/А.Ю. Дещенко//Крымский научный вестник. – 2016.
- № 1 (7). – С. 21-33.
14. Долматова И.А. Пути повышения рентабельности предприятий
общественного питания в условиях кризиса/И.А. Долматова, А.А.
Быстрова//Качество продукции, технологий и образования : мат. X
Междунар. науч.-прак. конф. -Магнитогорск: Изд-во гос. техн. ун-та им. Г.И.
Носова, 2015. -С. 90-93.
15. Жербанова К.В. Управление персоналом на предприятии общественного
питания/К.В. Жербанова // Современные научные исследования и
инновации. - 2015. - № 6. - Ч. 4. – С. 61-67.