55
ресторана достигается реализацией следующих стратегических задач
оперативного уровня:
- составление (на основе анализа движения персонала и потребности
отделения в персонале) прогнозов потребностей в персонале;
- организация своевременного формирования источников покрытия
потребностей в персонале;
- организация набора персонала из внешних и внутренних источников,
разработка методик эффективного подбора персонала;
- социальная и профессиональная адаптация производственного и
обслуживающего персонала, снижение текучести персонала (проведение
работы с увольняющимися сотрудниками);
- развитие персонала (обучение, непрерывное обучение и др.);
- анализ деятельности ресторана в целом и структурных подразделений с
точки зрения эффективности персонала, проектирование новых рабочих мест;
- разработка системы оценки эффективности персонала по направлениям
деятельности (обслуживающий, производственный и т.д.);
- внедрение эффективной системы мотивации персонала; профилактика и
управления конфликтами, стрессами, внутриорганизационным климатом.
3.Мотивация персонала.
Наиболее оптимальную систему мотивации персонала можно
представить в виде таблицы (см. Табл.3.1)
56
.
Таблица 3.1
Система мотивации персонала
Компоненты
Инструменты
Цели
Корпоративная культура
Система общих
ценностей и норм
Стиль управления,
Кодекс корпоративной
культуры, Устав
ресторана, правила и
нормы
Ориентация на
перспективу
Признание целей
организации
Отношения между
руководителем и
подчиненными
Принципы руководства
Создание условий труда
и отдыха
Участие в принятии
решений, делегирование
ответственности
Согласование интересов,
сотрудничество,
ориентация на
перспективу
56
Жолобова О.Э. Мотивация персонала как инструмент повышения качества обслуживания в ресторанном
бизнесе/О.Э. Жолобова, Я.С. Нарута//Теория и практика современной науки. – 2016. - № 5(11). – С. 21-28.
56
Продолжение таблицы 3.1
Компоненты
Инструменты
Цели
Информация о делах
организации
Совещание,
справочники,
информационные листки
Информированность о
делах и интересах
коллектива
Кадровая политика,
повышение
квалификации и
мобильности
Планирование карьеры и
структуры кадров,
тренинги, семинары
Инициативность,
самостоятельность,
инновационная
деятельность
Организация рабочего
времени и рабочего
места, гибкое
приспособление
рабочего времени к
потребностям
работников, оснащение
рабочих мест
Скользящий график,
гибкое время, оснащение
рабочих мест,
увеличение
продолжительности
отдыха
Удовольствие от работы,
ответственность,
эффективность
использования рабочего
времени
Материальная мотивация
Премии, надбавки за
районный коэффициент,
за категорию
Льготы при оплате
определенных товаров и
услуг, материальные
выплаты на свадьбу,
рождение ребенка,
оплата профильного
обучения в вузе и т.д.
Повышение
приверженности
сотрудника
Таким образом, в ресторане целесообразно задействовать следующие
методы мотивации:
1.Материальная мотивация (см. табл.3.1). Дополнительно к указанным
видам мотивации возможно создание системы «эффективного контракта». С
этой целью в договоре с каждым сотрудником можно определить не только его
трудовые обязанности, но и критерии эффективности, показатели деятельности.
Тогда оплата труда будет обусловлена не только количеством, но и качеством
предоставленных услуг.
2.Моральная мотивация. Для ее реализации следует предпринять
следующие шаги:
-осуществить допуск персонала к принятию ряда решений,
определяющих деятельность МО;
57
- организация корпоративных праздников, поездок за город, выезд к
памятным и историческим местам;
- организовать систему подарков на Новый Год (включая детей
сотрудников), подарков на День Рождения;
- создание комнат отдыха и комнат психологической разгрузки;
- поощрять грамотами и ценными призами участие в конкурсах,
конференциях и т.д.
3. Мотивация, направленная на обеспечение режима труда и отдыха:
возможность выбора подходящего графика работы; возможность
самостоятельного выбора времени отпуска; поощрение творческой активности;
организация бесплатного питания.
4. Обеспечение профессиональной подготовки и переподготовки кадров:
- формальное образование. Необходимо внедрять новые формы
организации подготовки и переподготовки персонала. При создании программ
следует учитывать квалификационные характеристики должностей и
специализаций персонала, профессиональные стандарты деятельности и т.д.
Наиболее актуально этой связи использование четырехуровневого
профессионального образования
57
:
- основной (базовый) уровень в училищах и колледжах (включает
подготовку сотрудников общего профиля, который отвечает современным
требованиям). Например, повышение квалификации поваров может
осуществляться на базе Пермского техникума отраслевых технологий,
Кизеловского политехнического техникума и др.;
- углубленный (повышенный) уровень в колледжах является более
актуальным для специалистов, имеющих базовое образование и занимающих
руководящие должности или имеющих необходимость в узкой специализации;
- дополнительное профессиональное образование.
57
Карпова М.И. Исследование современных методов управления персоналом в ресторанном бизнесе/М.И.
Карпова, Н.Л. Султаева//Вестник Евразийской науки. – 2018. - № 4. Т.10. – С. 19-21.
58
-инновационные методы образования, например, дистанционное
образование.
- неформальное образование ориентировано на конкретные проблемы или
тематику. Для данного вида образования характерна самостоятельная
организация образовательного процесса, планирование режима обучающимися
самостоятельно, наличие внутренней ответственности за достигаемые
результаты. Позитивными чертами этого вида являются гибкость и
мобильность в методах и организации обучения. Неформальное образование
возможно получать на образовательных платформах и курсах, например,
«Stepik». «Coursera» и др.
- информальное образование полностью основано на самообразовании,
при котором поиск информации проводится среди профессиональных
литературных источников. В информальном образовании важную роль играют
ресурсы Интернета, посещение семинаров, конференций, круглых столов, на
которых персонал знакомится с передовым опытом, получает информацию о
новых технологиях в ресторанной деятельности и т.д.
Таким образом, в ресторане необходимо внедрять методы как
материальной, так и нематериальной мотивации для увеличения
приверженности персонала и снижения текучести кадров.
4.Оптимизация процедуры найма персонала в ресторан.
Процесс подбора и найма в ресторане должен для повышения
эффективности и отсутствия ошибок проходить в несколько этапов
58
:
1 этап – определение перспективной и текущей потребности ресторана в
рабочих местах и вакантных должностях персонала
59
. Потребности – это
необходимая численность персонала соответствующей квалификации для
достижения поставленных отделением целей. Текущую потребность в
персонале можно рассчитать посредством планирования замещения выбытия
58
Никулина Л.В. Совершенствование управления персоналом предприятий общественного питания/Л.В.
Никулина//Вестник международного института менеджмента ЛИНК. – 2015. - № 8 (37). – С. 67-71.
59
Стриганова М.А. Найм персонала как одно из направлений кадровой политики/М.А. Стриганова// World
science: problems and innovations: сборник статей конференции. 2017. – С. 124-127.
59
кадров, перспективную потребность – путем прогнозирования численности
кадрового состава. Потребность будет выражаться количественными
показателями, отражающими число необходимых сотрудников.
2 этапом становится определение необходимых требований к вакантным
должностям – профили обслуживающего персонала, профили
производственного персонала, профили иного персонала. Профиль должности –
это четко выстроенный, прописанный образ сотрудника с учетом
специализации и видов деятельности, который необходим для выполнения
задач организации.
В первую очередь, в профиле должности необходимо отразить:
профессиональные критерии (опыт работы, образование, специализации и т.д.),
психические критерии (способность к работе в стрессовой ситуации,
способность к самоорганизации и др.), физические критерии (отсутствие
хронических заболеваний, мешающих полноценной деятельности,
положительное медицинское заключение и др.), социально-психологические
критерии (коммуникативность, неконфликтность и т.д.). Профиль может быть
дополнен второстепенными характеристиками: из каких ресурсов
предпочтительней нанимать кадры, стоит ли работать с биржей труда, средняя
оплата в этом сегменте рынка и т.д. Профиль является внутренним документом,
и публикации не подлежит.
3 этап – оформление вакансии для публикации. В первую очередь
необходимо определиться с текстом вакансии (при неграмотно составленном
объявлении результат размещения вакансии может быть равен «0»). При
составлении вакансии можно использовать некоторые положения из профиля
должности, дополнив их конкурентными положениями отделения (более
высокая оплата труда за счет надбавок и мотивации, дружный коллектив др.). В
разделе «обязанности» необходимо очень подробно описать все должностные
обязанности, отметив проблемы должности (но, не акцентируя их).
В ресторане целесообразно предложить оптимизировать процесс подбора
и найма в двух направлениям: из внешних источников (основной источник для
60
пополнения кадров) и внутренние источники (основной ресурс для пополнения
линейных руководителей).
1.Внешние источники. - Основным источником персонала для
предприятий общественного питания является местный рынок труда. Ресторан
может сегментировать этот рынок под свои потребности с учетом
специализации, категории обслуживаемого населения и т.д.
60
. Найм
сотрудников осуществляется в соответствии с политикой ресторана, а процесс
регулируется и регламентируется соответствующими документами;
- незаменимым источником являются местные СМИ (печатные,
телевидение, радио): «Известия Пермь», «Из Рук в руки Пермь», «Работа и
услуги в Пермском Крае» и др. Текст объявления должен соответствовать
составленной вакансии (профилю);
- на современном этапе одним из важнейших источников размещения
вакансий и поиска кандидатов является Интернет. В сети имеется множество
сайтов (функционирующих по всей территории РФ и за рубежом), которые
предоставляют возможность подать объявление о вакансии и выведут на экран
эту вакансию при запросах потенциального соискателя. Это также могут быть
сайты, освещающие рынок труда, сайты рекрутинговых агентств, печатных
СМИ и т.д.;
- рекрутинговые агентства г. Перми
61
. В этом случае успех во многом
зависит от правильно составленного профиля кандидата, от точности
понимания заявленных требований специалистом кадрового агентства, от его
добросовестности и профессионализма
62
. Оплата услуг агентства производится
при успешном подборе персонала. Однако данный ресурс необходимо
использовать в крайнем случае, т.к. высокие издержки (высокая оплата услуг)
60
Толстова М.В. Управление персоналом в ресторанном бизнесе/М.В. Толстова, Т.А. Румянцева//Индустрия
туризма и сервиса: состояние, проблемы, эффективность, инновации: материалы конференции. – Нижний
Новгород. 2016. – С. 138-140.
61
Кадровые агентства Перми [электронный ресурс]// JobHunter.ru. – режим доступа:
http://jobhunter.ru/agencies_perm.htm (дата обращения 27.03.2019)
62
Ленская И.Ю. Управление персоналом организации: конспекты лекций. Учебное пособие/И.Ю. Ленская, И.В.
Шиндряева, В.А. Ширяева. – М.: Мир науки, 2017.– С. 54.
61
являются сдерживающим фактором, нередко ограничивая использование
только для поиска узкоспециализированного специалиста;
- целесообразно использовать ярмарку вакансий, т.к. при грамотной
организации мероприятия ресторан имеет шанс привлечь внимание большого
количества сотрудников;
- в случае возникновения необходимости поиска
узкоспециализированного сотрудника (кулинар-кондитер, специалист по
приготовлению детских блюд и др.) можно использовать технологию
«нeadhunting» - разновидность поиска, при котором проводится
целенаправленный поиск необходимого специалиста и его «переманивание» в
ресторан.
Таким образом, основными ресурсами поиска кандидатов следует
считать: СМИ, Интернет, кадровые агентства.
2.Внутренние ресурсы наиболее оптимально использовать для
подготовки линейных руководителей всех уровней. В этом случае
специалистом по управлению персоналом проводится конкурс на данную
вакансию, при котором осуществляется анализ переданных документов и
отбирается кандидат, который соответствует наиболее полно заявленным
требованиям. Элементом конкурса может быть выполнение практического
задания. Для подготовки узкопрофессионального сотрудника наиболее
оптимально использовать профессиональную переподготовку.
4 этап – набор кандидатов на вакантные должности.
5 этап – отбор кандидатов по заявленным требованиям.
После приема сотрудника на работу необходимо не забывать о системе
адаптации с использованием менеджмент-стиля «наставничество», которая
может (как было указано выше) осуществляться линейными руководителями
второго уровня
63
. Процедура адаптации сотрудника должна быть направлена
63
Василенко Е.В. Практический опыт создания эффективной системы управления персоналом на предприятиях
ресторанного бизнеса в России/Е.В. Василенко, В.О. Немцова// Интегрированные коммуникации в спорте и
туризме: образование, тенденции, международный опыт: материалы конференции. – Краснодар. 2018. – С. 115-
118.
62
на: уменьшение количества возможных ошибок, обеспечение быстрого
вхождения в должность, снижение дискомфорта первых дней в новой
должности, объективную оценку потенциала и уровня сотрудника и т.д.
Наставничество является одним из важнейших элементов системы адаптации
персонала и предназначено формировать совокупность знаний об особенностях
деятельности в ресторане, навыки социальных действий, профессиональные
навыки и умения, которые направлены на достижение общих целей. Наиболее
целесообразно адаптационный период разделить на два этапа:
-1-й – 2-3 недели – выполнение профессиональных обязанностей под
руководством наставника;
- 2-й – выполнение плана работ. Как правило, наиболее оптимальная
продолжительность периода адаптации – 3 месяца. Контроль и общее
руководство наставничества и адаптации может осуществлять линейный
руководитель.
5.Оптимизация культуры сервисной деятельности.
Безусловно, что существенным фактором, оказывающим влияние на
конкурентоспособность предприятия общественного питания, является
культура сервисной деятельности. Ресторанный бизнес производит услуги,
которые в отличие от продукта промышленной сферы, практически
неосязаемы, поэтому их тяжело продвигать на рынке и обменивать
64
. Основным
критерием оценки качества услуг служит эмоциональная реакция клиента,
зависящая от культуры и профессионализма обслуживающего персонала, от
культуры самого клиента. В условиях существующей рыночной экономики
залогом успеха является реализация маркетинговых приемов, позволяющих
максимально приблизиться к интересам потребителей. Одним из таких приемов
становится повышение культуры ресторанного сервиса.
Ресторанный сервис, как част социально-экономической деятельности,
становится тесно связан с различными аспектами культурной практики –
64
Максимова М.А. Ориентация на потребителя – ключ к успешной деятельности предприятий общественного
питания/ Максимова М.А., Прокопенко С.Т. //Научный журнал НИУ ИТМО. Серия "Экономика и
экологический менеджмент" - № 1. -2014. – С.71-72.
63
домашним хозяйством, бытом, с группами и социальными слоями, с отдыхом и
развлечениями
65
. Культура данной отрасли не предполагает только культуру
обслуживания, но и включает в себя психологическую культуру,
производственно-технологическую культуру, этическую культуру,
корпоративную культуру ресторана.
Оформлению психологического знания в ресторанном сервисе
способствуют объективные процессы исторического развития и научного
познания проявляющихся в ней феноменов. С учетом центрального компонента
деятельности ресторанов – клиентов, понимание психологических
особенностей и процессов, разворачивающимся в процессе межличностных
контактов, играют значительную роль в повышении эффективности
деятельности. В ресторане «Хуторок», с учетом значительного количества
негативных отзывов от клиентов, развитие культуры ресторанного сервиса
является актуальной задачей. Определенная в рамках психологии
феноменология межличностного взаимодействия (эффекты влияния,
восприятия, взаимодействия) позволяют построить общение с клиентами более
выгодно, что прямо отражается на культуре сервисного обслуживания. Наряду
с адаптацией наработок в сфере рекламы, маркетинга, имиджелогии,
совершенствование ресторанного сервиса связано с исследованием и
улучшением психологического пространства функционирования предприятия.
Само психологическое ресторанное пространство характеризуется, во-первых,
специфичностью удовлетворяемых потребностей (пищевых пристрастий в
сочетании с ориентировкой на развлечения и отдых), во-вторых,
стандартностью процессов межличностного взаимодействия (клиентов между
собой, клиентов с сотрудниками, сотрудников между собой и т.д.). При этом
обязанность формирования благоприятного психологического климата в
ресторане при одновременном непосредственном сервисном обслуживании
лежит на персонале и сотрудниках ресторанной сферы. Одной из основных
тенденций в этом направлении является обязанность улавливать и максимально
65
Лебедева А.Э. Сервисная деятельность: Учебное пособие/А.Э. Лебедева. – Томск: ТУСУР, 2012. – С. 88-89.
64
удовлетворять пищевые пристрастия клиента в сочетании с его
представлениями о развлечениях и отдыхе. При этом психологическое
пространство должно быть оформлено таким образом, чтобы клиент не только
посетил еще данное заведение, но и провел добровольную рекламную
кампанию среди своего окружения
66
. В этой связи в ресторанном сервисе
большое значение придается психологическим особенностям процесса
обслуживания посетителей. В этом направлении руководству и сотрудникам
целесообразно обращать внимание на следующие стороны деятельности:
- направлять обстановку обслуживания в позитивное психологическое
русло;
-создавать благоприятные условия для проявления позитивных качеств
личности посетителя;
-культивировать конструктивные индивидуально-психологические
качества работников, контактирующих с клиентом.
Поэтому подбор сервисного персонала (официантов, барменов) должен
производиться очень тщательно, психологические особенности этой категории
сотрудников должны соответствовать характеру труда и производимым
операциям. Например, нецелесообразно поручать работу по обслуживанию
клиентов в зале работнику с замедленным типом психики
67
. Основные
требования к работнику контактной зоны должны быть следующие:
контактность; способность ненавязчиво выяснить предпочтения и запросы;
способность предложить нужную услугу или товар; доброжелательность;
вежливость; сдержанность.
6.Внедрение специализированной информационной системы для
повышения уровня информационного обеспечения.
Предлагаемое информационное обеспечение на рынке в основном
предназначено для обработки, хранения и предоставления информации только
о персонале организации. Вопросы корпоративной культуры остаются «за
66
Осипова Е.А. Современные тенденции управления в сфере ресторанного сервиса/Е.А. Осипова, Э.В.
Сычева//Неделя науки СПбПУ: сборник материалов конференции. – СПб. 2018. – С. 339-341.
67
Перелыгина Е.Б. Психология имиджа/Е.Б. Перелыгина. - М.: Альфа-Пресс. 2012. – С. 65-68.