45
имиджа, что является крайне негативным фактором. В этой связи отмечается
падение доли постоянных клиентов в общем объеме посетителей ресторана.
При рассмотрении рекламной кампании и системы продвижения
предприятия отмечаются следующие проблемы:
-отсутствие грамотно спланированной рекламной кампании
(единственные рекламные мероприятия – раздача листовок
несовершеннолетними промоутерами);
-на единственном сайте в сети, который открывается при поисковом
запросе, указаны чрезвычайно скудные сведения о деятельности предприятия,
отсутствуют подрубрики с ценами и не работает часть гиперссылок
50
;
-в ресторане совершенно не наблюдается использования принципов
открытости для посетителей;
-полностью отсутствует система учета пожелания посетителей.
Учитывая проблемы рекламы и продвижения, основным фактором
обеспечения конкурентоспособности может являться кадровый потенциал
предприятия, в управлении которым отмечаются следующие проблемы.
Очевидно, что коэффициент текучести уменьшается, при этом
коэффициент оборота по приему также уменьшается. С одной стороны это
свидетельствует о восстановлении стабильности персонала (благоприятный
фактор для организации эффективной слаженной работы), с другой стороны – о
нежелании претендентов осуществлять профессиональную деятельность в
ресторане (особенно, с учетом уменьшения количества кадров) либо
недостаточных усилиях кадровых служб в сфере найма персонала. Учитывая
существенный недостаток кадров, подобное положение является негативным
факторов в системе управления персонала.
В механизме найма также определяется ряд недостатков:
- очевидная недостаточность использования внутренних резервов при
найме персонала, В частности, целесообразно уделить внимание повышению
50
Хуторок [электронный ресурс]//Национальная кухня. Сеть ресторанов и кафе. – режим доступа:
http://vkusnoperm.ru/Hutorok.html (дата обращения 23.03.2019)
46
квалификации поваров для замещения в случае увольнения шеф-повара или су-
шефа вакантной должности из внутренних резервов, вместо приема нового
сотрудника;
- низкая эффективность взаимодействия с ССУЗами. В частности,
отсутствуют предложения от самого предприятия по профильной подготовке в
ССУЗах (например, можно было определить на профильное обучение за счет
предприятия часть молодых официантов);
Наличие недостаточно эффективной организационной структуры
управления учреждением (см. рис. 2.1). Организационная структура линейного
типа отличается тем, что каждый подчиненный и каждое звено имеют одного
руководителя, посредство которого (как по одному каналу) приходят команды
системы управления. При линейной структуре все звенья управления несут
ответственность за результат деятельность объектов, которыми управляют.
Учитывая, что при линейном управлении все управленческие решения
передаются по иерархии-цепочке «сверху-вниз», руководители нижнего звена
подчиняются руководителям верхнего звена, развивается иерархия
руководителей учреждения. Иными словами, на предприятии действует
принцип единоначалия, согласно которому подчиненные выполняют
распоряжения одного руководителя, а вышестоящий орган не отдает
непосредственных указаний и распоряжений исполнителям, минуя
непосредственного руководителя (например, все распоряжения директора все
распоряжения могут поступить к официантам только через метрдотеля в его
«обработке»). Система управления учреждением в этом случае компонуется
согласно производственному признаку с учетом технологических
особенностей.
Безусловно, что данная организационная структура является логически
стройной, определенной, но негибкой. Руководители обладают полнотой
властных полномочий, но малыми возможностями для решения
функциональных проблем, которые требуют специальных знаний. Можно
47
отметить достоинства и недостатки линейной организационной системы для
предприятия (см. табл.2.8).
Таблица 2.8
Достоинства и недостатки линейной организационной
структуры в ресторане
Достоинства
Недостатки
Четкое разграничение компетенций и
ответственности, что позволяет
каждому из руководителей
эффективно выполнять свой «фронт
организационных работ», который
соответствует его уровню и профилю
образования и квалификации
Простота контроля
Простота иерархических
коммуникаций
Персонификация ответственности
Экономичные, быстрые формы
принятия управленческих решений
Высокий уровень нагрузки на
руководителя (на метрдотеля ложится
чрезвычайно большая нагрузка в
связи с отсутствием линейных
руководителей более низкого порядка)
Высокие профессиональные
требования к руководителю (которые
в учреждении соблюдаются
полностью)
Сложные коммуникации на уровне
исполнителей
Авторитарный стиль руководства
(который отмечается на уровне
директора)
Таким образом, можно отметить основные проблемы линейной
организационной структуры в ресторане, которые требуют решения: высокий
уровень нагрузки на линейных руководителей; сложность коммуникаций;
авторитарный стиль руководства.
Также необходимо отметить отсутствие системы наставничества и
адаптации персонала, которая и приводит к текучести кадров среди
обслуживающего персонала.
Значимой проблемой является отсутствие корпоративной культуры, с
помощью которой предприятие может не только повысить имидж, но и
сформировать благоприятный психологический климат в коллективе, повысить
эффективность деятельности и т.д. На данные проблемы необходимо обратить
пристальное внимание, т.к. они требуют немедленного решения для повышения
конкурентоспособности предприятия.
Таким образом, основными проблемами в системе управления
персоналом ресторана являются: проблемы организационной структуры
48
предприятия, проблемы найма персонала, проблемы мотивации, проблемы
повышения квалификации, проблемы развития корпоративной культуры.
Выводы по главе: таким образом, организационно-экономические
показатели предприятия на текущий момент достаточно устойчивы. Однако в
системе управления кадровым потенциалом предприятия, как одного из
основных элементов конкурентоспособности, отмечается ряд выраженных
проблем:
-проблемы организационной структуры, которые снижают эффективность
управленческих решений;
-проблемы найма персонала, которые препятствуют приему наиболее
грамотных и квалифицированных кадров;
-проблемы повышения квалификации – полное отсутствие данного
элемента кадровой работы;
-проблемы мотивации персонала – также практически полное отсутствие
данного элемента кадровой работы;
-пробелы отсутствия наставничества и адаптации персонала;
- проблемы полного отсутствия корпоративной культуры.
Безусловно, что подобный комплекс проблем в системе управления
персоналом требует немедленного решения.
49
Глава 3. Направления и методы совершенствования формирования
кадрового потенциала ООО «Хуторок»
3.1. Разработка рекомендаций по развитию кадрового потенциала ООО
«Хуторок»
Формирование и развитие кадрового потенциала на предприятии
общественного питания ресторане «Хуторок» имеет ряд вышеуказанных
проблем. Учитывая, что конкурентоспособность ресторана тесно связана с
кадровым потенциалом, имеющиеся проблемы требуют неотложного решения.
Для этого разработаны направления и методы совершенствования
формирования кадрового потенциала.
1.Решение проблем организационной структуры.
Для повышения эффективности управления персоналом необходимо
определить алгоритм оптимизации. Наиболее рациональным алгоритмом
можно считать следующий (см. рис.3.1).
Рисунок 3.1. Алгоритм повышения эффективности развития
кадрового потенциала в ресторане
Для повышения эффективности деятельности и снижения нагрузки на
линейных руководителей (шеф-повара и метрдотеля) целесообразно
использовать линейно функциональную структуру, которая является наиболее
оптимальной для небольших организаций (см. рис.3.2). Преимуществом данной
Оптимизация организационной структуры
ресторана
Внедрение копоративной культуры (миссия,
цели и задачи)
Оптимизация процедуры найма персонала
Оптимизация повышения квалификации
персонала
Разработка и внедрение мотивации персонала
50
структуры станет повышение точности доведения распоряжений и решений
линейных руководителей до непосредственных исполнителей. Также
формирование подобной структуры позволит исключить отдельный процесс
выделения наставников из числа наиболее опытного персонала, т.к. их
функцию станут исполнять линейные руководители 2 уровня. Подобная
перестройка организационной системы - формирование линейно-
функциональной структуры.
Рисунок 3.2. Оптимальная организационная структура
ресторана
Необходимо отметить, что и линейно-функциональная система не лишена
недостатков. Сущностью данного типа организационной системы является
совокупность функций, которые необходимо выполнить для удовлетворения
потребностей посетителей
51
. Очевидно, что объединение сотрудников в рамках
определенных функций дает преимущества, но при этом механизм их
реализации на выполнение только локальных целей, между которыми могут
присутствовать противоречия. При выполнении исключительно
узкоспециализованных задач сотрудники не видят конечные результаты труда,
51
Долматова И.А. Пути повышения рентабельности предприятий общественного питания в условиях
кризиса/И.А. Долматова, А.А. Быстрова//Качество продукции, технологий и образования : мат. X Междунар.
науч.-прак. конф. -Магнитогорск: Изд-во гос. техн. ун-та им. Г.И. Носова, 2015. -С. 90-93.
Директор
Метродотель
Линейный руководитель
2 уровня (одновременно
наставник для новых
сотрудников)
Официанты (9
человек)
Бар-менеджер Бармены - 2 ед.
Шеф-повар
Су-шеф -1 ед.
Линейный руководитель
2 уровня (одновременно
наставник для новых
сотрудников)
Повара (9 человек),
кондитеры (2
человека)
Мойщицы - 3 ед.
51
что не позволят осознавать свое место в общей «цепочке» задач и целей
ресторана. Соответственно, сотрудники становятся нецелеориентированными,
т.к. их видение деятельности предприятия не выходит за рамки подразделений,
в которых они работают
52
. Недостатками линейно-функционального подхода
можно считать:
- обособленность структурных отделений ресторана, что приводит к
монополизации решений, недостатку коммуникаций между отделениями (что
не способствует благоприятному психологическому климату в ресторане);
-подмена целевых ориентиров функциональными ориентирами;
-наиболее важным недостатком можно считать отсутствие единой
ориентации на потребителей.
В связи с актуальностью повышения эффективности управления
кадровым потенциалом на предприятиях общественного питания (как
важнейшим элементом конкурентоспособности ресторана), на смену
функциональному управлению постепенно приходит процессно-
ориентированное управление (которое может быть основано и на линейно-
функциональной организационной структуре). При процессном подходе
организация представляет собой деятельность, составленную из бизнес-
процессов, которые нацелены на получение конечного результата. Целью
бизнес-процесса ресторана при этом становится получение экономического
эффекта от этого вида деятельности
53
. Когда функциональная структура
определяет возможности предприятия, процессная структура описывает
конкретную технологию реализации поставленных целей.
Бизнес-процесс при этом представляет собой систему последовательных,
регламентированных, целенаправленных видов деятельности, в которых при
помощи управляющего воздействия и ресурсов входы процесса преобразуются
в выходы – результаты процесса, которые представляют ценность для
52
Варзунов А.В. Анализ и управление бизнес-процессами: учебное пособие :/А.В. Варзунов; Е.К. Торосян; Л.П.
Сажнева. - СПб.: Университет ИТМО, 2016. -112 с.
53
Рябова В.Ф. Особенности процессного подхода управления персоналом/В.Ф. Рябова, Е.С. Астахина, О.Е.
Алексеева//Качество продукции, технологий и образования: сборник конференции. – Магнитогорск. 2018. – С.
8-13.
52
потребителей. Бизнес-процессы могут быть: основными, обеспечивающими,
вспомогательными, процессами развития и процессами управления. Наиболее
актуальны в аспекте управления кадровым потенциалом именно бизнес-
процессы управления, которые охватывают весь комплекс функций
управления. Они включают процессы стратегического, текущего планирования,
формирования и осуществления управленческих воздействий. В процессе
построения бизнес-модели строится соответствие между организационной
структурой и бизнес-процессами. Для решения задачи строят матрицу
распределения ответственности (см. табл.3.1).
Таблица 3.1
Пример матрицы распределения ответственности для
ресторана «Хуторок»
Операция
Ответственны
й
Вход(что?)
Поставщик
(от кого?)
Выход (что?)
Клиент
(кому?)
Разработка
графика
работы
персонала
Специалист по
работе с
персоналом
Локальный
нормативны
й акт
-
График
Линейный
руководитель
Ознакомлени
е с графиком
персонала
Линейные
руководители
График
Специалис
т по
кадрам
Виза
согласовани
я
Специалист по
кадрам
Утверждение
графика
Директор
График
Специалис
т по
кадрам
Виза
утверждения
Линейный
руководитель
структурного
подразделени
я
В реализации конкретной задачи принимать участие могут много
сотрудников, но ответственное лицо – всегда одно. Очевидно, что понять и
прочитать такую таблицу проще, т.к. совершенно четко определены зоны и
этапы ответственности и деятельности. Табличная форма в зарубежных странах
широко распространена, т.к. табличная форма описания более эффективна, чем
текстовая. Для разработки бизнес-процессов в ресторане необходимо опираться
на ГОСТ 30524-2013, в котором указаны основные требования к персоналу
54
.
Процессно-ориентированное управление в ресторане позволит качественно
изменить его деятельность:
-намного более эффективно провести разграничение ответственности и
полномочий персонала;
54
см. ГОСТ 30524-2013 Услуги общественного питания. Требования к персоналу.
53
-обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;
-создать эффективную систему делегирования полномочий, снизить
нагрузку директора;
-минимизировать риск от отдельного исполнителя;
-повысить эффективность управления персоналом;
-сократить издержки, определить источники сокращения времени и
издержек на бизнес-процессы;
-сократить время принятия управленческих решений.
2.Развитие корпоративной культуры ресторана.
В первую очередь необходимо создание Кодекса корпоративной
культуры ресторана. Разработка Кодекса позволит решить ряд задач: оформить
и закрепить новую корпоративную культуру, зафиксировать единые
корпоративные стандарты, сформировать и укрепить положительный имидж
ресторана в глазах общественности, продемонстрировать клиентам наличие
стандартов корпоративного управления, привлечь в ресторан сотрудников,
близких по духу. Ключевая ценность Кодекса состоит в том, что разработка
данного документа позволит организации разобраться, в чем состоит миссия и
стратегические цели ресторана, закрепить систему управления, эффективно
распределить полномочия и обязанности на каждом уровне. Иными словами,
Кодекс позволит сделать организацию эффективно управляемой «снаружи» и
«изнутри». Предполагаемый вариант Кодекса рассмотрен в Приложении 1.
Очевидно, что положения Кодекса «затрагивают» в той или иной степени
большинство проблем, существующих в ресторане.
Дополнительно в рамках развития корпоративной культуры можно
предложить вести следующие преобразования:
- ввести в ресторане традиции, которые могут быть приняты и поняты как
сотрудниками, так и посетителями (например, день ребенка, день организации,
день добрых дел и др.);
- создать корпоративное СМИ (назначить определенных сотрудников
ответственными за выпуск с обязательным материальным поощрением за
54
данную деятельность). СМИ может выпускаться в форме информационных
листов, стенгазеты, периодического издания и др. Целесообразно СМИ
выпускать в электронном виде для преодоления проблемы взаимодействия с
типографией и лишних материальных затрат (рубрики: страница «Здоровое
питание», наши достижения, информация потребителям и т.д.);
- создать и использовать фирменную символику;
- проводить регулярные опросы посетителей по качеству обслуживания и
питания в ресторане, в обязательном порядке реагировать на все замечания и
предложения;
- проводить регулярное обучение обслуживающего персонала основам
психологии и корпоративной культуры, производственного персонала –
основам гигиены санитарии (для чего можно приглашать специалистов из
фармацевтических и медицинских профессиональных учебных заведений) и
т.д.
Следование изложенным ценностям и традициям позволит приблизиться
к созданию оптимальной модели управления персоналом и модели организации
деятельности ресторана. Необходимо отметить, что ключевой составляющей
модели является высококачественное обслуживание, в связи с чем основой
корпоративной стратегии ресторана должна стать стратегия качества питания и
обслуживания. При этом на уровне руководства персоналом (шеф-повар, су-
шеф, линейные руководители 2 звена.) должно формироваться такое
мировоззрение персонала, при котором сотрудники понимают, что достижение
личных целей (повышение заработной платы, самосовершенствование,
служебная карьера и др.) лежит только через достижение общефирменных
целей
55
.
Для усиления мотивации персонала (см. далее) руководством должна
проводиться мотивационная политика, результатом которой станет чувство
удовлетворенности трудом в ресторане. Достижение стратегической цели
55
Костенюкова Г.А. Ресторанный бизнес как составная часть общественного питания, проблемы и возможности
на региональном уровне / Г.А. Костенюкова // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II
Междунар. науч. конф. – М.: Буки-Веди, 2015. – С. 50–52.