15
Т.е. с одной стороны, кадровый потенциал – это навыки и умений
сотрудников, используемые для получения прибыли. С другой стороны, это
временно свободные или резервные трудовые места, которые могут быть
заняты профессионалами в результате обучения и развития. С нашей точки
зрения подобное определение чрезмерно заужено, т.к. понимает под феноменом
только небольшую часть сотрудников, в то время как предшествующие
определения давали понятию более широкое значение.
А.У. Ибрагимов определяет кадровый потенциал как совокупность
качественных и количественных характеристик персонала, которые определяют
его производительные возможности и используются для достижения целей
организации с учетом ее экономического, инновационного, материально-
технического потенциала
19
. Для эффективной кадровой политики необходима
периодическая оценка кадрового потенциала, позволяющая достигать
максимальной эффективности деятельности и повышения
конкурентоспособности при определенных затратах, информационной и
технической оснащенности труда.
Кадровый потенциал обладает свойством целостности, которое
отличается принципиально от свойств, присущих потенциалу каждого
отдельного работника. Кадровый потенциал имеет свои характерные черты:
-направлен четко на достижение целей организации (предприятия);
-предполагает наличие у работника организации определенных
возможностей (реализованных или (и) нереализованных);
-имеет стратегическую ориентацию;
-носит системный характер;
-обладает свойством целостности и определяется только во взаимосвязи с
другими элементами;
-условиями реализации являются: взаимодействие сотрудников,
совместная деятельность, личные взаимоотношения.
19
Ибрагимов А.У. Сущность и структура кадрового потенциала/ А. У. Ибрагимов, Л. А. Ибрагимова, М. В.
Караваева//Вестник ВГУ. – 2014. - № 2. – С. 49-53.
16
Кадровый потенциал любого предприятия имеет определенную структуру
(см. рис.1.23)
20
.
Основным фактором успешности деятельности любого предприятия (и,
как было отмечено, его конкурентоспособности) является умение быстро
реагировать на изменения окружающей среды (внешние факторы) и
эффективно использовать способности и ресурсы (внутренние факторы).
Рисунок 1.3.Структура кадрового персонала предприятия
(организации)
Но данные факторы развивать необходимо в комплексе. Например, при
динамичном развитии предприятия недостаток квалифицированного персонала
станет жестким сдерживающим фактором, который снизит как инновационное
развитие, так и конкурентоспособность предприятия. Т.е. очевидно, что
кадровый потенциал приобретает особое значение, в связи с чем при
интенсивном развитии предприятия необходимо совершенствовать механизмы
развития кадрового потенциала, как одного из основных конкурентных
преимуществ
21
.
Таким образом, категория «кадровый потенциал» позволяет рассмотреть
сотрудников не как простых участников производства, а как движущее
неотъемлемое начало производственного процесса, «носителя» общественных
20
см. Ибрагимов А.У. Указ. соч. С. 51.
21
см. Балынская Н.Р. Указ. соч. С. 215.
Структура кадрового
потенциала организации
Численность и структура
персонала
Ресурсы рабочего времени
Творческая и инновационная
активность
Квалификационный уровень
Затраты на персонал
Уровень компетентности
персонала
17
потребностей и т.д. Т.е. кадровый потенциал предприятий общественного
питания представляет собой не только сами кадры, но и определенный уровень
их совместных возможностей, которые необходимы для достижения цели. На
любом предприятии, помимо выполнения трудовых операций и функций,
сотрудники вступают во взаимоотношения, создавая культурную и социальную
среду фирмы. Очевидно, что кадровый потенциал отражает возможности
сотрудников материализовать свои знания, силы, способности, которые могу
проявиться при определенных условиях для обеспечения развития и
жизнеспособности предприятия общественного питания.
Учитывая высокую конкурентность среди предприятий общественного
питания, наличие определенных характеристик кадров, как важного
конкурентного преимущества, кадровый потенциал предприятия является
одним из важнейших факторов обеспечения конкурентоспособности.
1.2. Структурные элементы и особенности кадровой политики
предприятий общественного питания
Кадровый потенциал формируется непосредственно под воздействием
кадровой политики предприятия. Кадровая политика, с одной точки зрения,
представляет собой систему норм и правил, которые приводят человеческий
ресурс в соответствие со стратегией фирмы
22
.
С другой позиции кадровая политика представляет собой генеральное
направление кадровой работы, которое включает в себя совокупность методов,
форм, принципов организационного механизма по выработке целей и задач,
направленных на развитие, укрепление и сохранение кадрового потенциала, на
создание сплоченного высокопроизводительного коллектива, способного
своевременно реагировать на изменяющиеся требования рынка
23
.
22
см. Тимирьянова В. М. Указ соч. С. 116.
23
Одегов Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов /Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян.
— М.: Издательство Юрайт, 2014. – С. 18.
18
Кадровая политика определяет цели, которые связаны с отношением
организации к внешним факторам (взаимоотношения с органами власти, рынок
труда и др.), и цели, связанные с отношением организации к персоналу (стиль
руководства, участие в управлении, профессиональное обучение и др.).
Планы в кадровой политике в первую очередь связаны с мотивацией
персонала. Кадровая политика всегда направлена на формирование и развитие
эффективного персонала (эффективной рабочей силы). В ее основе лежат
принципы демократии управления, принципы справедливости, знания и
потребностей отдельных людей, соблюдение последовательности и
равенства
24
.
К важным особенностям развития формирования кадровой политики на
предприятиях общественного питания можно отнести следующие
25
:
- «демографический провал» 1980-90х гг., который привел к острой
нехватке персонала для предприятий общественного питания (и предприятий
сервиса в целом);
- значимый разрыв между предложением и спросом на рынке труда по
основным направлениям деятельности предприятий общественного питания;
- стремительный рост численности предприятий общественного питания,
соответствующий рост спроса на кадровые ресурсы;
-необходимость закрытия разрыва предложения и спроса за счет
использования новых источников привлечения персонала (кандидаты из других
регионов России и ближнего зарубежья, кандидаты с низкой квалификацией,
привлечение студентов в свободное от учебы время и т.д.);
-низкий уровень начальной квалификации персонала, необходимость
разрабатывать, развивать, внедрять все новые методы обучение персонала,
системы повышения квалификации, использование новых форм обучения
персонала;
24
Хорошун Н.А. Кадровая политика как часть стратегически ориентированной политики организации/Н.А.
Хорошун, О.П. Шамаева//Инновационная наука. – 2016. - № 1-3. – С. 178-183.
25
Клейн Е.Д. Некоторые особенности формирования кадровой политики предприятий общественного питания
мегаполиса/Е.Д. Клейн//Вестник индустрии гостеприимства: сборник статей. – СПб. 2016. – С. 44-49.
19
- стремительное увеличение стоимости кадровых ресурсов,
необходимость анализировать эффективность их использования более
детально, необходимость повышать эффективность использования финансовых
средств, которые инвестируются в кадры, необходимость разработки
максимально привязанных к конечному результату, более гибких систем
материального стимулирования;
-расширение программ мотивации персонала в сторону социально-
психологического воздействия в связи с ростом влияния на конечные
результаты социально-психологических факторов;
-переориентация персонала с выручки и дохода предприятия
общественного питания на лояльность клиентов и качество обслуживания.
Развитие и использование основ «клиентоориентированного» предприятия;
- расширение сферы применения сетевых методов управления
персоналом со строгим разделением зон ответственности и функций между
«центром» (головным офисом) и «бизнес-единицами» (подразделениями).
Новые подходы кадровой политики ориентируются на установление
долговременных отношений на основе мотивации сотрудников, основанной на
планировании повышения качества трудовой жизни коллектива и работников
как возможности собственного развития и одной из основных задач повышения
конкурентоспособности. Концепции кадровой политики плавно переросли в
концепцию управления человеческими ресурсами как составной части
производственных ресурсов
26
. Кадровая политика стала более
целенаправленной и активной.
Учитывая, что процесс работы с персоналом на предприятиях
общественного питания направлен на обеспечение высокого качества
персонала, как фактора конкурентоспособности, процесс должен быть построен
максимально эффективно и с наименьшими затратами времени (см. рис.1.4)
27
.
26
Аблаева В.Г. Управление кадровой политикой на предприятии сферы услуг/В.Г. Аблаева//Наука и
образование: проблемы и тенденции развития: материалы конференции. – Уфа. 2016. – С.88-90.
27
см. Клейн Е.Д. Указ. соч. С. 47.
20
Разработка общих принципов подразумевает одновременную разработку
приоритетов развития кадрового потенциала.
Организационно-штатная политика подразумевает формирование штата и
структуры, планирование потребности в трудовых ресурсах, перемещение,
назначение, создание резерва кадров.
Финансовая политика предполагает обеспечение эффективной системы
стимулирования труда, формулирование принципов распределения средств.
Рисунок 1.4.Элементы кадровой политики на предприятиях
общественного питания
Информационная политика предполагает поддержку и создание, развитие
движения кадровой информации.
Оценка результатов деятельности – это анализ степени соответствия
стратегии и кадровой политики предприятия, определение проблем кадровой
работы, оценка кадрового потенциала. В большинстве случаев на
предприятиях общественного питания кадровая политика закреплена в
отдельном документе, включающем принципы кадровой политики, кадровые
процессы, нормы и мероприятия их осуществления и т.д.
28
.
Политика развития персонала подразумевает адаптацию,
профориентацию сотрудников, обеспечение программы развития,
28
Жербанова К.В. Управление персоналом на предприятии общественного питания/К.В. Жербанова //
Современные научные исследования и инновации. - 2015. - № 6. - Ч. 4. – С. 61-67.
Аспекты
кадровой
политики на
предприятиях
общественного
питания
Разработка
общих
принципов
кадровой
политики
Организационно-
штатная
политика
Информационная
политика
Финансовая
политика
Политика
развития
персонала
Оценка
результатов
деятельности
21
планирование индивидуального продвижения, повышение квалификации,
профессиональную подготовку, формирование команд.
Для анализа и характеристики кадрового потенциала в рамках кадровой
работы на предприятиях общественного питания применяется классификация
сотрудников согласно Госту (см. рис.1.5)
29
.
Рисунок 1.5. Классификация работников предприятий
общественного питания
Предприятия общественного питания отличаются специфичными
факторами внешней и внутренней среды, оказывающими влияние на кадровую
политику. К основным факторам внешней среды относятся:
- политико-правовые факторы: изменение трудового и налогового
законодательства. Например, наличие в отдельных нормах ТК РФ запретов на
использование тестов при приеме на работу вынуждает службы управления
персоналом предприятий общественного питания быть очень
изобретательными в разработке программ отбора и ориентации персонала;
29
ГОСТ 30524-2013 Услуги общественного питания. Требования к персоналу [электронный
ресурс]//Электронный фонд правовой и нормативно-технической документации. – режим доступа:
http://docs.cntd.ru/document/1200107327 (дата обращения 27.02.2019)
•администратор зала
•сомелье
•бармен
•официант
•буфетчик
•кассир и др.
Обслуживающий
персонал (категории
работников, занятых
непосредственным
обслуживанием
потребителей)
•Зав. производством
•Шеф-повар
•Су-шеф
•повар и др.
Производственный
персонал (основные
категории, занятые
производством
продукции)
•Директор
•Управляющий
•Заведующий
•Менеджер и др.
Административный
персонал
(технологические и
организационные
вопросы)
22
-экономические факторы: инфляция, изменение курсов валют, общая
характеристика экономической ситуации, рост затрат на комплектующие и
сырье, рост тарифов на электроэнергию и теплоносители и др.
30
;
-рыночные факторы: уровень конкуренции уровень доходов населения,
емкость регионального и локального рынков и др.
-социокультурные факторы: рост мобильности населения; уровень
образования (в целом) и др.;
-технологические факторы: изменения в ГОСТах, относящихся к
предприятиями общественного питания.
Значимыми факторами внутренней среды являются:
-цели предприятия, степень их проработанности и временная
перспектива. Например, предприятию, которое не планирует долговременно
находиться на российском рынке и нацелено на максимально быстрое
получение прибыли, необходимы совершенно другие специалисты.
Предприятию, которое нацелено на долгосрочное присутствие на рынке и
разворачивание сети филиалов, - совершенно другие;
- стиль управления: предприятию с централизованным принципом
управления, построенному на строгой иерархии и с авторитарным стилем
управления необходимы совершенно иные сотрудники, чем предприятию с
демократическим стилем управления
31
;
-условия труда. В целом, для предприятий общественного питания
характерны те же привлекательные (или отталкивающие характеристики
работы, как и для других сервисных предприятий): степень свободы при
принятии решений, месторасположение рабочих мест, степень необходимых
психических и физических усилий, понимание и принятие целей и задач,
структурированность и продолжительность работы, особенности
взаимодействия с другими людьми во время работы, уровень вредности
30
Кузнецова Н.В. Инструменты оценки внешней среды предприятий общественного питания: PEST-
анализ/Н.В. Кузнецова//Социосфера. – 2015. - № 3. – С. 25-31.
31
Шалабаева Д.К. Анализ конкурентной среды предприятия общественного питания (на примере ООО
«Карамель»)/Д.К. Шалабаева, Н.В. Кузнецова//VII международная студенческая конференция «Студенческий
научный форум». – 2015. – С. 24-38.
23
трудовой деятельности и др. В случае наличия даже отдельных
неблагоприятных факторов трудовой деятельности от службы управления
персоналом требуется разработка специальных программ для удержания и
привлечения сотрудников;
-качественные характеристики всего трудового коллектива. Например,
работа в составе успешного и дружного коллектива является мощным
стимулом, который способствует удовлетворенности трудом и стабильной
продуктивной деятельности.
Большинство предпринимателей на современном рынке общественного
питания сталкиваются с рядом трудностей в процессе построения кадровой
политики
32
:
- большинство потенциальных сотрудников расценивают работу на
предприятиях общественного питания как временную, не планируя связывать с
предприятием планы на будущее;
-более трети персонала составляют молодые люди (бармены, официанты),
не имеющие опыта трудовой деятельности на предприятиях общественного
питания, не владеющие даже азами профессии;
- значительную часть новых сотрудников составляют люди, пришедшие
заработать «быстрые деньги»;
- многих потенциальных соискателей останавливает общественное
осуждение и непрестижность профессии;
- стрессовый характер труда усложняется нередко и ненормированным
рабочим днем (12-15 часов) или работой в ночную смену. Находясь в
постоянном напряжении и работая непрерывно с людьми, сотрудник
одновременно выгорает эмоционально и физически, что провоцирует высокий
уровень текучести кадров и др.
33
.
32
Серебрянская М.А. Особенности стратегического управления персоналом на предприятиях общественного
питания/М.А. Серебрянская//Современные проблемы теории и практики сервисной деятельности: материалы
конференции. – Курск. 2017. – С. 330-334.
33
Васильев Е.В. Ключевые проблемы управления персоналом на предприятиях общественного питания/Е.В.
Васильев//Проблемы управления социально-экономическими системами: теория и практика: материалы
конференции. – Тверь. 2018. – С. 17-22.
24
На предприятиях общественного питания можно отметить следующие
этапы кадровой политики (см. рис.1.6)
34
.
Рисунок 1.6. Этапы проектирования кадровой политики на
предприятиях общественного питания
Остановимся отдельно на политике развития персонала в рамках
кадровой политик, т.к. именно этот элемент кадровой политики в первую
очередь нацелен на развитие кадрового потенциала.
Важным аспектом является развитие системы адаптации персонала с
учетом особенностей предприятий общественного питания. На некоторых
предприятиях для первичной адаптации сотрудника без опыта работы
разрабатывают специальные программы. Для экономии времени и ресурсов
одновременно осуществляются два процесса:
34
см. см. Клейн Е.Д. Указ. соч. С. 48.
Нормирование. Цель - согласование принципов
и целей работыс персоналом с принципами и
целями работы предприятия, со стратегией
предриятия и эапом ее развития. В рамках этого
этапа осуществляется анализ существенных
особенностей копортивной культуры,
прогнозируются вероятные изменения внешней
и внутренней среды, конгкрентизируется образ
будущего сотрудника и определяются цели
развитяи человеческих ресурсов (кадрового
потенциала)
Программирование. Цель - разработка программ,
путей достижения целей кадровой работы, которые
конкретизированы с учетом настоящих и
возможных будущих изменений ситуации.
Необходимо построить систему процедур и
мероприятий по достижению целей, кадровых
технологий, закрепленных документально.
Существенный параметр - представление о
приемлемых способах воздействия и инструментах,
их согласование с ценностями предприятия
Мониторинг персонала. Цель - разработка
процедур диагностики и прогнозирования кадровой
ситуации. На этом этапе важно определить
значимые индикаторы состояния кадрового
потенциала, разработать комплексную программу
постоянной диагностики и равзитяи умений и
навыков сотурдников. В этот же этап
закладывается разработка и внедрение методики
оценки эффективности кадровых программ