75
2) Разработке постановки задачи 13 000
3) Разработке программного обеспечения (1 этап) 22 000
4) Разработке программного обеспечения (2 этап) 25 000
5) Разработке программного обеспечения (3 этап) 28 000
6) Отладке программного обеспечения 22 000
7) Опытному внедрению 15 000
8) Промышленному внедрению 20 000
9) Обучению персонала 20 000
10) Приемке в промышленную эксплуатацию 25 000
Итого 200000 у.е.
Чтобы рассчитать сроки окупаемости данного проекта необходимо
сделать следующее:
Учитывая значительную экономию времени (около 16000 ч. в месяц), в
ОАО могут освободиться 10 работников кадровой службы. Средняя
заработная плата одного кадрового работника - 350 у.е. в месяц.
Таким образом, если провести информатизацию кадровой службы, то
годовая экономия заработной платы может составить:
420001210350
ФОТ
Э
у.е.
Предприятие вполне может сэкономить на отчислениях в ФСЗН (35%
от заработной платы):
147001235,0350
ФСЗН
Э
у.е.
Помимо того факта, что может быть сэкономлено временя, при помощи
информатизации кадровой службы можно будет сократить документооборот,
снижения которого эпозволит экономию - 1250 у.е. в месяц.
Таким образом, экономия за год в результате снижения
документооборота составит:
15000121250
ДР
Э
у.е.
А общая годовая экономия будет равна:
717001470042000 Э
у.е.
76
Перейдем к подсчету чистого дисконтированного дохода за пять лет.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД, NPV) является разностью
между приведенной суммой поступлений (результатов) (Р
t
) и суммой
приведенных затрат (инвестиций) (З
t
) за расчетный период:
n
1i
tt
З
tt
РЧДД
(3.1)
где n – тот расчетный период, в качестве которого производитель
нового изделия принимает промежуток времени, в течение которого будет
осуществляться его производство. Где является данные:
Р
t
–денежными поступлениями в году t;
З
t
– единовременными затратами (инвестиций) в году t, ден. ед.;
α
t
– коэффициентом дисконтирования:
P
tt
н
Е1
1
t
(3.2)
где Е
н
– требуемой нормой дисконта, % (примем в размере 12 %);
t – порядковым номером года, затраты и результаты которого
приводятся к расчетному году;
t
р
– расчетным годом, в качестве расчетного года принимается год
вложения инвестиций, t
р
= 1.
17778
)12,01(
71700
)12,01(
71700
)12,01(
71700
)12,01(
71700
200000
432
ЧДД
Учитывая, что ЧДД больше нуля, это значит, что затраты на
информатизацию кадровой службы окупятся менее, чем за 5 лет
осуществления проекта или на четвертый год получения экономии (рисунок
7)
77
-200000
-150000
-100000
-50000
0
50000
100000
NPV, долл. США
1 год 2 год 3 год 4 год 5 год 6 год 7 год
Годы, лет
Рисунок 7. Возврат инвестиций, затраченных на
информатизацию кадровой службы »
Одним из основных преимуществ информационных технологий
считается тот факт, что на предприятии обеспечивается оперативность,
полнота и достоверность информации, которая необходима для принятия
кадровых решений. Можно отметить, что получить такую информацию
теоретически можно даже без использования компьютера или
специализированной информационной системы, но для выполнения такой
работы неизбежно потребуется много труда и значительное время. Конечно
же могут возникнуть случайные ошибки и неточности. Однако, в результате
общая годовая экономия от информатизации работы кадровой службы
составит 71 700 долларов
Выводы по главе 3
По данным анализа выяснено, что несмотря на положительную
динамику экономических показателей, на ОАО «Слонимский мясокомбинат»
сохраняется напряженность в использовании трудовых ресурсов, и основная
проблема комбината — высокая текучесть кадров (17 %), пятая часть
уволилась в первый год работы, и это молодые работники из категории
«рабочие».
Неэффективность кадровой политики ОАО «Слонимский
мясокомбинат» обусловлена следующими факторами: отсутствие четко
сформулированных требований, предъявляемых к кандидатам на вакантную
должность; ограниченность методики отбора, использование однотипных
форм и методов; отсутствие премиальной системы оплаты труда.
78
Поэтому для ОАО «Слонимский мясокомбинат» предлагается такой
проект совершенствования кадровой политики, который включает в себя
подпроекты:
Первый подпроект отвечает за проведение мероприятий,
способствующих привлечению молодых рабочих с той целью, чтобы снизить
текучесть кадров среди категории ППП;
Второй подпроект помогает адаптации и обучению рабочей молодежи;
В третьем подпроектепредлогаются мероприятия по закреплению
молодых специалистов на предприятии;
Четвертый подпроект отвечает за повышение эффективности труда;
В пятом подпроекте определены сопутствующие мероприятия по
внедрению Тестового аналитического комплекса.
Практическое внедрение мероприятий позволит формализировать и
унифицировать процедуры отбора персонала, создать модель «идеального»
молодого рабочего.
В результате информатизации кадровой службы годовая экономия
заработной платы может составить 42 000 долл; экономияна отчислениях в
ФСЗН составит 14 700 долл; помимо экономии времени, информатизация
кадровой службы позволит сократить документооборот, за счет снижения
которого экономия составит 1250 долл в месяц (годовая экономия 15 000
долл);
В результате общая годовая экономия от информатизации работы
кадровой службы составит 71 700 долл.
79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель выпускной квалификационной работы состояла в том, чтобы
сформулировать рекомендации по совершенствованию процессов
формирования и развития кадрового потенциала в ОАО «Слонимский
мясокомбинат». Для достижения цели, в ходе работы были решены
следующие задачи:
1) актуализированы теоретические аспекты формирования и развития
кадрового потенциала организации;
2) проведен анализ формирования и развития кадрового потенциала
ОАО «Слонимский мясокомбинат»;
3) разработаны предложения по повышению эффективности
формирования и развития кадрового потенциала.
Изучение теоретического аспекта проблемы позволил сделать вывод о
том, что в современной литературе принципов развития кадрового
потенциала великое множество, но при всех условиях управление развитием
кадровым потенциалом осуществляется на основе следующих традиционно
утвердившихся в отечественных организациях принципах: научности,
демократического централизма, плановости, единства распорядительства;
сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и
децентрализации; линейного, функционального и целевого управления;
контроля и исполнения решений и др.
По данным анализа кадрового потенциала ОАО «Слонимский
мясокомбинат» сделаны следующие выводы:
1) предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне,
и структура распределения работников по группам соответствует
потребностям предприятия, трудовой состав относительно постоянен;
2) выработка продукции на одного работника в 2015 г. увеличилась по
сравнению с 2014 на 6,98 %. Отсюда и среднемесячная зарплата ППП
персонала увеличилась на 2,49 %. В 2016 г. среднемесячная зарплата
80
возросла на 23,5 %. Выработка продукции на одного работника увеличилась
на 29,29 %.
5) наиболее актуальным для ОАО «Слонимский мясокомбинат»
является разрешение таких трудностей, как сокращение численности рабочих
в общей численности ППП. Однако наблюдается увеличение выработки
продукции на одного работника при росте среднемесячной зарплаты.
По данным анализа формирования и развития кадрового потенциала
ОАО «Слонимский мясокомбинат» сделаны следующие выводы:
С точки зрения ориентации на персонал организации, кадровая
политика ОАО «Слонимский мясокомбинат» является открытой, так как
организация прозрачна для потенциальных сотрудников и готова принять на
работу любого специалиста, если он обладает соответствующей
квалификацией.
Анализ функций специалистов отдела кадрового обеспечения
свидетельствует, что кадровая работа на предприятии заключается
преимущественно в документальном оформлении результатов отбора, оценки
(аттестации) персонала и составлении отчетности по кадрам.
Анализ оценки методов стимулирования персонала показывает, что
работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы
вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности
самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями
системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает
возможность предположить о проблематичности достижения целей данной
системы оплаты.
С одной стороны, существующие на ОАО «Слонимский
мясокомбинат» подходы к управлению персоналом ориентирована на «рост
изнутри», т. е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих
же сотрудников; в то же время, нет четкого плана карьерного роста
сотрудников.
Результаты исследования выявили следующие негативные моменты:
81
—отсутствует продуманная, разработанная система адаптации новых
сотрудников, не создано научно-методическое и психологическое
сопровождение процесса адаптации новых сотрудников;
—новые сотрудники, как рабочие, так и управленческий персонал,
проходят стихийную адаптацию к работе на предприятии;
—средний срок овладевания профессиональными навыками,
необходимым специалистам, как рабочими, так и управленческим
персоналом, составляет 5 месяцев; срок вхождения нового сотрудника в
коллектив—составляет 4 месяца;
—социально-психологический климат на предприятии, в который
попадает новый сотрудник, нельзя назвать удовлетворительным.
Учитывая то, что в настоящее время наиболее актуальным вопросом
для ОАО «Слонимский мясокомбинат» является высокая текучесть кадров
(17 %), из состава уволившихся, пятая часть уволилась в первый год работы,
причем это молодые работники из категории «рабочие», для ОАО
«Слонимский мясокомбинат» предлагается проект совершенствования
кадровой политики, включающий:
Неэффективность кадровой политики ОАО «Слонимский
мясокомбинат» обусловлена следующими факторами: отсутствие четко
сформулированных требований, предъявляемых к кандидатам на вакантную
должность; ограниченность методики отбора, использование однотипных
форм и методов; отсутствие премиальной системы оплаты труда.
Поэтому для ОАО «Слонимский мясокомбинат» предлагается такой
проект совершенствования кадровой политики, который включает в себя
подпроекты:
Первый подпроект отвечает за проведение мероприятий,
способствующих привлечению молодых рабочих с той целью, чтобы снизить
текучесть кадров среди категории ППП;
Второй подпроект помогает адаптации и обучению рабочей молодежи;
В третьем подпроекте предлогаются мероприятия по закреплению
82
молодых специалистов на предприятии;
Четвертый подпроект отвечает за повышение эффективности труда;
В пятом подпроекте определены сопутствующие мероприятия по
внедрению Тестового аналитического комплекса.
Практическое внедрение мероприятий позволит формализировать и
унифицировать процедуры отбора персонала, создать модель «идеального»
молодого рабочего.
В результате информатизации кадровой службы годовая экономия
заработной платы может составить 42 000 долл; экономия на отчислениях в
ФСЗН составит 14 700 долл; помимо экономии времени, информатизация
кадровой службы позволит сократить документооборот, за счет снижения
которого экономия составит 1250 долл в месяц (годовая экономия 15 000
долл);
В результате общая годовая экономия от информатизации работы
кадровой службы составит 71700 долл.
Экономический эффект выражается: в совершенствовании работы со
специалистами; сокращении потерь, связанных с недостаточным контролем
за работой специалистов благодаря совершенствованию процедуры
аттестации.
Социально-психологический эффект выражается в повышении степени
информированности о целях, стратегии и текущей работе предприятия;
повышении уровня приверженности персонала данной организации;
улучшении социально-психологического климата в коллективе.
83
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Гражданский кодекс Республики Беларусь: с изм. и доп. по сост. на на
04.01.2015 // [ЭЛ]: режим доступа http:// zakonodatelstvo-respubliki-
belarus/kodeksy
2 Трудовой кодекс Республики Беларусь: по сост. на 8 января 2015г. №
238-З //[ЭЛ]: режим доступа http:// zakonodatelstvo-respubliki-
belarus/kodeksy
3 Агарзаева Г.Ш., Рабцевич А.А. Система развития кадрового
потенциала в японских компаниях // Молодой ученый. — 2015. — №5.
— С. 227-229.
4 Адизес И. От застоя к росту. Как раскрыть и развить в себе потенциал
бизнес-лидера / И. Адизес, Р. Маданес, И. Маданес. — Манн, Иванов и
Фебер, 2015 г. —213 с.
5 Алексеев Ю.П. Теория управления: учебник / Ю.П. Алексеев и др.; под
общей редакцией: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. — Москва:
Издательство РАГС, 2011 г. — 557 с.
6 Бадагшуев Б.Т. Акты по охране труда: формы и правила заполнения,
Альфа-Пресс., 2010 г. — 288 с.
7 Базаров Т.Ю., Методы формирования кадрового состава. [Электронный
ресурс]. — Режим доступа: www.i-u.ru/biblio/archive/uprperson/11.aspx
8 Базаров Т.Ю., Формирование кадрового резерва. [Электронный
ресурс]. — Режим доступа: www.aup.ru/books/m152/8_4.htm
9 Балашов Ю.К. Оценка персонала — основа кадровой политики
зарубежных фирм, ч.1.// Кадры предприятия. [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: www.dis.ru/kp/arhiv/2003/9/8.html
10 Баскина Т. Техника успешного рекрутмента —Альпина Паблишер. —
2014 г. —288 с.
11 Берглезова Т.В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на
эффективность деятельности промышленного предприятия.
84
[Электронный ресурс]. — Режим доступа:
www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/07Бохан, В.Ф.
12 Бойко Э.В. Предприятие. Зарплата и управление персоналом /Э.В.
Бойко, Е.И. Томяловская. — Омега-Л., 2011 г. — 240 с.
13 Болдогоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные
компетенции, лидерство, коммуникации/ Д. Болдогоев, С. Иванова —
М.: Альпина Диджитал, 2012 г. — 284 с.
14 Бухалков М.И. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по
экон. Специальностям —М.: ИНФРА-М, 2012 г. — 399 с.
15 Васин Ю. П. Совершенствование кадровой политики предприятия. —
М.: Лаборатория книги, 2012. — 147 с.
16 Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики.
Практика — Альпина Паблишер, 2013г – 152 с.
17 Викторович С.А. Система формирования кадрового потенциала для
высокотехнологичных отраслей промышленности/ С.А. Викторович. —
КНОРУС, 2013 г—333 с.
18 Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А. И. Наумов.
—М.: Магистр: ИНФРА-М, 2012 г. — 576 с.
19 Воробьева Н. Перспективы экспортного потенциала региона (на
материалах Ставропольского края)/ Н. Воробьева, И. Козел., АГРУС.,
2013 г. — 214 с.
20 Гармидер Л.Д. Принципы развития кадрового потенциала предприятия
/ Л.Д. Гармидер // Экономическая наука и практика: материалы
междунар. заоч. науч. конф. (г. Чита, февраль 2012 г.). - Чита:
Издательство Молодой ученый, 2012 г. — С. 133-136
21 Дадашев А.З. Налоги и налогообложение в Российской Федерации.
Учебное пособие. / А.З. Дадашев, Д.А. Мешкова, Ю.А. Топчи. –
Магистр, 2015 г. —175 с.