65
— во-вторых, иногда авторитетными сотрудниками «пробивается»
проведение учебных мероприятий, которые не запланированны в бюджете.
В настоящее время основной проблемой в ОАО «Слонимский
мясокомбинат» остается высокая текучесть кадров (17%). Если
проанализировать состав тех, кто уволился, то пятая часть сотрудников
уволилась в первый год работы, чаще всего это молодые работники из
категории «рабочие».
Поэтому предлагается совершенствование кадровой политики по
вопросу привлечения и закрепления молодых рабочих, так как в ходе
проведенного анализа выявлены некоторые вопросы неэффективности
кадровой политики ОАО «Слонимский мясокомбинат». Неэффективность в
данном случае определяет:
— отсутствие четко сформулированных требований, которые
предъявляются к кандидатам на вакантную должность;
— ограниченность методики отбора, так как используются
однотипные формы и методы;
— отсутствие системы приема на работу молодых специалистов,
которые могли бы освоить 2-3 рабочие специальности, в дальнейшем
которые обеспечили бы выбор наиболее понравившейся профессии;
— отсутствие на предприятии штатного психолога;
Предлагается применить в работе кадровых служб дерево целей по
привлечению и закреплению молодых рабочих ОАО «Слонимский
мясокомбинат. Дерево целей разработки кадровой политики по привлечению
и закреплению молодых рабочихпредставлено на рисунке 6.
Необходимо учесть, что у любого молодого специалиста есть
недостатки, которые могут являться продолжением его достоинств.
Достаточно часто складывается ситуация, что недостатки перевешивают
достоинства.
66
Рисунок 6. Дерево целей разработки кадровой политики по
привлечению и закреплению молодых рабочих
Достоинствами молодых специалистов можно считать тот факт, что
они быстрее осваивают новое оборудование, приходят на работу с новыми
знаниями современной техники, у многих молодых специалистов хорошие
спортивные результаты, что также не мало важно для предприятия, зачастую
они идут на низкооплачиваемую работу, так как у них нет стажа
Многие молодые специалисты с большим рвением приступают к
работе. Таблица 1 приложения 10 показывает оперограмму процесса
привлечения и закрепления молодых рабочих на ОАО «Слонимский
мясокомбинат»
Ориентируясь на таблицу 1 приложение 11 можно определить
направления работы со специалистами, рекомендуемые методы работы и
Повышение
эффективност
и
привлечения
молодых
рабочих
Адаптация и
обучение
молодых
рабочих на
предприятии
Закрепление
молодях
рабочих на
предприятии
Разработк
е документов по
отбору молодых рабочих
Разраб
отк
е мероприятий по
шефству
-наставничеству
Разработк
е мер по обучению
молодых рабочих
Совершенствовани
ю
материального
стимулирования
Разработк
е мер по
нематериальному
стимулированию
Повышение
эффективност
и труда
молодых
рабочих
Улучшени
ю санитарно
-
гигиенических условий труда
Кадровая политика ОАО «Слонимский мясокомбинат»
Внедрени
е новых
технологий по привлечению
молодых рабочих
Улучшение
психофизиологических
условий труда
67
ответственное должностное лицо, а также содержание работы по
закреплению молодых рабочих на ОАО «Слонимский мясокомбинат».
По результатам анализа таблицы 1 можно сказать, что работа по
закреплению молодых рабочих хорошо спланирована на начальном и
последующем этапе деятельности рабочего и дает возможность принимать
важные решения.
План-график по разработке и внедрению проекта по закреплению
молодых рабочих ОАО «Слонимский мясокомбинат» представлен в таблице
1 приложение 12.
I подпроект предназначен для проведения мероприятий, привлекающих
молодых рабочих с той целью, чтобы снизить текучесть кадров среди
категории ППП. Проектными мероприятиями в данном случае назовем
следующие задания:
—разработать информационные справочники, буклеты, каталоги о
престижных рабочих и инженерных профессиях;
—разослать указанные выше информационные и рекламные материалы
по средним и высшим учебным заведениям, а также отправить материалы в
училища и школы;
—спланировать и организовать непосредственно работу
представителей предприятия с выпускниками школ, ВУЗов,
профессиональных училищ.
Организовать выезд представителей в учебные заведения, проводить
открытые встречи, информировать молодежь о вакантных должностях,
условиях труда, оплаты труда на предприятии, льготах для молодых рабочих;
— заключать договоры на обучение со среднетехническими учебными
заведениями; информировать выпускников профильных учебных заведений о
потребностях предприятия в нужных профессиях;
— размещать информацию о вакантных должностях и профессиях в
интернет источниках;
—развивать взаимодействие заинтересованных структур в
68
формировании государственного заказа для того, чтобы подготовить кадры с
начальным и средним профессиональным образованием в соответствии с
заказами.
Используя карту компетенций, сотрудники легко преодолевают этот
недостаток и, соответственно, облегчается работа сотрудников отдела кадров,
которые заняты приемом на работу.
В состав компетенций входят личностные характеристики человека,
набор типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на
интересы клиента, его способности к выполнению определенных функций,
показатели его умения работать в группе, его данные о напористости,
оригинальности мышления и т.п
Но чтобы подготовить карту компетенций сотрудника, для этого
необходимы специальные знания. Как правило, на помощь приходят
профессиональные консультанты, психологи или специально обученные
сотрудники отдела кадров.
Подытожив, можно полагать, что разработка и практическое внедрение
указанных выше документов, с одной стороны поможет формализировать и
унифицировать процедуру отбора персонала, а с другой - создать модель
«идеального» молодого рабочего.
II подпроект предполагает помощь в адаптации и обучении рабочей
молодежи.
Для того, чтобы решить проблему адаптации и обучения персонала,
нужно разработать систему шефства-наставничества. Шефство-
наставничество является формой профессионального и трудового обучения
работников. Его цель – получить знания и быстро овладеть профессией. Если
говорить о сроках подобной формы адаптации и обучения, то для рабочей
молодежи он в среднем составляет 1-1,5 года. В ходе осуществления
наставничества решаются следующие задачи:
— повышение профессионализма — необходимость овладения
профессией, повышения квалификации и совершенствования
69
профессиональным мастерством, приобретения навыков и знаний по
смежным профессиям; устойчивым и качественным выполнением
производственных заданий;
— соблюдение норм жизни трудового коллектива — быть
дисциплинированным и организованным, не нарушать производственную и
технологическую дисциплину, правила техники безопасности, признавать и
расширять нравственные устои и традиции коллектива.
Роль наставников на ОАО «Слонимский мясокомбинат» принадлежит
авторитетным и опытным рабочим и инженерно-техническим работникам.
Зачастую шефство-наставничество устанавливается на комбинате над
молодыми рабочими, как правило, их составляют выпускники
общеобразовательных школ и профессиональных учебных заведений;
практиканты и т. п.
Закрепление за рабочей молодежью шефов-наставников привязывается
к:
— индивидуальному наставничеству приходится закрепляться за
одним-двумя молодыми работниками, что является самой распространенной
формой;
— групповому наставничеству, при котором наставник руководит
группой или бригадой работников;
— коллективно-индивидуальному наставничеству, при котором
наставничество над одним молодым работником осуществляет трудовой
коллектив (бригада рабочих или группа специалистов);
— коллективно-групповому наставничеству, когда наставничество
осуществляется над целой группой молодых работников, над группой
учащихся в период практики или выпускниками профессиональных учебных
заведений;
—проведению торжественных ритуальных мероприятий, таких как:
1) посвящению в рабочие после принятия в организацию основной
части выпускников профессиональных учебных заведений и школ;
70
2) торжественному вручению первой зарплаты, удостоверения о
присвоении разряда либо квалификации;
3) вручению именного инструмента молодым рабочим, которые
добились наибольших трудовых успехов в период наставничества,
победителям конкурсов профессионального мастерства и соревнования за
звание «Лучший молодой рабочий, специалист», другое.
4) проведению конкурсов профессионального мастерства среди
молодых рабочих с предоставлением для победителей определенных
преимуществ в дальнейшем при присвоении квалификационных разрядов,
направлении на учебу, в командировки по обмену опытом и т.п.
Наставничество, как правило, осуществляется на основании договоров
либо соглашений, которые заключаются между наставником и молодым
специалистом.
Права и обязанности как наставников, так и молодых рабочих, а также
определенные льготы и гарантии, предоставляемые им, устанавливаются в
коллективном договоре ОАО «Слонимский мясокомбинат».
Наставник может внести свои предложения администрации по
разрешению возникших на производстве проблем и недостатков, которые
возникли в работе с персоналом.
Наставник должен принимать участие в организации рабочих мест
работников в строгом соответствии с требованиями технологических карт, с
правилами техники безопасности, оказывать им практическую помощь в
выполнении норм выработки, плановых заданий, осуществлять контроль
качества работы, знакомить с трудовыми традициями коллектива.
Наставники, которые достигли положительных результатов в работе с
молодежью, предоставляются к наградам. Награда может быть в виде
денежной премии, ценных подарков, путевок на санаторно-курортное
лечение. Таким наставникам объявляется благодарностб, присваивается
почетное звание «Лучший наставник организации».
За обучение работников профессии ежемесячно производится доплата
71
к заработной плате. За повышение квалификации работника предприятия
либо обучению второй профессии работника, наставник получает
единовременную выплату премии после того, как обучающиеся сдают
установленные программой испытаний и повышют ему самому разряд,
квалификацию. Конкретно размеры доплат и премий определены в
коллективном договоре.
В III подпроекте предполагается работа по закреплению молодых
рабочих на предприятии.
С этой целью, для решения проблемы низкой оплаты труда персонала
разрабатываются мероприятия по материальному и нематериальному
стимулированию молодых рабочих.
В целях стимулирования можно предложить внедрить методику гибкой
системы оплаты, которая зависит от уровня образования, подготовки, а также
профессиональных умений. Таким образом, оценку выпускников при приеме
на работу и текущую оценку молодых рабочих в течение адаптационного
периода нельзя сравнивать между собой, так как они производятся по
различным параметрам, и потому их результаты — абсолютные величины
балльной оценки.
Однако, есть необходимость следить за изменениями рейтинга
молодых рабочих в рассматриваемой группе. После того, как адаптационный
период истекает, оценка конкурентоспособности индивида должна
проводиться на общих основаниях, то есть в соответствии с «типовой
методикой» с учетом уровня образования, квалификационной составляющей,
возраста и стажа работы.
С целью повышения уровня нематериального стимулирования рабочих
можно внести следующие предложения:
— создать комнаты отдыха для специалистов и технического и
обслуживающего персонала в каждом отделе (цехе);
— организовывать и проводить корпоративные праздники (например,
Новый год, 8 марта и т. д.);
72
—организовывать и проводить дни рождения сотрудников;
—организовывать и проведить спортивно-зрелищные мероприятия.
IY подпроект ставит своей целью — повышение эффективности труда.
Для улучшения санитарно-гигиенических условий нужно устранить
или уменьшить вредные условия производства на основе совершенствования
комплексной автоматизации производства, технологических процессов,
необходимости поддержания факторов внешней среды в соответствии с
нормами производственной санитарии. Для того, чтобы предупреждать
утомление и сохранять работоспособность в течение длительного времени,
необходимо уделять внимание:
— соответствующему режиму труда и отдыха (сменности,
ритмичности работы, мерам стимуляции работоспособности, таким как
гимнастика, и т. п.);
—обеспечению соответствия трудового процесса
психофизиологическим свойствам работника (профессиональной
пригодности, подготовленности, приспособленности орудий труда);
— промышленной эстетике (окраске производственного оборудования
и помещений, чистоте и порядку на рабочих местах).
Y подпроект предусматривает проведение сопутствующих
мероприятий по внедрению Тестового аналитического комплекса.
Отделу кадров можно предложить использование продукта «Советник
по кадрам» (компания «Интеллектуальный Партнер»). Использование
данного продукта позволяет предоставлять для аттестационной комиссии
разностороннюю и объективную информацию о качествах и свойствах
сотрудника.Так же возможно без проведения сложных психологических и
социологических исследований, оценить ситуацию на предприятии и с
невероятно высокой точностью (90–95 %) и спрогнозировать ее развитие с
учетом человеческого фактора.
Данный продукт поможет определиться со взвешенным и
обоснованным решением; поможет улучшению использования кадров:
73
усовершенствованию расстановке кадров так, чтобы отдача от каждого
сотрудника была наибольшей; поможет привесдению в соответствие
эффективности и важности работы сотрудников и меры по поощрению или
наказанию; в нем найдутся ответы по вопросам управления уровнем
квалификации сотрудников и побуждением персонала к самостоятельному
повышению своей квалификации; поможет найти варианты управления
карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого в
отдельности.
В дополнительном толковании рекомендации «Советник по кадрам» не
нуждаются, так как там совмещаются и психологический, и
административный подходы.
Вид программы показан на рисунках в приложении 13.
Кратко рассмотрим процесс работы:
Начинается процесс с составления карточки запроса на поиск
сотрудника. В карточке-запросе фиксируются требования к кандидату,
условия его работы, функциональные и должностные обязанности кандидата,
кому должен кандидат подчиняться, с кем должен вступать во
взаимодействие, кем может руководить.
Как только находится конкретный кандидат на вакансию, менеджеру
по персоналу нужно проводить с кандидатом собеседование, на котором
менеджер должен знакомиться с кандидатом, с его биографией и
документами. Далее менеджер предлагает кандидату ответить на вопросы
опросного листа. Обрабатывается опросный лист с помощью программы
«Советник по кадрам» и, далее, формируется отчет.
В отчете не только указываются возможные проблемы с кандидатом
(какие явные или скрытые негативные свойства кандидата могут повлиять на
деятельность фирмы), но и дается представление о профессиональных и
личных качествах конкретного кандидата.
Результаты собеседования и тестирования кандидата сравниваются с
требованиями, которые изложены в карточке запроса. Результаты дают
74
возможность сделать вывод, подходит ли данный кандидат или не подходит,
а также можно проанализировать, требуется ли его корректировка. Если
кандидат подходит, то ему можно предложить работу, если не подходит – на
данное место ищется другая кондидатура.
Работать с Тестовым аналитическим комплексом достаточно просто.
Нужно просто пригласить сотрудника к компьютеру и предложить ему
самостоятельно ответить на вопросы, которые будет задавать ему программа.
«Советник по кадрам» по окончанию тестирования автоматически
проанализирует ответы и выдаст результаты обработки теста. В результатах
обработки теста содержится описание, в каких конкретных случаях
сотрудник может допускать ошибки и какими конкретно действиями может
нанести вред предприятию. Также можно будет узнать, что необходимо
предпринять, чтобы этого не произошло.
Также в результатах обработки теста содержатся графические
зависимости, которые отражают основные качества и способности
тестируемого сотрудника. Учитывая эти сведения и знание конкретной
обстановки, появляется возможность принятия более обдуманного и
обоснованного решения.
По завершению сеанса, посвященного конкретному сотруднику,
формируется отчет для последующей распечатки и передачи для
вышестоящего руководства или для аттестационной комиссии.
3.2. Расчет социально-экономической эффективности предложений
Для того, чтобы проводить более качественный подбор специалистов и
затем вводить их в должность, можно использовать предлагаемую программу
«Советник по кадрам».
Смету программного продукта «Советник по кадрам» для кадровой
службы составят следующие затраты, где уделим особое внимание:
1) Составлению технического задания на разработку 20 000