64
персоналом и разработать новую систему управления человеческими ресурсами
для развития кадрового потенциала.
2.3. Разработка рекомендаций по развитию кадрового потенциала
АО «Автоагрегат»
Результаты проведенного анализа позволили сделать вывод, что в АО
«Автоагрегат» одним из существенных недостатков процесса управления
кадрами является отсутствие системы управления деловой активностью
персонала. Ввиду этого в целях совершенствования управления персоналом
предлагается создать в рамках исследуемого объекта систему карьерного роста
сотрудников. В ее основу положены методы морально-материальной
заинтересованности и принципы карьерного роста сотрудников.
Система обучения персонала в АО «Автоагрегат» может развиваться в
двух направлениях. Во-первых, повышение квалификации сотрудников внутри
предприятия. Во-вторых, обучение персонала вне предприятия.
Такой порядок позволит сотруднику начать карьерный рост с первых
дней его работы на предприятии. Планирование карьеры заключается в том, что
с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого
увольнения будет происходить его планомерное горизонтальное и
вертикальное продвижение по системе рабочих мест и должностей.
Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание
менеджеров различного уровня фирм. Оно позволяет задействовать внутренний
потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер
стимулирования эффективного труда и развития профессионального
потенциала сотрудников.
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен
учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может
помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности
и главное — специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов
карьеры отражено в таблице 14.
65
Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом
профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в
рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом.
Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития
личности и фазы развития профессионала — периоды овладения
деятельностью. Фазы развития профессионала представлены на рисунке 2.
Таблица 14.
Основные этапы карьерного роста в АО «Автоагрегат»
В соответствии с фазами развития профессионалализма различают:
- оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или
вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных
хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может,
поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и
66
многоаспектными условиями культуры;
- адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности
профессии и осваивающий ее;
- адаптант (фаза привыкания молодого специалиста к работе);
- интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое
дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно
справляться с профессиональными основными функциями;
- мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и
простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не
всем коллегам по плечу;
- авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также
с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в
профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране);
- наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в
любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта,
учениками.
По мере пребывания человека в организации на одной должности
происходит изменение основных мотивационных стимулов.
Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника
необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных
передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего
потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала в АО
«Автоагрегат» является планирование карьеры.
67
Таблица 15.
Планирование карьеры в АО «Автоагрегат»
Продвижение по службе определяется не только личными качествами
работника (образование, квалификация, отношение к работе, система
внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными
условиями, как:
68
- высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной
рассматриваемой организации;
- длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции,
занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
- показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на
следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом
уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
- показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый
определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом
уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится
индивидуум.
Возможности управления карьерой сотрудников в АО «Автоагрегат», ее
развития и использования как средства стимулирования ограничены
несформированностью на предприятии общей системы управления карьерным
процессом.
Основными функциями системы управления карьерным процессом в АО
«Автоагрегат» соответственно целям будут:
69
Эффективность реализации функций системы управления карьерным
процессом АО «Автоагрегат» может быть достигнута посредством их
интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с
такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям,
обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны
применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение,
индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры,
70
моделирование карьерограмм.
Механизм управления карьерой должен выступать как «совокупность
средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые
обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в
организации, реализацию его карьерной стратегии». Процесс управления
карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и
включать в себя последовательность действий, направленных на достижение
целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного
пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление
проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование
71
и реализацию мер по их конструктивному решению.
Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на
рисунке в Приложении 5. Создаваемая программа по возможностям
72
продвижений на предприятии должна включать в себя следующие услуги:
- давать широкий спектр информации о вакантных местах и о
квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
- указывать систему, о соответствии, с которой квалифицированные
служащие могут претендовать на эти места;
- помогать работникам, установить цели карьеры;
- поощрять осмысленный диалог между работниками и их
руководителями о целях этой карьеры.
Предложенные меры заложат основу функционирования системы
управления карьерой. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и
73
интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы
предприятия и используемых методов стимулирования. Система карьерного
консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в
части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления
корректировки используемых методов и систем мотивации.
На основе предложенной программы разработаем проект
совершенствования системы управления персоналом.
Первым этапом проектирования является технико-экономическое
обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы
стимулирования персонала. Сюда буду включены следующие разделы:
введение, характеристика существующей системы стимулирования персонала,
ожидаемые технико-экономические результаты, выводы и предложения. На
этом этапе будут выбраны методы и способы разработки и внедрения проекта.
Для этого формируется экспертная группа: заместитель директора по кадрам,
экономист, сотрудник отдела организации труда и заработной платы, сотрудник
научно-исследовательской организации.
Разработка содержания проекта происходит на исследовательском этапе.
Здесь производится эскизная проработка отобранных вариантов, их
сравнительная организационно-экономическая оценка с участи ем
специалистов заинтересованных подразделений предприятия. Эскизная
проработка должна состоять в подробном описании каждого варианта с
применением схем, графиков, моделей, функциональных диаграмм и др.
проектной документации.
При организационной оценке проекта учитываются реальные
организационные условия, являющиеся предпосылкой успешного внедрения
программы. При экономической оценке учитываются: уровень снижения
трудозатрат и повышения качества выполнения функций, а также тенденции
изменения основных показателей работы предприятия.
Проект повышения эффективности системы стимулирования персонала в
АО «Автоагрегат» включает: должностные инструкции работников отдела,