54
ресурсами необходимо оценить состав и структуру персонала, показатели
текучести кадров и причины постоянства или непостоянства кадрового состава.
Анализ управления человеческими ресурсами целесообразно продолжить
оценкой качественного состава АО «Автоагрегат» трудовых ресурсов в 2015 -
2017 гг., т.е. распределение работающих по уровню образования и по стажу
работы (таблица 6).
Таблица 10.
Распределение работников АО «Автоагрегат» по образованию
Группы сотрудников по
возрасту, лет
Численность работников,
чел.
Удельный вес, %
2015
2016
2017
2015
2016
2017
Незаконченное среднее
120
98
141
10
7,8
11,5
Среднее, среднее специальное
686
741
707
57,2
59,3
57,7
Высшее
394
411
377
32,8
32,9
30,8
Итого
1200
1250
1225
100
100
100
Как видно из представленных данных, в качественном отношении среди
кадров АО «Автоагрегат» преобладают (более половины от всей численности)
работники со средним и среднеспециальным образованием, чуть более трети –
это сотрудники с высшим образованием.
Распределение сотрудников АО «Автоагрегат» по трудовому стажу
представлено в таблице 11.
Таблица 12.
Распределение рабочих АО «Автоагрегат» трудовому стажу
Группы
сотрудников по
возрасту, лет
Численность работников,
чел.
Удельный вес, %
2015
2016
2017
2015
2016
2017
До 5
266
250
314
22,2
20
25,6
5 – 10
294
196
173
24,5
15,7
14,1
10 – 15
146
143
189
12,2
11,4
15,4
15 – 20
240
179
205
20
14,3
16,7
Свыше 20
253
483
345
21,1
38,6
28,2
Итого
1200
1250
1225
100
100
100
Из таблицы видно, что значительная доля работающих обладает
длительным стажем работы.
Таким образом, квалификационный состав кадров АО «Автоагрегат»
находится на достаточно невысоком уровне, кроме того, преобладает
55
«малоопытная» возрастная группа работников.
Одним из факторов изменения структуры работников по различным
признакам является движение кадров. Показатели движения кадров на
анализируемом предприятии представлены в таблице 13.
Таблица 13.
Показатели движения кадров
Показатель
2015 г
2016 г
2017 г
Отклонение
2016-
2015
2017-
2016
Среднесписочная численность, чел.
1200
1250
1225
50
-25
Принято на работу
60
24
40
-36
16
Уволено, в том числе
16
49
28
33
-21
- по собственному желанию
9
35
16
26
-19
- за нарушение трудовой дисциплины
7
14
12
7
-2
Коэффициент оборота по приему
5
1,92
3,26
-3,08
1,34
Коэффициент оборота по выбытию
0,75
2,8
1,31
2,05
-1,49
Коэффициент текучести кадров
1,33
3,92
2,28
2,58
-1,63
В ходе анализа выявлено, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. отмечается
снижение интенсивности движения человеческих ресурсов. Об этом
свидетельствует уменьшение коэффициента оборота по приему на 3,08,
увеличение коэффициента оборота по выбытию на 2,05 и коэффициента
текучести на 2,58.
В 2017 г. по сравнению с 2016 г., происходит повышение интенсивности
движения кадров на предприятии, о чем свидетельствует увеличение
коэффициента по приему на 1,34. В то же время происходит снижение
коэффициента оборота по выбытию на 1,49.
В целом же показатели интенсивности движения кадров являются
достаточно небольшими, что является положительным моментом в оценке
состояния человеческих ресурсов.
Проанализируем систему управления кадрами в АО «Автоагрегат».
Основным структурным подразделением, занимающимся управлением
персоналом является отдел кадров, труда и зарплаты, на который возложены
функции приема и увольнения кадров, а также организация обучения,
повышения квалификации и переподготовки кадров.
56
Данная служба является важным подразделением организационной
структуры предприятия. Структуру и штаты отдела кадров утверждает
директор в соответствии с организационной структурой управления и
нормативами численности специалистов и служащих.
Одной из основных задач отдела кадров в является разработка и
реализация кадровой политики. Ее цель - создать систему управления
персоналом организации, которая базировалась бы на экономических стимулах
и социальных гарантиях, а не на административных методах.
Основными функциями службы управления кадрами являются:
- прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и
источников ее обеспечения;
- планирование и регулирование движения и профессионально -
квалификационного роста кадров;
- использование всех форм материального стимулирования
работников в соответствии с их трудовым вкладом.
Отдел кадров осуществляет кадровое планирование. Для этого
структурные подразделения предоставляют ему все необходимые данные. На
их основе определяется необходимое число сотрудников, их квалификация и
сопутствующие расходы. Отделом также устанавливает и время, когда
потребуются работники для выполнения производственных задач.
Прием новых сотрудников на работу производится в соответствии с
вакансиями при необходимости новых сотрудников. При этом оформление
сотрудников на работу осуществляется в соответствии с порядком, при наличии
заявления и приказа о приеме на работу. В трудовой книжке сотрудника
делается соответствующая запись. Общая потребность в персонале
определяется по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их
выбытия. Поиск необходимых кадров осуществляется на предприятии в виде
двух основных форм:
- обращение к услугам кадровых агентств;
- обращение к газетным и иным видам объявлений.
57
Основная задача отбора кадров принять работников соответствующей
квалификации. Критерием отбора при этом чаще всего являются образование,
опыт, личностные положительные характеристики. Также учитывается
готовность нового работника трудиться на предприятии длительное время.
При приеме на работу работник знакомится с правилами внутреннего
трудового распорядка, с иными нормативными локальными актами.
Инструкцию по технике безопасности, противопожарной охране и другим
правилам охраны труда проводит главный инженер.
В АО «Автоагрегат» набор персонала осуществляет отдел кадров из
внутренних и внешних источников.
Внутренние источники набора персонала следующие:
- внутренний конкурс (отдел кадров рассылает во все подразделения
информацию об открывшихся вакансиях, а также обращается к персоналу
предприятия с просьбой оказать помощь в поиске кандидатов среди своих
родственников, друзей, знакомых);
- совмещение профессий;
- ротация (сотрудник временно перемещается на другую должность с
целью приобретения новых навыков, особенно когда работник должен обладать
поливалентной квалификацией (то есть владения несколькими
специальностями).
К внешним источникам относятся:
- государственный центр занятости для найма персонала, в котором
имеется база данных, содержащая информацию о зарегистрировавшихся людях.
- обращение к СМИ – на телевидении, в прессе;
- получение писем, телефонных звонков и других обращений
предприятием от людей (самопроявившихся кандидатов), занятых поиском
работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, предприятие не
отказывается от их предложений, поддерживая базу данных на этих людей, так
как их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем.
В АО «Автоагрегат» применяют различные методы отбора персонала
58
такие как анкетирование, собеседование, тестирование. На этапе отборочного
собеседования происходит также и обсуждение контракта. Заключение
договора о найме предполагает принятие предложения о работе претендентом,
инструктирование работника о характере работы. Минимальный объем
информации об условиях работы включает следующие сведения: наименование
сторон, наименование работы, дата начала работы, режим труда и отдыха,
условия оплаты труда, указание способа роста зарплаты.
В АО «Автоагрегат» проводится непрерывное обучение и переподготовка
специалистов. Обучение осуществляется на рабочем месте и вне рабочего
места. АО «Автоагрегат» направляет работников на обучение и переобучение в
образовательные учреждения среднего и высшего профессионального
образования на заочной или вечерней основах с предоставлением
дополнительного ученического отпуска и сохранением среднего заработка при
представлении справки - вызова образовательного учреждения.
О существовании системы управления персоналом на предприятии
свидетельствует также наличие системы мотивации и стимулирования
работников, формирование резерва кадров и ряда других мер.
Важным элементом системы управления персоналом АО «Автоагрегат»
является оценка работы в виде морального и материального поощрения.
Работники имеют право получать следующие виды материального поощрения:
премию по результатам работы за месяц, единовременную премию по итогам
выполнения важных заданий, премии к праздничным датам и юбилейным дням.
Работникам устанавливается оплачиваемый отпуск продолжительностью
тридцать календарных дней. Сверх ежегодного отпуска предоставляется
дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет из расчета один
календарный день за три года муниципальной службы. Моральному
поощрению уделяется мало внимания, это является недостатком системы
управления персоналом. Так же к недостаткам можно отнести большую
текучесть кадров из-за низкой заработной платы. На предприятии нет
самостоятельного структурного подразделения по профориентации и адаптации
59
кадров. Эти виды деятельности хотя и есть на предприятии, но им уделяется
мало внимания.
АО «Автоагрегат» использует традиционную систему оплаты труда,
которая предусматривает, что основной частью дохода персонала предприятия
является заработанная плата, включающая: тарифную часть (оплату по
тарифным ставкам и окладам); доплаты и компенсации; надбавки; премии.
Применяются следующие системы оплаты труда: прямая повременная,
повременно-премиальная, прямая сдельная, косвенная сдельная, сдельно-
премиальная.
Для проведения исследования был произведен анкетный опрос
сотрудников различных структурных подразделений и уровней управленческой
иерархии в АО «Автоагрегат». Целью опроса выступили проблемы
сотрудников предприятия, возникающие непосредственно на рабочих местах.
Исследование затрагивало проблемы в области мотивации, удовлетворенности
работой, готовности к обучению, карьерного роста, а также аспектов,
касающихся социальных гарантий работы на предприятии. Основная часть
вопросов касалась материального стимулирования и существующей на
предприятии системы мотивации. 91,7 % опрошенных работников не
удовлетворены оплатой своего труда, причем большинство (66,7 %) считают,
что заработок не соответствует их трудовому вкладу, а 16,7 % затруднились
ответить на этот вопрос. Подавляющее большинство респондентов считают,
что оплату труда необходимо изменить в сторону увеличения, при этом: она
должна быть стабильной – ответили 67 %, изменяться с учетом инфляции –
18%, сдельной – 13% и гибкой – 7 %.
Перспективы своего материального благополучия большинство
опрошенных (58,3%) оценивают как средние. За свой трудовой вклад 30 %
респондентов предпочли бы повышение оклада, 25 % – денежную премию, по
8% приходится на варианты: похвала директора, почетная грамота, портрет на
доске почета, похвала и признание на общественном собрании, ценный
подарок. Наименьшее количество ответов (4 %) приходится на вариант –
60
оценка работы отдела руководством. 58,3 % опрошенных хорошо
информированы о производственных приказах, но четверть респондентов не
имеют о них никакого представления. На вопрос относительно деятельности
администрации 75 % сотрудников, участвовавших в исследовании, ответили,
что руководство недостаточно учитывает их интересы. В качестве
дополнительных благ, которые работники хотели бы получить от предприятия,
были названы следующие варианты ответов: 28 % – бесплатный проезд до
места работы и домой, по 24 % приходится на бесплатное питание и
предоставление кредита, 14 % хотели бы пользоваться услугами хозяйственных
служб завода, по 8 % приходятся на ответы – загородные поездки и
приобретение каких-либо материалов через предприятие, а также затрудняюсь
ответить. Подавляющее большинство респондентов (83,3 %), хотели бы
пользоваться медицинским обслуживанием за счет предприятия.
Что касается возможности повышения оплаты труда, то 25 %
опрошенных хотели бы иметь заработную плату не менее 50000 рублей, 16,7 %
приходится на ответ 70000 рублей, 8,3 % – не менее 100000 рублей, а 25 %
затруднились ответить. Количество респондентов, считающих, что их
возможности полностью реализуются – 33,3 %, столько же считают, что это не
так или затруднились ответить. 33,3 % респондентов удовлетворены
предоставляемыми социальными гарантиями, однако 41,6 % затруднились
ответить на данный вопрос, а четверть опрошенных выбрали ответ «нет».
Из вышесказанного можно сделать вывод, что в наибольшей степени
мотивирующим фактором для работников предприятия является материальная
заинтересованность. Поскольку предприятие имеет все предпосылки к
дальнейшему развитию и успешному функционированию, можно
порекомендовать пересмотр системы оплаты труда и др. материальных благ
при появлении такой финансовой возможности. В настоящее время эти
возможности ограничены, поэтому необходимо заострять внимание и на
нематериальных методах мотивации.
В исследовании было уделено значительно внимание проблемам
61
нематериальной мотивации сотрудников. 41,7 % опрошенных чувствуют себя
некомфортно на рабочем месте. 30 % респондентов ответили, что отсутствие
стимулов мешает им проявить инициативу, 20 % считают, что в результате ее
проявления им только увеличивают объем работы без увеличения заработной
платы, 15 % опрошенных считают, что инициатива «снизу» вообще не
поощряется. На вопрос о возможных стимулах 43 % респондентов ответили,
что материальный интерес помог бы проявить инициативу, по 9% приходится
на следующие ответы: работники чувствуют себя нужными фирме, разработка
веера стимулов, заинтересованность и увлечение работой, поддержка
руководителя и инициатива «снизу» постоянно поощряется.
83,3 % опрошенных считают, что их знаний достаточно для
квалифицированного выполнения своих должностных обязанностей, однако 25
% из них хотели бы получить дополнительное профессиональное образование.
67,7 % респондентов не видят перспективы карьерного роста в организации,
причем в ответах высока доля молодых сотрудников. 66,7 % из числа
опрошенных не хотели бы менять место работы, причем подавляющее
большинство привлекает в работе возможность общения, повышения своих
знаний и профессиональных навыков, самостоятельность и полномочия. 58 %
опрошенных считают, что их непосредственный руководитель делает все от
него зависящее, но его возможности ограничены, причем 21 % оценили своего
руководителя как старающегося и внимательно относящегося к нуждам
подчиненных. 33,3 % респондентов считают, что руководитель оценивает их
хорошую работу, 41, 7 % затруднились ответить на этот вопрос. К половине
опрошенных руководитель не проявляет несправедливое отношение, однако
около 25 % ответили утвердительно на данный вопрос.
У подавляющего большинства респондентов не бывает конфликтов с
администрацией, непосредственным начальником и коллегами по работе. К
мнению 58,3 % опрошенных прислушиваются остальные сотрудники
предприятия.
Все 100 % респондентов определили морально-психологический климат в
62
коллективе как удовлетворительный, поэтому необходимо работать в
направлении улучшения данного параметра, чтобы хотя бы 50% из них в
будущем оценили климат как «хороший». В целом удовлетворены ли
сотрудники работой в организации – большинство (75%) затруднились
ответить, что является тревожным сигналом.
Анализируя полученные результаты, можно порекомендовать высшему
менеджменту и непосредственным руководителям следить за соблюдением
техники безопасности и иных требований на рабочих местах. Необходимо
постоянно вносить изменения в оплату труда активно проявивших себя
работников. Поскольку значительная часть опрошенных затрудняется с ответом
на вопрос об оценке руководителем их хорошей работы, необходимо уделять
этому вопросу особое внимание, поскольку это является важным фактором,
определяющим дальнейший производительный труд подчиненного.
58,3 % опрошенных достаточно хорошо информированы о целях
деятельности предприятия в бизнес-среде, однако 25 % имеют смутное о них
представление. Поскольку половина респондентов не чувствует себя
вовлеченными в процесс реализации целей организации, необходимо повысить
степень коммуникации и участие всего персонала в процессе проведения
изменений.
К сильным сторонам 27 % респондентов относят опыт, 21 % – высокое
качество и надежность продукции, 17% – престиж и имидж предприятия, 11% –
мораль и квалификацию сотрудников, по 6 % приходится на следующие
варианты ответов: общая для всей организации система контроля, кадровая
политика и техническая эффективность мощностей. Слабыми сторонами
предприятия по мнению 59 % опрошенных является неэффективное внедрение
мероприятий научно-технического прогресса, 25 % считают, что это
изношенное оборудование, 8 % респондентов склоняются к плохим условиям
труда.
Сформулируем преимущества и недостатки системы управления
персоналом в организации:
63
- основные преимущества:
1. возможность обучаться в высших учебных заведениях за счет
предприятия;
2. подготовка и переподготовка кадров;
3. материальное поощрение (выплата премий, предоставление
оплачиваемых отпусков, предоставление отпусков за выслугу лет);
4. своевременная выплата заработной платы;
- недостатки системы управления персоналом:
1. текучесть кадров;
2. отсутствие специальной службы по адаптации и профориентации
работников;
3. отсутствие системы управления деловой активностью персонала;
4. низкая заработная плата;
5. отсутствие стратегии управления персоналом.
Таким образом, в АО «Автоагрегат» система управление человеческими
ресурсами не развита на должностном уровне. Работники получают вовремя
заработную плату и другие виды материального поощрения, обучаются за счет
предприятия в учебных заведениях и на курсах повышения квалификации. Но
при этом необходимо разнообразить виды и формы стимулирования и
мотивирования персонала, имея в виду не только материальное
вознаграждение, но и моральное удовлетворение работой.
Проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что
АО «Автоагрегат» имеет достаточно большой трудовой потенциал, который в
настоящее время используется не в полную силу.
В результате оценки системы управления персоналом было установлено,
что на предприятии применяется традиционная технология набора, отбора и
приема персонала. Профессиональное развитие персонала (адаптация и
обучение), также осуществляется обычными методами.
Таким образом, анализ системы управления человеческими ресурсами
АО «Автоагрегат» показал, что необходимо совершенствовать работу с