14
Кадровый потенциал представляет собой возможности сотрудников
организации как целостной системы, которые могут быть использованы в
определенный период времени. Кадровый потенциал можно рассматривать с
точки зрения его формирования и с точки зрения его использования.
Формирование кадрового потенциала организации представляет собой
комплекс связанных между собой мероприятий, которые направлены на
своевременное, правильное и полное обеспечение организации кадровым
ресурсом - работниками требуемых специальностей и уровней
квалификации, способными эффективно достигать цели организации.
Важную роль при этом играет подбор и расстановка кадров. Оптимальный
вариант расстановки кадров даст возможность для наиболее полного
применения квалификации работников и создаст предпосылки для ее
повышения в соответствии со стратегией развития организации
4
.
Другими словами, под формированием кадрового потенциала мы
можем понимать создание и развитие высокоэффективного коллектива,
причем не только с экономической точки зрения, но и с социально-
психологической. На формирование кадрового потенциала влияет целый ряд
как внутренних, так и внешних факторов (рисунок 2).
Рис. 2. Факторы формирования и развития кадрового
потенциала
К внутренним факторам можно отнести:
4
Верещагина Л.С., Фоломкин Д.Ю. О нормативно-правовом и организационном обеспечении кадровой
работы // Социальные науки. - 2018. - Т. 1. - № 1-1 (4). - С. 85
15
организационно-производственные (форма собственности,
эффективность функционирования, система управления кадрами);
личностные (мотивационно-ценностное отношение к труду,
профессионально-квалификационный уровень работника, практические
умения, опыт работы, компетенции);
структурные (организационный порядок и структура).
К внешним факторам можно отнести:
государственное регулирование кадрового потенциала, которое
осуществляется тремя основными группами методов: законодательные,
административные, экономические;
социально-демографическая ситуация в регионе и в целом по стране;
достижения научно-технического прогресса (внедрение новых
технологий подразумевает постоянное обновление теоретических и
практических знаний работников, что, в свою очередь, учитывается при
подборе новых сотрудников или в продвижении по служебной лестнице);
система образования (оказывает влияние на решение руководства по
вопросу найма новых сотрудников, обученных по программам современных
государственных стандартов, или о вложении средств в развитие кадрового
потенциала имеющегося в организации персонала);
нравственно-культурные факторы;
престиж отрасли.
Формирование и развитие кадрового потенциала организации, как
правило, включает в себя следующие этапы: подбор, отбор, наем персонала;
адаптация персонала; высвобождение персонала. Подбор персонала –
процесс привлечения в организацию работников в соответствии с целями и
направлениями её деятельности. Источниками набора персонала могут быть
внутренние и внешние. Внутренние источники подразумевают поиск
кандидата на вакантную должность среди сотрудников организации.
Внешние источники являются наиболее распространенными и предполагают
16
поиск кандидатов на вакантную должность с помощью средств массовой
информации, кадровых агентств, взаимодействия с высшими учебными
заведениями. В каждой организации этапы процесса отбора персонала могут
отличаться в зависимости от целей деятельности организации и от
должностных обязанностей. Выделим возможные этапы отбора персонала на
вакантную должность: предварительная отборочная беседа, анкетирование,
интервью (ситуационное, стрессовое, интервью по компетенциям и т.д.),
тестирование, проверка рекомендаций с прежнего места работы, принятие
решения.
Следующий этап - адаптация персонала. Он представляет собой
процесс ознакомления, приспособления нового работника к содержанию и
условиям труда, а также к социальной среде организации. Система адаптации
персонала включает в себя такие компоненты, как профессиональный
(производственный), психофизиологический (эргономический),
организационный (корпоративный, ценностный), социально-
психологический, экономический (материальный), внеорганизационный
(внепроизводственный)
5
.
Высвобождение персонала - это комплекс мер по соблюдению
правовых норм и организационно-правовая поддержка со стороны
администрации увольняющихся сотрудников. Планирование высвобождения
или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе
кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или
управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные
перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие
места, а также осуществление социально-ориентированного отбора
кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы,
семейного положения и количества детей, возможности получения работы на
внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать
внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения
5
Гофман М. Религия труда // Человек и труд. – 2016. – № 1. - С. 55
17
персонала. Увольнение можно классифицировать по степени добровольности
ухода сотрудника из организации: увольнение по инициативе работника,
увольнение по инициативе работодателя, выход на пенсию. Увольнение по
инициативе работника может негативно отразиться на кадровом потенциале
организации:
низкая работоспособность оставшихся в организации сотрудников,
связанная со стрессом из-за того, что обязанности уволившегося сотрудника
до найма нового придется выполнять им;
изменится общий моральный настрой сотрудников: те, кто остался на
прежнем рабочем месте, вольно или нет, интересуются новым местом работы
бывшего коллеги (который ушел либо на лучшие условия работы, либо на
более интересные проекты), пытаются представить себя на его месте и
спроектировать ситуацию своего собственного увольнения, психологически
такая ситуация наносит ущерб компании;
приход на должность нового сотрудника всегда сопровождается
затратами, связанными с его обучением, а также неизбежностью ошибок.
Основные причины текучести персонала связаны с личностными
проблемами в самореализации и самоутверждении, прежде всего это:
нерациональный режим труда и отдыха; неудовлетворенность уровнем
заработной платы, условиями и организацией труда; отсутствие перспектив
карьерного роста; наличие сложных взаимоотношений в коллективе и т.п.
Для формирования и развития кадрового потенциала руководителю
организацию необходимо особое внимание уделять причинам увольнений
сотрудников по их собственной инициативе и постараться устранить их.
На формирование и развитие кадрового потенциала организации также
влияет мотивация сотрудников. Наличие эффективной системы мотивации
кадров повышает производительность труда, снижает коэффициент
текучести кадров, положительно влияет на дальнейшее развитие
организации. Для того чтобы построить эффективную систему мотивации
18
персонала, необходимо выявить потребности работников и сформировать
дифференцированную систему вознаграждения.
Мотивация подразделяется на два вида: материальная и
нематериальная. Материальная мотивация предполагает денежное
вознаграждение, нематериальная мотивация – неденежные способы
поощрения, которые включают целый комплекс социальных мероприятий.
Ценность нематериальной мотивации заключается в чувстве удовлетворения
от достижения поставленной цели. Можно выделить следующие методы
нематериальной мотивации: организация корпоративных мероприятий,
составление планов карьерного роста сотрудников, возможность постоянного
повышения квалификации, поздравление работников со значимыми датами,
организация питания сотрудников, организация возможности личной встречи
с высшим руководством и др. Данные методы воздействуют на весь
коллектив организации. Это дает больший эффект для организации, чем
выборочная материальная мотивация отдельных сотрудников. Наибольший
эффект от применения нематериальной мотивации персонала будет при
системном воздействии. Четко отлаженная система нематериальной
мотивации работников должна стать частью корпоративной культуры. При
этом она должна быть максимально открытой, что даст возможность
сотруднику знать, какую поддержку оказывает организация
6
.
Таким образом, формирование и развитие кадрового потенциала - одна
из важнейших и сложных задач любой организации, включающая ряд
процессов, успешное и последовательное выполнение которых приведет к
формированию устойчивого, надежного и конкурентоспособного коллектива.
Система развитого кадрового потенциала дает персоналу организации
возможности для карьерного роста, снижает затраты, связанные с поиском и
наймом новых сотрудников. На формирование, использование и развитие
кадрового потенциала организации влияет система внутренних и внешних
6
Гребенюк Т.А., Бусоедов И.А. Основные функции управления персоналом // Экономика и
предпринимательство. - 2017. - № 4-2 (69-2). - С. 696
19
факторов. Основой развития кадрового потенциала является формирование
новых и развитие имеющихся способностей персонала.
Управление кадровым потенциалом организации может
реализовываться в нескольких направлениях: оценка наличия кадрового
потенциала, где в качестве объекта изучения выступает сам персонал
организации, его ценностные установки, компетенции, способности, мотивы,
анализ созданных условий и процессов управления для реализации кадрового
потенциала в организации, а также инструментов управления кадровым
потенциалом. На основании проведенного исследования можно сделать
вывод о том, что формирование, управление и развитие кадрового
потенциала - одна из главных задач организации.
1.3. Процесс формирования деловой карьеры персонала и его
нормативное регулирование
Продвижение по службе, видение перспектив карьерного развития,
понимание текущих и перспективных целей трудовой деятельности
усиливают трудовую мотивацию работника. Закрепление условий и правил
карьерного продвижения сотрудников в компании возможно благодаря
разработке и утверждению соответствующего локального акта - положения о
деловой карьере.
Удовлетворенность трудом как оценочно-эмоциональное отношение
личности или коллектива к выполняемой работе и условиям ее протекания
формируется благодаря взаимосвязи частных удовлетворенностей
отдельными аспектами трудовой жизни: удовлетворенность организацией,
содержанием и продуктивностью труда, достойными человека условиями
труда, удовлетворенность качеством трудовой жизни, оплатой труда,
отношениями в коллективе и т.п.
Обеспечить повышение удовлетворенности трудом возможно также и
средствами управления деловой карьерой.
Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс
управления карьерой на предприятии, в организации.
20
В положении о карьере отдел персонала определяет порядок
управления деловой карьерой специалистов и руководителей компании.
Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий по планированию,
организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из
его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также
исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических
условий компании.
Структура положения о карьере должна соответствовать кадровой
стратегии компании и учитывать личные цели каждого работника, на основе
которых разрабатываются мероприятия, способствующие развитию карьеры
работника в нужном направлении.
Настоящее положение определяет
7
:
- принципы управления деловой карьерой компании;
- инструменты управления деловой карьерой;
- порядок индивидуального развития сотрудника компании;
- порядок формирования и развития кадрового резерва компании;
- прохождение руководителей высшего звена программы
индивидуального карьерного коучинга, а также
- регламентирует ответственность сторон при организации процесса
управления карьерой.
Функциями данного документа являются:
- оптимизация технологии управления карьерой персонала в компании;
- детализация, систематизация и конкретизация схемы управления
карьерой;
- установление пошагового алгоритма управления карьерой и
определение ответственных за проведение каждого этапа.
Раздел 1. Общие положения
В "Общих положениях" устанавливаются:
7
Дорожкина Е.В., Кабылина А.И. Вовлеченность персонала в трудовой процесс // Экономика и социум. –
2017. - № 5-1 (24). – С. 591
21
- законодательная база, легшая в основу разработки документа;
- основные объекты регламентации положения;
- цели создания положения о карьере;
- определяются ответственные лица.
Раздел 2. Принципы управления деловой карьерой работников
С учетом многочисленных факторов, влияющих на развитие карьеры
персонала, можно сформулировать следующие принципы управления
деловой карьеры (далее УК) сотрудников любой организации:
- система УК должна быть гибкой, т.е. работать в отношении работника
любой категории из присутствующих в компании, но вместе с тем иметь
потенциал для максимальной конкретизации под конкретную группу,
должность или личность;
- система УК должна быть инновационной, т.е. учитывать последние
тенденции в области управления персоналом и совершенствоваться в
дальнейшем с их учетом;
- система УК должна быть универсальной, т.е. предусматривать
возможность как горизонтального, так и вертикального продвижения,
сочетание первого и второго, а также обеспечивать комфортную среду для
тех сотрудников, которые вполне удовлетворены своим нынешним
положением, успешны в его рамках и не планируют дальнейшего развития в
масштабах организации;
- система УК должна учитывать интересы обеих сторон (организации и
сотрудника);
- система УК должна быть взаимосвязанной с другими подсистемами
СУП;
- система УК должна быть логичной, ни в коем случае не дискретной,
то есть работать на протяжении всего периода пребывания работника в
организации - от первого собеседовании на этапе подбора до увольнения;
- система УК должна быть эффективной; организации требуется
реальное решение проблемы управления деловой карьерой персонала, а не
22
набор соответствующих документов для галочки.
Раздел 3. Порядок прохождения бесед по карьере с работниками
Индивидуальное планирование карьеры должно начинаться с
самооценки, цель которой - самопознание (часто используется также понятие
"самоопределение"), являющееся ключевым фактором успеха. Однако
адекватная самооценка зачастую бывает невозможной без помощи извне,
поэтому следует наряду с тестами, которые помогают оценить личностные и
поведенческие характеристики, на каждом этапе оценки применять
индивидуальные беседы по карьере. Важнейшим типом такой беседы
является беседа при подборе (собеседование) - именно в этот момент
работодатель и будущий сотрудник определяют общие интересы и
возможность их реализации.
Инициатором бесед должны быть прежде всего наставник сотрудника
и менеджер отдела персонала. В беседах также может принимать участие
непосредственный руководитель. Рекомендуется также привлечение
внешних специалистов - коучей, особенно актуален этот метод при
самооценке топ-менеджеров.
Беседы, как указывалось выше, проводятся практически на всех этапах
планирования деловой карьеры работника. В таблице 2 приведены основные
типы бесед, которые могут использоваться на любом предприятии.
Таблица 2
Основные типы бесед с работниками о карьере
N
п/п
Тип беседы
Ведущий
1
2
3
1
Беседа при отборе кандидатов
Менеджер отдела персонала,
непосредственный руководитель
2
Беседа при найме сотрудника
(начало адаптации)
Менеджер отдела персонала,
наставник, непосредственный
руководитель, генеральный
директор
23
Продолжение таблицы 2
1
2
3
3
Беседа по окончании
испытательного
срока (по прошествии 3 месяцев
работы) при подготовке
индивидуального плана карьеры
Непосредственный руководитель,
наставник
4
Беседа с работником -
кандидатом в
кадровый резерв
Менеджер отдела персонала,
непосредственный руководитель,
наставник
5
Беседа при подготовке
карьерного
плана резервиста
(корректировка
первоначального плана
развития)
Менеджер отдела персонала,
непосредственный руководитель,
наставник
6
Внеплановая беседа по просьбе
сотрудника
Наставник
Любая беседа должна затрагивать вопросы, касающиеся: долгосрочных
целей работника; краткосрочных целей работника; целей, связанных с
построением деловой карьеры; ожиданий от деловой карьеры в компании;
возможностей работника; опасений работника
8
.
Конкретные вопросы зависят от ведущего беседы, личности самого
работника, ситуации, типа беседы (при приеме на работу, при зачислении в
кадровый резерв и т.д.).
Раздел 4. Порядок организации наставничества над сотрудниками
С первого дня работы сотрудника к нему прикрепляется наставник -
более опытный сотрудник, курирующий процессы развития подчиненного
или коллеги, в т.ч. планирование деловой карьеры, адаптацию и обучение
подопечного.
Наставник принимает активное участие в проведении оценочных бесед
и бесед по карьере подопечного, несет ответственность за своевременное и
максимально полное заполнение сотрудником индивидуального карьерного
плана, участвует в оценке сотрудника при выдвижении его в кадровый
резерв, оказывает всемерную поддержку в скорейшей адаптации нового
8
Задворнова Е.Е., Динмухаметова Д.Ф. Работа кадровой службы: проблемы и пути их решения // Кадры
предприятия. - 2017. - № 8. - С. 73