24
работника, ориентации его в организации, освоении функций, консультирует
по вопросам организационной культуры, существующим в организации
функциональным взаимосвязям, по вопросам развития, деловой карьеры и
т.д.
Наличие наставника "закрепляет" нового сотрудника в организации,
уменьшает ощущение неуверенности, неопределенности, способствует
формированию лояльности к организации, усилению мотивации.
Один наставник может курировать до 5 человек. Ввиду большой
ответственности, которая возложена на наставников, к ним предъявляется
ряд требований: возраст - не менее 24 лет; образование - высшее; опыт
работы в организации - от 1 года; опыт работы в своей функциональной
области - от 3 лет.
Если исполняются необходимые условия и ни одна из сторон не
возражает, статус наставника присваивается непосредственному
руководителю нового сотрудника. В противном случае наставником
становится равный по иерархии, но более опытный сотрудник. В
исключительных случаях возможно наставничество руководителя более
высокого ранга или руководителя из смежного подразделения.
По заявке наставника или его подопечного, а также в случае
увольнения наставника сотруднику могут по решению генерального
директора заменить наставника. Перемещение наставника на другую
должность не может служить самостоятельным фактором замены наставника.
Раздел 5. Порядок разработки индивидуального плана развития
работника
Индивидуальный план развития работника (далее ИПР), или
индивидуальный план карьеры (ИПК), - документ, содержащий описание
целей работника относительно своего служебно-профессионального
продвижения на длительный срок (до 5 лет), а также те меры, которые он
должен предпринять для достижения этих целей. ИПР позволяет
систематизировать информацию о развитии сотрудника, он необходим для
25
контроля и учета мероприятий по работе с кадровым резервом и развитию
каждого конкретного сотрудника. Выполнение ИПР является показателем
эффективной деятельности не только самого работника, но и его
руководителей и свидетельством уровня развития системы управления
деловой карьерой во всей организации.
Службой персонала компании может быть принято решение составлять
ИПР для каждого сотрудника, нанятого организацией и успешно
прошедшего испытательный срок (либо по истечении 3 месяцев работы в
компании, если сотрудник был принят на работу без испытательного срока).
Индивидуальный план развития составляется работником лично при участии
наставника, согласовывается менеджером отдела персонала и подписывается
директором направления или генеральным директором. По истечении
первого года работы в организации сотрудник может быть зачислен в
кадровый резерв - тогда его ИПР становится основой для ИПР резервиста,
который утверждает генеральный директор.
ИПР должен содержать: краткую личную информацию о работнике;
имя и должность наставника и руководителя; краткую информацию о
перемещениях в рамках компании; информацию о замещаемой должности;
информацию о целях работника относительно служебно-профессионального
роста; информацию об имеющихся компетенциях, степени их развитости (на
основе проводящейся организацией оценки) и необходимости их
дальнейшего развития для достижения следующего этапа деловой карьеры;
информацию о выполнении плана на окончание отчетного периода (год);
другие сведения, необходимые для планирования карьеры сотрудника
9
.
Раздел 6. Порядок формирования и развития кадрового резерва
Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по
научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на
вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности,
9
Зубарев Г.А. Кадровая политика организации: механизмы формирования и критерии оценки // Кадровик. -
2017. - № 11. - С. 72
26
эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов,
рационально их использовать на различных уровнях в системе управления.
Содействие работе по формированию и развитию кадрового резерва на
соответствующие должности организации должно быть обязанностью
каждого действующего руководителя высшего и среднего звена управления.
Регламентации вопросов, связанных со структурой кадрового резерва
компании, принципами отбора кандидатов в кадровый резерв, порядком
формирования кадрового резерва и др., посвящен разд. 6 "Положения о
карьере персонала".
Раздел 7. Прохождение руководителей высшего звена программы
индивидуального карьерного коучинга
Оценив положительный опыт многих организаций и опираясь на
проведенный среди высшего руководящего состава опрос, руководство
компании приняло решение внедрить программу коучинга.
Понятие "коучинг" произошло из технологий работы спортивных
тренеров (англ. coach - тренер), которые добивались от спортсменов
фантастических результатов. Коучинг в бизнесе - партнерское общение
между двумя людьми (коучем, или наставником, и клиентом), в процессе
которого коуч помогает клиенту определить свои цели и задачи, сроки их
выполнения, а также достичь целей и решить задачи в эти сроки. При этом
коуч не дает готовых рецептов действий (в отличие от консультанта), а с
помощью специальных методов способствует выявлению собственного
потенциала клиента, выработке самостоятельных решений. В частности,
карьерный коучинг помогает осознать себя хозяином своей судьбы, понять
цели и задачи, касающиеся дальнейшего развития деловой карьеры,
построить план деловой карьеры, исходя из своих желаний и возможностей
(имеющихся и потенциальных), сильных и слабых сторон, и успешно его
осуществить. В США многие крупные компании, такие как Boeing, American
Express, Motorola, используют коучинг как дополнительный стимул для
талантов и будущих лидеров.
27
Особенно эффективен карьерный коучинг в проблемных ситуациях,
связанных с профессиональным выгоранием и "карьерными тупиками", а
также в ситуациях потери мотивации у топ-менеджеров, которые всего
достигли и которым некуда и незачем больше расти.
Раздел 8. Распределение обязанностей и ответственности за работу по
внедрению системы управления деловой карьерой
Генеральный директор компании или лицо, им уполномоченное,
осуществляет общее руководство, рассматривает и утверждает списки
резерва кадров, индивидуальные планы развития работников компании,
зачисленных в резерв и включенных в программу индивидуального
коучинга, назначает резервистов на соответствующие вакантные должности,
участвует в беседах по карьере с руководителями высшего звена компании.
Менеджер отдела персонала компании осуществляет организацию всех
работ, контроль за работой по планированию и развитию деловой карьеры
персонала в структурных подразделениях, участвует в беседах по карьере с
работниками компании, составляет и представляет на рассмотрение и
утверждение генеральному директору компании или лицу, им
уполномоченному, проекты списков кадрового резерва, подготавливает
предложения по совершенствованию управления деловой карьерой,
информирует генерального директора о выполнении работ по планированию
и развитию деловой карьеры персонала компании
10
.
Руководитель структурного подразделения компании участвует в
беседах по карьере с сотрудниками своего подразделения, подготавливает
предложения по кандидатурам для включения в кадровый резерв,
согласовывает списки работников, зачисленных в кадровый резерв, участвует
в формировании плана карьеры подчиненных работников, зачисленных в
кадровый резерв, участвует в формировании и контролирует выполнение
плана индивидуальной подготовки подчиненных работников, зачисленных в
кадровый резерв, оказывает содействие в реализации плана подготовки и
10
Кожевникова А.Е. Кадровая работа и ее актуальность сегодня // Кадровик. - 2017. - № 4. - С. 220
28
плана карьеры подчиненных.
Наставник работника участвует в формировании плана развития
данного работника, контролирует выполнение плана индивидуальной
подготовки, оказывает содействие работнику компании в ходе реализации
плана развития, информирует отдел персонала о выполнении планов
развития.
Таким образом, карьера выполняет важные функции в трудовой
деятельности работника. Она стимулирует рост трудовой активности,
ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять
более высокое социальное положение, способствует росту
удовлетворенности своим трудом. Реальная перспектива должностного
продвижения складывается на основе оценки работником существующих
условий для продвижения и самооценки своих возможностей. Кроме того,
смена ориентиров в кадровой политике организации в сторону
переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности
приумножит его кадровый потенциал, изменит представление работников о
своей профессиональной деятельности.
29
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В ООО «МИР ОФИСНОЙ ТЕХНИКИ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
и анализ его кадровых показателей
Общество с ограниченной ответственностью Торговый дом «Мир
офисной техники» специализируется на розничной торговле компьютерами,
программным обеспечением и периферийными устройствами, а также
розничной торговле фотоаппаратурой, оптическими и точными приборами.
Сотрудники ООО «Мир офисной техники» - часть общества, на благо
которого работает компания, и составляющая Компании, определяющая
динамику ее развития и эффективность.
ООО «Мир офисной техники» сегодня – это команда профессионалов
на всех уровнях организации, работающих на достижение стратегических
задач компании.
Компания следует высоким стандартам в области кадровой политики.
ООО «Мир офисной техники» привлекает лучшие кадры с рынка труда.
ООО «Мир офисной техники» ценит свой персонал и предлагает
привлекательный и конкурентоспособный компенсационный пакет,
состоящий из постоянной и переменной части заработной платы, страховки и
других льгот.
ООО «Мир офисной техники» прикладывает максимум усилий для
продолжения своего роста, уделяя основное внимание высокому качеству
услуг, удовлетворению потребностей клиентов, эффективному маркетингу и
внедрению новых технологий.
На конец 2017 г. общая численность персонала ООО «Мир офисной
техники» составила 27 человек.
Организационная структура ООО «Мир офисной техники»
представлена в Приложении 1 и как видно из схемы является линейной.
30
Анализ трудовых ресурсов следует начать с исследования и оценки
структуры персонала ООО «Мир офисной техники», что представлено в
таблице 3.
Таблица 3
Структура персонала по категориям
в ООО «Мир офисной техники» в 2015-2017 гг.
Категория сотрудников
Годы
Динамика
2015
год, %
2016
год, %
2017
год, %
2016 к
2015,
%
2017 к
2016,%
Среднесписочная
численность
100
100
100
-
-
в т.ч.
54
55
60
1
5
Продавцы
ИТ-специалисты и
программисты
25
21
23
-4
2
Управленческий персонал
15
13
11
-2
-2
Прочие
6
11
6
5
-5
Как видно из таблицы 3, наибольшую долю в структуре персонала
занимают продавцы (в 2015 году – 54%, в 2016 году – 55%, в 2017 году –
60%), причем заметен рост доли продавцов в структуре персонала. В 2017
году наблюдается снижение доли управленческого персонала – на 2%. Об
этих же тенденциях свидетельствуют данные рисунка 3.
Рис. 3. Динамика структуры персонала ООО «Мир офисной
техники» в 2015-2017 гг. по категориям
54
25
15
6
55
21
13
11
60
23
11
6
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
%
2015
2016
2017
годы
прочие
управленческий персонал
ИТ-специалисты и
Программисты
продавцы
31
Данные рисунка 3 говорят о росте доли продавцов на 6% в 2017 году
по сравнению с 2015 годом.
Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Мир
офисной техники», т.е. распределение сотрудников по возрасту, по уровню
образования и по стажу работы (таблица 4 и рисунок 4).
Таблица 4
Распределение персонала по возрасту
ООО «Мир офисной техники»
Группы персонала по
возрасту, лет
Численность
персонала на конец
года, чел.
Удельный вес, %
2015
год
2016
год
2017
год
2015
год
2016
год
2017
год
До 18
2
2
3
9
8
11
18 – 25
4
4
6
18
16
22
26 – 36
7
9
11
32
36
41
37 – 50
6
5
3
27
20
11
Свыше 50
3
5
4
14
20
15
Итого
22
25
27
100
100
100
Рис. 4. Распределение персонала ООО «Мир офисной
техники» по возрасту
9
18
32
27
14
8
16
36
20
20
11
22
41
11
15
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
%
2015 год
2016 год
2017 год
годы
Свыше 50
37 - 50
26 - 36
18 - 25
До 18
32
Как видно из таблицы 4 и рисунка 4, наибольшую долю в структуре
персонала ООО «Мир офисной техники» занимают работники в возрасте от
26 до 36 лет (в 2015 году – 32%, в 2016 году – 36%, в 2017 году – 41%),
причем наблюдается рост доли данной группы.
Следует отметить динамику роста численности работников в возрасте
до 18 лет на 1 человека, в возрасте – 18-25 лет – на 2 человека, в возрасте от
26 до 36 лет – на 4 человека и снижение численности персонала в возрасте от
37 до 50 лет – на 3 человека.
Таким образом, средний возраст персонала компании составляет 31
год.
На следующем этапе проводим анализ структуры персонала по
образованию, что отражено в таблице 5.
Таблица 5
Анализ структуры персонала
ООО «Мир офисной техники» по образованию
Категория
персонала
Численность, чел.
Удельный вес, %:
Динамика, %
2015
год
201
6
год
201
7
год
201
5
год
201
6
год
2017
год
2016
к
2015,
%
2017 к
2016,
%
Неполное среднее
0
0
0
0
0
0
0
0
Общее среднее
2
2
3
9
8
11
-1
3
Среднеспециально
е
5
6
6
23
24
22
1
-2
Незаконченное
высшее
5
8
7
23
32
26
9
-6
высшее
10
9
11
45
36
41
-9
5
Итого
22
25
27
100
100
100
0
0
Данные таблицы 5 свидетельствуют о том, что наибольшую долю в
структуре персонала ООО «Мир офисной техники» занимают работники с
высшим образованием в 2015 году – 45%, в 2016 году - 36%, в 2017 году –
41%. Однако следует отметить тенденцию снижения доли данной группы в
связи с наймом работников с незаконченным высшим образованием.
Следует отметить, что в 2015 году доля работников с общим средним
образованием выросла на 3%, со среднеспециальным образованием – упала
33
на 2%, с незаконченным высшим снизилась на 6%, а доля с высшим –
повысилась на 5%. Об этих же тенденциях свидетельствует рисунок 5.
Рис. 5. Динамика структуры персонала по образованию
Данные рисунка 5 свидетельствуют о снижении доли персонала с
незаконченным высшим образованием, что вызывает необходимость
повышения квалификации работников в компании.
Рассмотрим распределение персонала по трудовому стажу в таблице 6
Таблица 6
Распределение персонала ООО «Мир офисной техники»
по трудовому стажу в 2015-2017 гг.
Группы
персонал
а по
стажу, лет
Численность, чел.
Удельный вес, %:
Динамика,%
2015
год
2016
год
2017
год
2015
год
2016
год
2017
год
2016
к
2015,
%
2017 к
2016,
%
До 1
0
0
0
0
0
0
0
0
От 1 до 3
3
3
4
14
12
15
-2
3
От 3 до 5
4
6
7
18
24
26
6
2
От 5 до 10
8
9
10
36
36
37
0
1
Свыше 10
7
7
6
32
28
22
-4
-6
Итого
22
25
27
100
100
100
0
0
Данные таблицы 6 свидетельствуют о том, что наибольшую долю
занимает персонал со стажем работы от 5 до 10 лет (в 2015 году – 36%, в
9
8
11
23
24
22
23
32
26
45
36
41
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Год
%
Высшее
Незаконченное высшее
Среднеспециальное
Общее среднее