54
Программа управления карьерой может рассматриваться как элемент
мягкого планирования рабочей силы, чтобы гарантировать, что необходимый
опыт будет доступен в ближайшие годы и далее. Программа профессионального
развития менеджмента основана на желаниях выгоды компании с интересами
(профессиональный и личный) своих сотрудников.
Для ООО «Евроторг» расчет состоит в более высоком уровне успеваемости
работников, заинтересованных в их профессиональном продвижении, то есть
способность достичь определенной служебной должности (развитие
вертикально - карьеры менеджера) или более богатой, разнообразной, лучше
знакомой с профессионалом Интересы и склонности к работе (развитие
горизонтальной карьеры специалиста).
Методической основой программы управления обслуживанием и
повышением квалификации является модель партнерства ООО «Евроторг» и
сотрудника для планирования и развития карьеры.
Программа управления карьерой применима только к сотрудникам,
которые хотят участвовать в мероприятиях программы. Реализация принципа
добровольности является обязательным фактором успеха программы, так как
участие в этой программе потребует дополнительных усилий со стороны
работника. Сотрудника стоит заинтересовать участием в программе управления
карьерой, так как после завершения обучения по этой программе ему
открываются новые перспективы.
Принцип добровольности не исключает, что инициатива по включению
конкретного сотрудника в программу управления профессиональным развитием
может исходить от его непосредственного руководителя, поскольку каждый
руководитель отвечает за развитие непосредственного подчиненного и
планирование своего профессионального развития. Руководитель должен
поощрять подчиненных к участию в программе управления обслуживанием и
повышением квалификации, а также имеет право утверждать или отклонять
предложения подчиненных для развития своей карьеры, вносить необходимые,
по его мнению, корректировки в карьерные планы.
55
Таким образом, участие в программе управления карьерой должно быть
более или менее обязательным почти для всех сотрудников.
В то же время, участие или неучастие работников в программе управления
карьерой не должно влиять на участников работников в запланированных
мероприятиях по улучшению текущих навыков сотрудников, проводимых в
рамках программы группового обучения, и улучшению текущих навыков
сотрудников.
Важная роль в планировании развития карьеры отводится консультантам
по планированию карьеры. Консультант занимается индивидуальным
консультированием, помогает совету в выборе направления развития
способностей, в преодолении недостатков.
Для повышения эффективности программы управления карьерой
программа должна быть тесно увязана с кадровыми потребностями и
подготовкой кадров специалистов и менеджеров.
Прежде всего, наиболее значимые группы специалистов для предприятия
подлежат резервированию, отъезд которого может привести к нарушению
технологии функционирования или значительным (прямым и косвенным)
финансовым потерям.
Кроме того, имеет смысл, прежде чем начинать работу в рамках
программы управления карьерой, разработать предварительный отбор
персонала, провести предварительный отбор наиболее подготовленных и
подходящих по своим личным качествам сотрудников из числа тех, кто
участвует в программе. Все сотрудники, прошедшие этот отбор, составляют
кадровый резерв и принимают дальнейшее участие в программе развития
карьеры.
Помимо самовыдвижения сотрудников и предложений менеджеров, отбор
для включения в кадровый резерв следует проводить на основе анализа штатного
расписания, результатов отборочного конкурса в кадровом резерве и данных об
эффективности текущей деятельности.
56
После формирования списка лиц, входящих в кадровый резерв,
формируются группы резерва трех типов:
- менеджеры высшего звена – кадровый резерв на должности
руководителей высшего звена;
- менеджеры среднего звена – кадровый резерв на должности
руководителей структурных подразделений;
- линейные менеджеры – руководители групп и направлений, заместители
руководителей структурных подразделений.
Для этих групп разрабатываются специфические требования и критерии
соответствия, а также свои базовые программы обучения, на основе которых
составляются индивидуальные планы подготовки сотрудников.
После включения работника в одну из групп резерва, для него
разрабатывается индивидуальный план развития и организуется его выполнение.
В индивидуальном плане предусматриваются следующие мероприятия:
1 Менеджеры высшего звена:
- обучение по 2-х годичной программе MBA,
- обучение по индивидуальной программе,
- стажировка в крупных профильных учреждениях,
- стажировка в профильных образовательных учреждениях,
- участие в тренингах и деловых играх,
- выполнение самостоятельных работ.
2 Менеджеры среднего звена:
- обучение по программам дополнительного профессионального обучения,
- обучение по индивидуальной программе,
- стажировка на вышестоящих должностях в других подразделениях,
- стажировка на вышестоящие должности в своем подразделении,
- участие в тренингах и деловых играх,
- самостоятельная разработка и выполнение проектов.
3 Линейные менеджеры:
- обучение по индивидуальной программе,
57
- стажировка на аналогичных должностях в других подразделениях,
- изучение лучшего опыта организации работ на аналогичных должностях
на других предприятиях,
- участие в тренингах и деловых играх,
- самостоятельная разработка и выполнение проектов.
Обязательным элементом любого организационного проекта является
периодический мониторинг соблюдения запланированных сроков и качества
работы. Для программы управления карьерой предполагается ежеквартальный
мониторинг этапов плана. Оценка проводится по следующим показателям:
- реализация индивидуального плана развития;
- полученные в ходе обучения в учебных заведениях, а также в ходе
участия в тренингах и деловых играх;
- объективные меры делают вашу работу;
- оценка непосредственного руководителя и руководителей структурных
подразделений, в которых проводилось обучение.
После выполнения всех работ, предусмотренных индивидуальным планом
развития, проводится окончательная аттестация резервиста, по результатам
которой принимается решение о назначении или включении в лист ожидания или
исключении работника из кадрового резерва.
Формирование кадрового резерва является способом оперативного
реагирования ООО «Евроторг» на потребности в формировании и
функционировании.
Для формирования кадрового резерва предлагается использовать
конкурсную процедуру, в которой может участвовать любой сотрудник.
Конкурс требует определенного количества времени, организационных и
материальных затрат. Всегда существует определенное время между моментом
создания вакансии на должность и моментом ее замены. В некоторой степени это
ограничивает способность компании осуществлять свои полномочия. Замена
должностей из кадрового резерва не требует процедуры подбора и отбора
58
персонала, поскольку кадровый резерв будет формироваться уже на основе
конкурса.
В ООО «Евроторг» предлагается для включения в кадровый резерв только
результаты конкурса. Таким образом, замена вакантной должности с помощью
механизма кадрового резерва может быть связана с соблюдением
дополнительных условий, которые можно рассматривать как некие Гарантии
соответствия кадрового резерва высокому профессиональному уровню и
квалификационным требованиям.
Для работников участие в конкурсе на участие в кадровом резерве будет
дополнительным для развития профессиональных навыков.
Разница между конкурсом на отбор в кадровый резерв будет отличаться от
годовой аттестации, поскольку аттестация определяет соответствие работника
уже занимаемой должности, а конкурс признается для выявления кандидатов,
способных выполнять обязанности Выше позиция.
Работа и способности претендента на должность могут отличаться от
навыков существующих сотрудников, прошедших аттестацию. Для работы на
новой должности требуется иной подход к самой работе. Для развития более
высокой должности сотрудник должен мобилизовать все их способности.
Конкурс предлагается проводить 1 раз в 2 года.
Конкурс будет проводится среди всех желающих участвовать в кадровом
резерве. Предлагается конкурсная процедура в несколько этапов:
1 этап – разработка требований к кандидату на конкретную должность;
2 этап – объявление конкурса и сбор заявок на участие в конкурсе;
3 этап – проведение конкурса;
4 этап – подведение итогов и объявление итогов конкурса;
5 этап – разработка индивидуальных планов развития для отобранных в
кадровый резерв;
6 этап – подведение итогов работы с кадровым резервом.
Разработка требований к кандидату на вакантную должность будет
осуществляться отделом управления персоналом совместно с руководителем
59
департамента, занимающим должность, на которую готовится перспективный
кадровый резерв.
Требования будут включать наличие необходимого образования, опыта
работы, лидерского опыта, навыков общения и других.
Срок приема заявок и проведения конкурса - не менее 1 месяца. Для сбора
заявок отдел управления персоналом должен проводить широкое оповещение
всех сотрудников о конкурсе, о требованиях к конкретным должностям.
Для проведения конкурса предлагается создать конкурсный комитет, в
который должны войти ведущие специалисты предприятия, юрист, сотрудники
отдела управления персоналом.
Оценка каждого кандидата предлагается на основе бальной оценки, от 5 до
1, где 5 – наивысшая оценка параметра представлена в таблице 16.
Таблица 16
Оценка деятельности каждого сотрудника в баллах
№
п/п
Основные параметры трудовой деятельности
сотрудника
Оценка каждого
параметра
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6
7
1
Результаты работы
Качество выполнения
Выполняемый объем
Соблюдение установленных сроков
2
Руководство
Подчиненным персоналом
Выделенными финансами
Материальными ресурсами
3
Коммуникации
Устные коммуникации
Письменные коммуникации
Коммуникации с коллегами
Коммуникации с внешними партнерами
Прочее
4
Применение профессиональных знаний
Наличие профессиональных знаний
Продолжение таблицы 16
1
2
3
4
5
6
7
Применение имеющихся профессиональных
знаний
5
Управленческие способности, в том числе:
60
директивность
способность к работе в коллективе и совместная
работа умение работать с коллективом
6
Мотивация на достижение успехов в
профессиональной деятельности,
ориентация на достижение успехов,
стремление к порядку и качеству,
инициативность в работе
7
Способность влияния
Способности убеждения
Построение «связей»
Лидерство
8
Умение находить правильные решения
(познавательное мышление), в том числе:
умение использовать специальные
(профессиональные) знания
умение собирать информацию аналитическое
мышление умение выявлять ключевые или
основные проблемы в сложных ситуациях
9
Способность к самостоятельной работе
Самоконтроль
Уверенность в себе
Лояльность к компании
Адаптивность - умение приспосабливаться к
ситуациям
Сильные стороны при выполнении должностных
обязанностей
Слабые стороны при выполнении должностных
обязанностей
5— эффективность деятельности высокая, 4 — эффективность хорошая; 3 —
эффективность вполне удовлетворительная; 2 — необходимо повышение эффективности; 1 —
эффективность низкая.
Для оценки конкретных параметров могут быть проведены тесты, могут
быть использованы для решения конкретных бизнес-задач и т. д.
В результате каждый участник получит оценку по одинаковым
параметрам. В результате процедуры конкурса каждый кандидат получит
определенное количество баллов. В кадровый резерв будут зачислены те
кандидаты, которые наберут больше очков и получат Встречайте одновременно
в установленном для этой должности максимальном количестве баллов.
После подбора персонала в кадровый резерв, отдел управления
персоналом на основе анализа данных об опыте работы, обучения формирует
план индивидуального обучения в составе кадрового резерва.
61
По результатам оценки проводится зачисление в кадровый резерв, и для
каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития:
- для группы студентов - составление плана развития карьеры и
определение навыков, которые должны быть в дальнейшем освоены для
должности, на которую он был утвержден в качестве студента;
- для группы «ддолгосрочный резерв» - план должен быть направлен на
повышение общего уровня управленческих навыков и включать в себя: ротацию,
самостоятельную теоретическую подготовку, повышение ответственности.
Наиболее распространенные для всех резервистов потребности в обучении
должны быть обобщены и включены в общую программу обучения
(переподготовка, семинары).
Организация и контроль за развитием работников, зачисленных в
кадровый резерв, должны осуществляться отделом управления персоналом,
периодическая оценка проводится по результатам разработки кадрового резерва.
Промежуточная оценка проводится для динамики повышения уровня
управленческих знаний и навыков кадрового резерва. Результаты работы в
сегодняшнем положении очень важны для оценки прогресса младших
специалистов, в то же время для предполагаемого резерва они рассматриваются
только в качестве дополнительной информации, характеризующей резервиста
(оценка эффективности в большей степени учитывается при сертификации).
Результаты оценки успеваемости позволяют внести изменения в план
развития работника или принять решение о бесполезности его дальнейшей
подготовки на руководящую должность.
3.3 Оценка экономического эффекта предлагаемых мероприятий
По данным компании «Коучинг Центр» затраты на обучение одного
специалиста составят 32936 руб., двух соответственно около 65872 руб. Таким
образом, имея в штате обученных коучей ООО «Евроторг» не будет тратить
средства на внешнее обучение персонала.
Снижение затрат на внешнее обучение будет являться экономической
эффективностью внедрения коучинга и рассчитывается по формуле
62
Э = C * n, (1)
где С – затраты на обучение 1 человека, тыс. руб.
n – количество обучаемых человек.
В соответствии с таблицей 15 затраты на обучение 1 человека в 2018 г.
составили 16940 руб. Один коуч сможет сократить предприятию затраты на
обучение 3-ух человек, следовательно 2 коуча – 6-х человек. Таким образом
экономическая эффективность внедрения коучинга составит:
Э = 16940* 6 =101640 руб.
Рассчитать экономическую эффективность К
э
проекта по внедрению
коучинга в работу предприятия можно по формуле:
К
э
= Э / З (2)
где Э
– экономия от внедрения системы;
З - затраты на реализацию проекта.
К
э
= 101640 / 65872 = 1,54
Откуда можно сделать вывод, что проект имеет экономическую
эффективность.
Проведем расчет срока окупаемости проекта внедрения коучинга по
формуле:
Ток = 1 / Кз; (3)
Ток = 1 / 1,54 = 0,65 года 7,8 месяцев.
Срок окупаемости проекта внедрения коучинга в ООО «Евроторг»
составляет 7,8 месяцев.
Оценка эффективности предлагаемых мероприятий может быть проведена
по двум направлениям:
1 Оценка снижения затрат на осуществление подбора новых кадров,
особенно руководителей и главных специалистов через кадровые агентства.
2 Оценка эффективности деятельности предприятия от предложения
персоналу новых мотивационных составляющих в виде возможности карьерного
роста, отвечающих их ожиданиям.
63
Затраты на осуществление функции подбора персонала через кадровые
агентства состоят из двух статей:
- затраты на вознаграждение кадровым агентствам;
- затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ООО
«Евроторг» с кадровыми агентствами.
За последние 3 года затраты на подбор кадров через кадровые агентства
осуществляется по вакансиям 2 менеджеров и 4 главных специалистов.
Вознаграждение кадрового агентства составляет 20% от годового дохода,
взятого на работу сотрудника. Таким образом затраты на вознаграждение
кадровых агентств по подбору персонала З рассчитаем по формуле:
З = n * З/пл * 12 * Вка, (4)
где n – количество подбираемых человек;
Зп/пл – заработная плата подбираемого работника, руб.
12 – количество месяцев;
Вка – вознаграждение кадрового агентства, % (в нашем случае – 20 %).
Таким образом затраты на подбор менеджеров составляют:
2 чел. * 18 297 руб. * 12 мес. * 20 / 100 = 87825 руб.
специалистов:
4 чел. * 20 585 руб. * 12 мес. * 20/100 = 197,616 тыс. руб.
Всего по этой статье:
87825 + 197,616 = 285,441 тыс. руб.
После внедрения программы управления карьерой ожидается, что через
кадровые агентства будут подбираться не более 1 менеджера и 2 специалистов.
Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств за подбор
менеджеров рассчитаем по формуле (3.4) и они составят:
1 чел. * 18 297 руб. * 12 мес. * 0,2 = 43,912 руб.
специалистов:
2 чел. * 20 585 руб. * 12 мес. * 0,2 = 98,808 руб.
Всего: 43,912 + 98,808 = 142,720 тыс. руб.
Экономия на вознаграждении кадровым агентствам составит: