53
- снижение профессиональной деятельности резервиста по результатам
аттестации;
- наложение дисциплинарного взыскания;
- перевод работника на другую работу, не связанную с профилирующей
должностью специалиста;
- состояние здоровья, препятствующее выполнению обязанностей
руководителя;
- личное заявление;
- окончание срока нахождения резервиста в кадровом резерве.
В эксплуатационном локомотивном депо Березники в 2021 году
проходил очередной ежегодный отбор и выдвижение кандидатов в кадровый
резерв на следующие руководящие должности:
- начальник эксплуатационного локомотивного депо;
- зам. начальника депо по эксплуатации;
- зам. начальника депо по кадрам и социальным вопросам;
- начальника отдела эксплуатации;
- начальник пункта подмены Кизел;
- главный инженер;
- машинист-инструктор (11 должностей).
Отбор в кадровый резерв проходил в 3 этапа:
1) Прием и отбор анкет кандидатов. Было подано 23 анкеты (в это число
вошли работники, выдвинутые непосредственным руководителем и ведущим
специалистом отдела кадров). На рассмотрение была принята 21 анкета, из
которых 19 - прошли в следующий этап.
На этом этапе учитывались основные критерии отбора кандидатур:
- возраст до 50 лет;
- высшее, неоконченное высшее образование, среднее – профессиональное
образование;
- стаж работы в локомотивном депо Березники не менее 3 лет.
54
2) Диагностика профессионального потенциала (тестирование). Тесты
выявляют управленческий и профессиональный потенциал кандидатов,
выявляют деловые и нравственные качества, психологию личности и
работоспособность. В данном этапе приняло участие 19 человек.
Тестирование проводилось на базе Системы дистанционного обучения
Главного вычислительного центра ОАО "РЖД" и в рамках системы Единых
корпоративных требований ОАО "РЖД" на портале ЕК АСУТР. В ОАО
«РЖД» запущена новая система дистанционного обучения (СДО) —
платформа, которая позволяет работникам и специалистам компании
проходить обучение в удобное для них время на рабочем месте, в
компьютерном классе или дома.). По результатам тестирования в следующий
этап прошли 15 человек.
3) Оценка управленческих способностей персонала методом ассессмент.
Ассессмент — это набор заданий, ролевых и деловых игр, интервью и других
методов оценки, которые позволяют работодателю максимально
структурированно, комплексно и объективно оценить кандидата. Ассессмент
направлен на 3 главные вещи:
проверку профессиональных и личностных компетенций;
выявление основных моделей поведения и способов взаимодействия с
другими людьми;
определение мотивационных факторов, ценностей и взглядов.
Эта методика позволяет смоделировать рабочую ситуацию и сравнить
реакцию с образцовым поведением. По итогам испытания ставится оценка –
от 0 до 3 баллов. Для зачисления в базовый резерв нужно получить не меньше
1,5 балла. Списки резервистов составляются исходя из среднего балла оценок
по ЕКТ.
По итогу, в состав кадрового резерва вошли 9 человек, которые прошли
процедуру отбора.
С момента утверждения состава кадрового резерва – согласно положению,
это 1 декабря – работникам даётся один месяц на то, чтобы составить
55
индивидуальный план развития (ИПР). Любому работнику ОАО «РЖД»
предоставлена возможность составления Индивидуального плана развития,
который будет учитываться при составлении планов обучения на следующий
год, самостоятельного прохождения обучения в СДО ОАО «РЖД», участия в
открытых мастер-классах от преподавателей Корпоративного университета
РЖД на актуальные тематики. В 2020 году также запущен проект для
самостоятельного дистанционного обучения «Час знаний», позволяющий
развивать корпоративные и профессиональные компетенции в рамках
рабочего времени. Составленный сценарий развития кандидата в резерв
заносится в автоматизированную систему управления индивидуального
развития на интернет-портале Корпоративного университета ОАО «РЖД»
(КУ).
После окончания обучающих мероприятий по развитию, производится
оценка развития резервиста и степени его готовности к занятию вышестоящей
или руководящей должности.
Достигнув одного уровня своей карьерной лестницы, работник может
попробовать стать резервистом следующего уровня.
Итогом работы по формированию и подготовке резервов кадров является
выдвижение работника на целевую должность. Именно это и является
конечной целью кадровой политики при формировании кадрового резерва.
По состоянию на 31.12.2021год численность сотрудников в
эксплуатационном локомотивном депо составила 587 человек. В кадровом
резерве находится 45 человек, что составляет 7,7% от общей численности
персонала.
Итоги формирования кадрового резерва 2021 года выглядят следующим
образом: кадровому резервированию подлежат 18 должностей. Из
среднесписочной численности в 587 человек, в кадровый резерв входят 45
человек, 5 из них занимают смежные специальности. В 2021 году было подано
23 заявки на участие в формировании кадрового резерва, из которых зачислено
в резерв 9 человек. Из числа находящихся в резерве были переведены на
56
вышестоящие должности - 8 человек. За период 2019-2021 гг. уволилось 7
сотрудников из числа кадрового резерва. Причинами увольнения послужили 2
человека – перевод в другое депо, по приглашению на вышестоящую
должность, 3 человека – неудовлетворенность заработной платы, 2 –
отсутствие карьерного роста.
Динамика использования резервистов в период с 2019 года по 2021 год
представлена в таблице 2.12.
Таблица 2.12.
Динамика использования резервистов в эксплуатационном локомотивном
депо Березники за период с 2019 года по 2021 год
показатели
Количество резервистов
2019 г.
2020 г.
2021 г.
Резервисты, исполняющие обязанности во время
отсутствия основного работника
19
17
21
Резервисты, которые повысили квалификацию
2
5
6
Резервисты, которые были переведены на более
высокие должности
3
5
8
Неиспользуемые резервисты
10
9
10
Всего резервистов
34
36
45
Из таблицы 2.12. видно, что количество резервистов растет в связи с
введением новой должности в 2020г. (начальника отдела эксплуатации) и
увеличением количества резервистов до 3 человек на каждую целевую
позицию с 2021 г.; увеличивается и число резервистов, повышающих свою
квалификацию.
Результаты резерва говорят о достаточно эффективном развитии
персонала локомотивного депо Березники в рамках планирования их карьеры.
57
МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФОРМИРОВАНИЯ
КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
3.1 Разработка рекомендаций по формированию кадрового резерва
Кадровый резерв организации должен максимально отвечать его
потребностям по своевременному и качественному замещению необходимых
позиций.
Проанализировав существующею кадровую политику и систему
формирования и развития кадрового резерва за 2019-2021г.г. в
эксплуатационном локомотивном депо Березники следует отметить, что в
организации проводится системная работа по оценке деятельности
сотрудников, оценке потенциала, организована система отбора и обучения
кадрового резерва, разработана матрица корпоративных компетенций.
Проведенные исследования позволили установить, что на ряду с
преимуществом, можно выделить и слабые стороны при формировании
кадрового резерва:
1) Работники депо мало информированы о процедуре формирования
кадрового резерва, поэтому в резерв выдвигаются те работники, на которых
составляются анкеты непосредственным руководителем или работником
отдела кадров. Инициатива о назначении или включении в кадровый резерв
исходит чаще всего от руководителя или специалистов по управлению
персоналом. В кадровый резерв включают сотрудников без их желания и согласия, при
этом работники не понимают, как кадровый резерв будет влиять на их развитие и
карьерный рост. Само нахождение в кадровом резерве без желания, мотивации
и инициативы ни к чему не приведёт.
Сотрудники депо, должны понимать, что нахождение в кадровом
резерве:
– это постоянное профессиональное развитие, возможность повысить уровень
своих знаний, приобретение уникального опыта;
58
– это то, что компания готова инвестировать средства в повышение
квалификации персонала. Это даёт хороший результат не только самому
резервисту, но и организации в целом.
- даст возможность резервисту представление об ответственности за работу,
которую ему необходимо будет выполнять в новой должности.
Информацию о системе кадрового резерва сотрудники должны получать
на протяжении всего периода, находясь в составе кадрового резерва.
Информирование должно включать в себя цели и задачи программы
формирования кадрового резерва, результаты промежуточных результатов
работы, достижения резервистов.
Донести информацию до работников можно при проведении
еженедельных собраний коллектива с участием зам. начальника депо по
кадрам. Информацию можно размещать на стендах в отделе кадров.
2) отсутствие мотивации кандидатов для включения в резерв управленческих
кадров. Мотивация в системе кадрового резерва имеет важное значение для
удержания и повышения профессиональной деятельности резервистов.
В нынешнее время люди по - разному имеют представление о мотивации. Для
одних - это материальные блага, для других социальные стимулы-
самоутверждение, возможность профессионального роста и получение
высокого статуса. При выборе методов мотивации резервистов необходимо
учитывать индивидуальные потребности каждого работника. Методами по
удержанию резервистов в депо могут служить следующие:
расширение должностных обязанностей сотрудника;
проведение стажировок с целью практического освоения непосредственно
на рабочем месте навыков выполнения работы или группы работ;
временное перемещение сотрудника на другие должности структурного
подразделения (по горизонтали и вертикали) с целью освоения навыков
работы на других должностях (ротация).
повышение должностного оклада;
надбавка или доплата за нахождение в кадровом резерве;
59
замещение на время отпуска, больничного или по другим причинам;
можно организовать «День дублера». Это рабочий день, в течение
которого функции ключевых специалистов под контролем наставника будут
выполнять участники кадрового резерва.
внедрение системы стимулирования успешно обучающихся по
программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам
успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования, отмечать и
поощрять наиболее успешных резервистов. В качестве морального
стимулирования можно применить: похвалу работника в присутствии коллег.
обратная связь. В идеале это должен быть формат регулярных встреч, где
руководитель обсуждает с резервистами результаты их работы и указывает
направления для дальнейшего развития. Проводить такие встречи полезно
один раз в 4-6 месяцев, чтобы сотрудники осознавали свою значимость и
понимали, что за их успехами наблюдают.
Важно создать интерес у сотрудников к кадровому резерву, а для этого
нужно подробно рассказывать им о всех преимуществах участия в программе.
3) в эксплуатационном локомотивном депо отсутствует работа по
формированию кадрового резерва на такие должности как:
ведущий экономист,
начальник резерва локомотивных бригад,
дежурный по депо,
технолог I категории отдела эксплуатации,
инженер - теплотехник.
Назначение на вакантные должности специалистов из внутреннего
резерва позволит снизить период вхождения в должность, т.к. эти профессии
требуют определенного опыта, навыков, свою специфику в железнодорожной
отрасли.
Должность ведущего экономиста закрывают кандидатом из внешнего
кадрового резерва. На должность начальника резерва локомотивных бригад
60
назначают нарядчика; на должность дежурного по депо – машиниста
локомотива; технолога I категории отдела эксплуатации и инженера -
теплотехника назначают машинистов - инструкторов, у которых
недостаточный уровень профессиональных компетенций, знаний
необходимых для замещения этих должностей. Поэтому необходимо
иметь свою собственную базу специалистов для замещения этих кадровых
позиций. Для этого нужно расширить список должностей для формирования
кадрового резерва, чтобы депо всегда имело в запасе профессиональный
резерв. Для этого нужно направить будущих кандидатов в резерв на обучение
в Корпоративный Университет для повышения квалификации.
Проведем расчет затрат на работу с кадровым резервом.
Процесс подготовки кадрового резерва строится на расходах.
Вследствие этого необходимо рассматривать доступные пути для их
уменьшения. Найм, обучение и развитие сотрудников- дорогостоящее
мероприятие. Формирование и поддержание кадрового резерва способствует
экономить средства организации за счет сокращения расходов на подбор и
найм персонала, так как при замещении вакантной должности внутренним
резервистом, организация получит следующие преимущества:
- экономия финансовых средств, не нужно искать и обучать сотрудника со
стороны;
- экономия временных ресурсов, при необходимости быстро закрывать
открытые должности;
- сотрудник, работавший в организации, хорошо знает коллектив, хорошо
знаком с политикой взаимоотношений между работниками, таким образом
ему будет легче привыкнуть на новой должности;
– работник, который имеет опыт работы в организации, легко
адаптируется, поскольку остается в том же коллективе;
- минимизированы риски по введению сотрудника в должность, потому как он
уже показал себя грамотным, талантливым специалистом.
61
Также руководителям, выросших на «глазах» коллектива, которые
сформировались внутри организации, коллектив будет больше доверять и
уважать, чем кандидата, назначенного на ключевую должность из внешнего
резерва. Когда сотрудник приходит в организацию со стороны, всегда есть
риск, что кандидат просто удачно продал себя на собеседовании, и в этом
случае организация будет нести большие финансовые потери.
Просчитаем экономический эффект от включения в кадровый резерв
кандидата на должность ведущего экономиста. Затраты одного кандидата на
ключевую должность представлены в таблице 3.1. и 3.2.
Таблица 3.1.
оценка затрат на подбор персонала из внешнего резерва
Наименование статьи затрат
Сумма затрат, руб.
при использовании
кандидатов внешнего
резерва
Затраты на размещение объявления в газетах, телевидение
2600
Затраты, связанные с организацией процедуры
конкурсного отбора
2900
Затраты, связанные с обучением принятых сотрудников и
адаптацией
32000
Затраты на оплату мед. комиссии
4900
Всего
74500
Из таблиц 3.1. и 3.2. можно сделать вывод, что наличие кадрового резерва в
депо Березники на должность ведущего экономиста позволит снизить затраты
на подбор и адаптацию новых сотрудников: 74500-2500 = 49500 рублей.
Затраты на адаптацию внутренних специалистов меньше, чем на внешних
сотрудников со стороны.
62
Таблица 3.2.
оценка затрат на формирование и содержание внутреннего кадрового резерва
Наименование статьи затрат
Сумма затрат, руб.
при
использовании
кандидатов
внутреннего
резерва
Информирование сотрудников о проведении конкурса и
условиях участия в нем (объявление рассылается по
внутрикорпоративной сети)
0
Проведение тестирования (опросник по методу «90 градусов»,
профессиональные тесты, тест «Бизнес IQ») в СДО в
программе ЕКАСУТР
0
Обучение резервистов (курсы повышения квалификации) на
базе учебного центра в г. Екатеринбург – командировочные
расходы
25000
Затраты на оплату мед. комиссии
0
Всего
25000
Рассмотрим основную составляющую расчета экономии от обучения:
сотрудник проходит обучение в период, когда он является резервистом на
руководящую должность, а не после того как он будет назначен
руководителем на резервную позицию, таким образом разница заработной
платы резервиста до назначения и после назначения руководителем и является
экономией.
Рассчитаем экономический эффект от предварительной подготовки
резервистов на следующие должности: ведущего экономиста, начальника
резерва локомотивных бригад, дежурного по депо, технолога I категории
отдела эксплуатации и инженера – теплотехника, которая позволит выявить
разницу между средней заработной платой сотрудника среднего, либо
низового уровня и средней заработной платой руководителя, на должность
которого резервист стоит в резерве (табл. 3.3).