37
качествам и коммуникативным навыкам. Для менеджера проекта требования по
областям компетенций аналогичны, однако менеджеру требуется не только
применять техники управления, но и планировать и контролировать процессы
управления этими областями. Такие компетенции, как лидерство, влияние и
вовлечение, организационные изменения, управление контекстом проекта, контроль
проекта и усовершенствованное применение техник управления проектами
появляется впервые в списке требуемых компетенций старшего менеджера проекта.
Примерно по такому же принципу организован и российский стандарт ГОСТ Р
53892-2010 «Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области
компетентности и критерии профессионального соответствия». Он разработан с
целью «удовлетворения потребности различных секторов промышленности в
выборе менеджеров проектов; повышения эффективности менеджмента проектов;
создания и оценки профессиональных компетенций организации по управлению
проектами» [3, с.4]. Так же, как и австралийских стандарт, российский ГОСТ 53892-
2010 описывает список профессиональных компетенций и параметры соответствия
этим компетенциям. Компетенции, перечисленные в ГОСТе, не привязаны к
определённому стандарту правления проектами и включают:
Обеспечение идентификации и рассмотрения интересов участников
Управление обменом информацией между участниками
Обеспечение участия внешнего участника
Определение отдельных ролей в проекте
Обеспечение слаженной работы
Содействие эффективной результативности и развитию сотрудников
Обеспечение руководства проектом
Определение работы по проекту
Обеспечения соответствия плана проекта соответствующим
законодательным, регулирующим и контрактным положениям
Подтверждение критериев успеха проекта
Документальное оформление рисков и ответные меры в рамках проекта
Разработка и интеграция исходных данных проекта
38
Консолидация плана проекта
Обеспечение применения ресурсов
Мониторинг, оценка и управление профессиональным соответствием
проекта
Мониторинг рисков для проекта
Отражение на практике
Обеспечение определение продукта проекта
Обеспечение мониторинга и управления изменениями продукта проекта
Обеспечение приёмки продукта проекта
Управление пуском проекта
Управление переходами между фазами проекта
Управление закрытием проекта
Обеспечение определения продукта проекта
Оценка проекта в соответствие с планом
Российский стандарт компетенций отличается высокой степенью детализации
технических компетенций в управлении проектами, и при этом полным отсутствием
персональных и поведенческих компетенций в зоне рассмотрения.
На этом фоне сильно выделяется стандарт британской ассоциации проектного
менеджмента (Association for Project Management, APM) – APM Competency
Framework. Его структура и цель аналогичны австралийскому и российскому
стандартам – он описывает 27 компетенций, которыми должен обладать проектный
менеджер, с перечислением критериев обладания каждой компетенцией. Но состав
компетенций принципиально отличается. Так, на первое место в списке
необходимых компетенций APM ставит этику и профессионализм, управление
командой, управление конфликтами и лидерство. Лишь затем следует список
функциональных компетенций проектного менеджера: управление закупками,
контрактами, требованиями, разработка решений, управление сроками и ресурсами,
бюджетирование и контроль стоимости проекта, управление рисками и
возможностями и т.д.
39
Таким образом, в целом большинство стандартов в области компетенций
проектных специалистов, акцентируются на двух больших группах навыков:
технических и личностных. И если влияние первой группы навыков на успешность
проектной команды и проекта в целом не вызывают сомнений, то значение второй
группы требует более детального изучения.
Первые исследования, ставящие предметом своего рассмотрения компетенции
менеджера проекта и их вклад в успех проекта, появились только во второй половине
2000-х годов в ответ на широкое распространение стандартов по компетенциях
проектных менеджеров. Уже в 2007 году пионеры изучения роли лидерства
проектного менеджера Мюллер и Тёрнер всё ещё говорили о том, что «литература
по проектному менеджменту игнорирует роль менеджера проекта и его или её
компетенций в успехе проекта» [41, с. 21]. Мюллер и Тёрнер поставили перед собой
задачу закрыть этот пробел. В своей работе «Соотнесение лидерского стиля
менеджера с типом проекта» (Muller, Turner, 2007) они исследовали вопрос того,
влияет ли лидерский стиль менеджера проекта на успех проекта, и есть ли
корреляция разных типов лидерского стиля с разными типами проектов.
Они провели глобальный опрос проектных менеджеров-членов глобальных
организаций, таких как PMI и IPMA, и собрали 400 респондентов. Для каждого
респондента были оценены 15 компетенций, вместе составляющие «лидерский
стиль»: от мотивации и интуиции до критического анализа и управления ресурсами.
С помощью статистического анализа авторы выявили взаимосвязь уровня развития
этих компетенций и успешности проектов, которыми руководили респонденты. Они
обнаружили, что некоторые компетенции статистически значимо влияют на
успешность в целом: так, добросовестность, чуткость и коммуникативность вносят
значимый положительный вклад в успех проекта, а стратегическая перспектива –
отрицательный. При дроблении выборки в соответствии с проектами разных типов
(реализуемых в разных отраслях, находящихся на разных жизненных циклах и т.д.)
в большинстве случаев компетенции, объединённые в группу «эмоциональных
компетенций» статистически положительно влияют на успех проекта;
«менеджерские компетенции» иногда оказывались значимыми, а
40
«интеллектуальные компетенции» оказывались значимыми редко, но при этом
оказывали негативное влияние на успех проекта.
В целом Мюллер и Тёрнер первыми выявили статистическое влияние уровня
развития компетенций в управлении проектами у проектного менеджера на
успешность руководимого ими проекта. Однако сложность проведённого
исследования и комплексность данных привели к противоречивым результатам и
мотивировали их продолжить разработку своей темы в новой работе,
опубликованной в 2010 году (Muller, Turner, 2010). В ней авторы сформулировали
свою цель иначе: они исследовали то, какие компетенции менеджера проекта
соотносятся с успешно завершёнными проектами. Иными словами, на основе
предыдущего исследования они сформировали выборку проектов, имеющих только
положительные оценки успешности, и постарались описать профиль
репрезентативного менеджера такого проекта. При этом оценивались различия в
уровне владения компетенциями между менеджерами, реализующими проекты в
разных отраслях.
По результатам оценки оказалось, что разница в компетенциях менеджеров
разных типов проектов статистически значима, и лидерский стиль, ведущий проект
к успеху, действительно различается между сферами реализации проектов. Так,
менеджеры успешных инженерных проектов продемонстрировали развитые
компетенции в критическом мышлении, развитии, влиянии, мотивации и
добросовестности, в то время как менеджеры информационных и
телекоммуникационных проектов оказались сильны во всех компетенциях.
Подобные различия были выявлены и в соотнесении профилей менеджеров с
разными категориями сложности проектов. Таким образом, авторы
продемонстрировали важность учёта персональных особенностей и лидерского
стиля менеджмента при назначениях менеджеров на проекты.
Однако ни в своей первой, ни во второй работе, авторы не смогли дать
конкретных выводов о том, какие компетенции следует развивать проектным
менеджерам для того, чтобы организации могли повысить успешность своих
проектов. Проработка этой темы продолжилась в нескольких работах других
авторов. В частности, в 2010 году греческие учёные Тривеллас и Дримуссис провели
41
исследование взаимосвязи развития компетенций менеджеров проектов в Греции
(Trivellas, Dnrimoussis, 2013). В качестве основы для работы они взяли стандарт
компетенций IPMA – ICB 3.0 и предложенные там 15 компетенций проектного
менеджера, которые они конкретизировали, разбили на части и дополнили в
соответствии со своими представлениями и работами прочих исследователей в
данной области. Так же, как Мюллер и Тёрнер в своей первой работе, они разделили
выборку (состоящую из 97 проектов) на две крупные категории проектов:
демонстрирующие высокую и низкую успешность. Затем авторы вычислили
разницу между уровнем владения конкретной компетенцией менеджеров успешных
и неуспешных проектов, и проверили статистическую значимость этой разницы с
помощью t-теста.
Разница во владении компетенциями между успешными и неуспешными
менеджерами проектов оказалась статистически значима на уровне хотя бы 5% в 33
случаях из 34. Единственной компетенцией, которая несущественно различается у
успешных и неуспешных менеджеров, согласно исследованию, стала
«конкурентность» или «соревновательность». Данный факт свидетельствует о том,
что уровень развития компетенций менеджера действительно связан с успехом его
проекта, что согласуется с выводами Мюллера и Тёрнера. Более того, расчёт
разницы в среднем уровне развития компетенций, проведённый в исследовании
Тривелласа и Дримуссиса, позволил им дать более конкретные рекомендации
относительно того, на проработке каких именно компетенций стоит сосредоточиться
менеджерам проектов, которые стать успешными. Так, наиболее сильно успешного
менеджера от неуспешного отделяют (в порядке значимости) компетенции
«командная работа», «клиентская ориентированность», «контролирование систем»,
«управление будущим» и «делегирование задач». Напротив, самая маленькая (но всё
ещё значимая) разница между успешными и неуспешными менеджерами
проявляется во владении компетенциями «ориентация на результат»,
«креативность», «самоконтроль», «релаксация» и «межличностные отношения».
При этом, учитывая высокие оценки данных компетенций у обоих типов
менеджеров, нельзя говорить о том, что данные компетенции являются
незначимыми для успеха проекта. Скорее всего, это стоит интерпретировать лишь
42
как необходимую базу, без которой невозможно говорить о самой занятии
человеком роли проектного менеджера. В то время как пять компетенций, разница
по которым наибольшая, отвечают за достижение выдающихся результатов и
являются тем, что отделяет лучших менеджеров от всех остальных.
Несмотря на значимость работ Мюллера и Тёрнера и Тривелласа и Дримуссиса,
они не проводили исследование статистического вклада уровня развития
компетенций непосредственно в оценку успешности проекта. Они лишь выделили
компетенции, которые статистически значимо различаются у тех проектных
менеджеров, которые преуспели, и тех, которые нет. Однако значимой оказалась
разница во всех компетенциях, что затрудняет суждение о важности развития
конкретных компетенций и ставит под вопрос практические рекомендации, которые
можно вынести из этих работ.
Именно поэтому важно провести комплексный статистический анализ влияния
уровня развития компетенции на успешность проекта, не дифференцируя проекты
«успешные» и «неуспешные», а количественно измеряя успешность проектов.
Более того, описанные работы концентрируются исключительно на
рассмотрении компетенций менеджера проекта, при том, что вклад участников
проектных команд может быть не менее важен в определении успешности проекта
и проектной команды. Несмотря на этот факт, компетенции участников проектных
команд долгое время оставались без внимания со стороны исследователей. Лишь в
2015 году в International Journal of Project Management появилось высказывание о
том, что «для обеспечения эффективности управления проектами стратегически
необходимо управлять индивидуальными компетенциями… проектного менеджера
и членов проектных команд» [51, с.784]. Тем не менее, исследований, которые
подобно Мюллеру и Тёрнеру оценили бы статистический вклад компетенций всех
участников процесса управления проектами, не появилось.
В этой же связи важно отметить, что в литературе почти не уделялось внимания
теме карьерного и личностного развития даже проектных менеджеров, не говоря про
участников проектных команд (Takey, Carvalho, 2015). Хотя практические
рекомендации по развитию компетенций, необходимых для успешной карьеры,
основанные на научных исследованиях и подкреплённые результатами
43
статистического анализа, могли бы помочь всем организациям, практикующим
управление проектами. Помимо этого, такое исследование могло бы оказать
поддержку организациям не только при подборе специалистов на роль проектного
менеджера – работ по определнию факторов, отличающих успешных менеджеров от
неуспешных достаточно – но и при составлении планов развития внутренних
специалистов, которые в будущем могли бы занять менеджерские позиции.
Выводы по главе 1
Таким образом, анализ существующих академических исследований выявил
необходимость проведения детального изучения влияния компетенций всех
участников проектных команд на успешность проектной команды, измеряемую
количественно. А также в выявлении тех компетенций, которые особенно важно
развивать для обеспечения большей эффективности и результативности проектной
команды.
44
Глава 2. Анализ и оценка деятельности объекта исследования
2.1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования
"INTERPRESS" – успешный информационный фотопроект. Проект, кратко и
привычно именуемый в Петербурге «Интерпресс», а официально
зарегистрированный как «Информационное агентство «INTERPRESS», запущен в
1996 году группой профессиональных фотожурналистов. Миссия агентства –
мониторинг событий, хранение и распространение независимой информации,
созданной средствами репортажной фотографии. В географическом аспекте
Интерпресс – локальное агентство, расположенное в Петербурге. Интерпресс как
явление культуры – самое крупное, документальное, общедоступное собрание
фотоматериалов о новейшей истории Петербурга. Интерпресс в сфере журналистики
– реальное независимое электронное СМИ.
Интерпресс постоянно находится в поле интересов связей с общественностью
для решения корпоративных задач. Интерфейс агентства – его сайт interpress.ru –
надежный рабочий инструмент большинства фоторедакторов разноообразных
изданий. Его развитию мы уделяем много внимания. 21 мая 1999 года – это день,
когда в медиапространстве появилась его первая версия. Создание собственных
новостей, независимых от идеологических надстроек в обществе – было главным
желанием журналистов, в памяти которых были свежи ощущения от работы еще в
советской партийной прессе. Тенденции развития новой российской прессы
девяностых годов предоставили возможность организации журналистского
агентства в подлинно журналистском варианте: без кредитов, согласований –
исключительно на энтузиазме и профессиональном авторитете. Агентство
благодарно главным редакторам петербургских газет 1996-го года – Алле
Маниловой («Невское время»), Наталье Чаплиной («Час Пик»), Леониду Давыдову
(«Смена»), Олегу Кузину («Санкт-Петербургские ведомости») и особенно -
Владимиру Гронскому («Вечерний Петербург») - за журналистскую солидарность и
веру в успех проекта.
45
Для проведения подобного анализа были выбраны те поведенческие
компетенции в управлении проектами, которые встречаются как минимум в двух
стандартах в области управления проектами. В результате изучения 12 стандартов в
области компетенций менеджеров проектов были выделены 7 таких поведенческих
компетенций.
Таблица 1
Частота появления поведенческих компетенций в стандартах
Поведенческие компетенции
Название компетенции
Частота появления в стандартах
Эффективность
5
Лидерство
4
Обучение и развитие
2
Переговоры
2
Профессионализм
2
Управление конфликтами
2
Этика
2
Именно эти поведенческие компетенции будут оцениваться путём
анкетирования и в дальнейшем использоваться в качестве объясняющих
переменных регрессионных моделей.
Относительно каждой из рассматриваемых компетенций выдвинута гипотеза
исследования:
Г-1. Средний уровень развития компетенции "Личная эффективность"
положительно влияет на результативность и эффективность команды.
Г-2. Средний уровень развития компетенции "Лидерство" положительно
влияет на эффективность команды.
Г-3. Средний уровень развития компетенции "Обучение и развитие" не влияет
на эффективность и результативность команды.
46
Г-4. Средний уровень развития компетенции "Переговоры" положительно
влияет на эффективность и результативность команды.
Г-5. Средний уровень развития компетенции "Профессионализм"
положительно влияет на эффективность и результативность команды.
Г-6. Средний уровень развития компетенции "Управление конфликтами"
положительно влияет на эффективность и результативность команды.
Г-7. Средний уровень развития компетенции "Этика" положительно влияет на
эффективность команды.
2.2. Анализ кадрового состава
В основе методологии научного исследования влияния уровня развития
поведенческих компетенций участников проектных команд на эффективность
проектных команд лежит регрессионный анализ.
На первом шаге научного исследования собираются данные для исследования.
Данные включают в себя как непосредственно оценку уровня поведенческих
компетенций респондентов и оценку эффективности проектных команд, в которых
они участвовали, так и дополнительные сведения для анализа (такие, например, как
область проектной деятельности, уровень проектной зрелости организации и т.д.)
Данные собираются путём анкетирования участников опроса.
Основная часть анкеты направлена на оценку уровня поведенческих
компетенций, перечисленных в разделе 2.1. Для оценки данных поведенческих
компетенций используется «Тест поведенческих компетенций», разработанный
Басинской, Радюк и Лукьяновым в соответствии со стандартами Международной
ассоциации управления проектами (IPMA). Несмотря на соответствие лишь одному
из 12 стандартов, на основе которых были выделены искомые компетенции, тест
подходит для целей исследования, так как стандарт IPMA ICB 4.0 является наиболее
исчерпывающим в отношении списка поведенческих компетенций и упоминает все
7 выбранных для анализа компетенций.