65
Корпоративная культура состоит из таких компонентов, как: одежда
сотрудников, информационный обмен между сотрудниками, правила
взаимодействия и общения в коллективе, правила общения и взаимодействия с
клиентом, соблюдение системы ценностей и убеждений, принятых в коллективе.
В результате можно сделать вывод, что не каждая созданная команда
эффективна, поэтому руководителю необходимо принять некоторые меры для
повышения эффективности работы команды.
Важнейшим фактором успешного развития проектной команды является
потенциал каждого из ее членов. Элементами тимбилдинга являются:
1. Профессиональные знания и навыки, определяющие профессиональную
компетентность (квалификационный потенциал). Команда может
интегрировать разрозненные знания и навыки в новый мощный потенциал.
2. Работоспособность (физиологический потенциал);
3. Интеллектуальные, познавательные способности (творческий
потенциал);
4. Способность сотрудничать и взаимодействовать с другими группами и
людьми "со стороны" для достижения общих целей команды
(коммуникационный потенциал);
5. Ценностно-мотивационная сфера, степень нравственной чистоты целей
коллектива и пути их достижения (моральный потенциал);
6. Лидерский потенциал-команда способна стать "маяком" для
окружающих, стать референтной группой, одно пребывание в которой
рассматривается как награда;
7. Потенциал развития: благодаря развитию членов команды и
вышеперечисленных элементов потенциала, управленческая команда
способна решать все более сложные задачи.
66
Исходя из вышеперечисленных факторов, становится понятно, насколько
важно разработать правильную стратегию формирования проектной команды,
ведь от каждого шага этого алгоритма зависит дальнейший успех дела. Таким
образом, в целях создания наиболее эффективного механизма формирования
проектной команды на примере "METRO Cash&Carry" предлагаются следующие
рекомендации и мероприятия:
1. Четкое определение целей и задач. Необходимо с самого начала понять,
какого конкретного результата, каких результатов и показателей вы хотите
достичь при реализации поставленной цели. Необходимо учитывать
каждую "деталь", ведь именно из мелочей в дальнейшем и формируется
целостный образ проекта.
2. При формировании роли проекта должны быть четкие требования к
профессиональной карте сотрудника, которая должна быть включена в
проектную группу. В первую очередь это связано с тем, что в команде не
должно быть лишних людей. Другими словами, ни одна организация не
хочет тратить свои деньги и время, особенно когда этого можно избежать.
Необходимо понимать, чего вы ждете от сотрудников и соответствует ли их
профессиональная компетентность поставленным перед ними задачам. Для
поддержания профессионального уровня сотрудников необходимо
грамотно формировать систему их обучения и развития, постоянно
повышать их квалификацию и давать им мощный стимул для саморазвития.
3. При создании проектной команды необходимо придерживаться и
руководствоваться принципом распределения ролей внутри команды. Это
нужно делать, прежде всего, для того, чтобы каждый член команды
осознавал свою значимость, причастность к общему делу, а также осознавал
ответственность.
4. Работа по развитию и формированию корпоративной культуры и
командного духа в организации. Конечно, вы можете сформировать
команду людей, которые никогда раньше не взаимодействовали друг с
67
другом. Но к чему это приведет? Потеря времени на адаптацию внутри
коллектива, определенная нестабильность отношений, риск конфликта.
Всего этого можно избежать, если предварительно в организации проводить
постоянную работу по тимбилдингу. Для этих целей прекрасно подойдут
корпоративные мероприятия, тимбилдинг и тренинги, направленные на
тимбилдинг.
5. На всех этапах формирования команды проекта необходимо уделять
большое внимание не только профессиональной, но и личностной
компетентности сотрудников. Конечно, характер человека, особенно во
взрослом возрасте, трудно адаптировать. Но знание специфических
особенностей характера человека способно помочь коренным образом
перенаправить его минусы в явные плюсы, оттеснить недостатки и помочь
характерным достоинствам сыграть на благо всей команды проекта.
Поэтому так важно обратить внимание на создание портрета сотрудника,
используя метод психологической оценки характера человека, который
активно используют такие психологи, как Кеттель, Шмишек и др.
Объединив все эти пять принципов подхода к формированию проектной
команды и сосредоточив все усилия на реализации желаемого проекта,
руководство компании сможет не только достичь поставленных целей, но и
создать интегрированную систему управления персоналом внутри организации,
которая будет нести любую, даже самую сложную и трудоемкую задачу.
68
Выбор стиля руководства командой проекта
Авторитарный стиль руководства
Негативные стороны авторитарного руководства
Невыполнение всех 5ти функций менеджмента руководителем, в
большей степени преобладает только одна функция контроль.
Низкая эффективность труда сотрудников
Низкое качество труда сотрудников
Низкая мотивированность сотрудников
Работа на контроль, а не на результат
Застрой производства
Авторитарный стиль чаще встречается в застойных, малоэффективных,
не инновационных компаниях, где сотрудники изо дня в день делают одну и туже
работу, авторитарный менеджер как правило не готов к новым и инновационным
задачам.
На мой взгляд основным фактором выбора авторитарного стиля
руководства, строящегося в основном на механизмах защиты руководителя,
является некомпетентность, неопытность руководителей, которые скрывают
свои недуги и строят образ идеального сотрудника, а все задачи выполняют
исполнители.
Положительные стороны авторитарного руководства
То есть получается, что авторитарный стиль руководства не имеет
практического эффективного применения? Это не так, данный стиль будет
эффективен в деятельности, где не требуется умственная нагрузка, а наоборот
физическая сила и отвага таких как:
Вооружённые силы
Полиция
69
Пожарная служба
Скорая помощь
МЧС и т.д.
Так как в экстренных ситуация некогда раздумывать над планами и
организаций и необходимо действовать моментально.
Либеральный стиль руководства
Негативные стороны либерального руководства
Отсутствие минимальной дисциплины в коллективе
Низкая эффективность труда сотрудников
Низкое качество труда сотрудников
Низкая мотивированность сотрудников
Застрой производства
Либеральный стиль чаще встречается в застойных, малоэффективных, не
инновационных компаниях, где сотрудники изо дня в день делают одну и туже
работу, либеральный менеджер как правило не готов к новым и инновационным
задачам.
На мой взгляд основным фактором выбора либерального стиля
руководства является страх либо безразличие руководителя.
Положительные стороны либерального руководства
Либеральный стиль эффективен в творческой сфере, где сотрудникам
(например, художникам) не нужен руководитель, их труд не требует
организации, в данном случае руководитель выступает как коллега, а не как
власть.
Демократический стиль руководства
Демократический стиль как правило выбирают адекватные менеджеры с
крепкой, устойчивой психикой, то есть полностью адекватные руководители,
которым:
70
психика не мешает выполнять все 5 функций менеджмента
полностью несут ответственность за свои обязанности
способны адекватно реагировать на конструктивную и деструктивную
критику
готовы к инновациям и трудностям
Оптимальный стиль руководства
Для проекта METRO Expo был выбран демократический стиль
управления командой проекта по следующим причинам:
Менеджеры полностью несут ответственность за свои обязанности
Способны адекватно реагировать на конструктивную и деструктивную
критику
Готовы к инновациям и трудностям
Команда чувствует себя комфортно и показывает высокие показатели
эффективности.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Анализ эффективности предложенных мероприятий показал следующие
показатели:
1. Члены группы стали обладать навыками для выполнения всех ролей и
функций в группе (как лидерских, так и рядовых), необходимых для
взаимодействия в группе.
2. Команда стала, выстраивать и развивать спокойные рабочие отношения
всех членов группы.
3. Команда привлекательна для ее членов, они лояльны друг к другу.
4. Отношения между членами группы и руководителей начали иметь
высокую степень конфиденциальности, они теперь доверяют друг другу.
71
5. Ценности и цели группы начали соответствовать требованиям
интеграции. Члены группы теперь помогают формировать эти ценности.
6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они
начали гармонично развивать взаимосвязанные цели и ценности.
7. Чем более важной ценность кажется группе, тем более вероятно, что
члены группы примут ее.
8. Члены группы высоко мотивированы общими ценностями группы.
Каждый член группы сделает все возможное (потратит время и силы), чтобы
помочь группе достичь ее основных целей. Все ожидают, что другие сделают
то же самое.
9. Любые взаимодействия, принятия решений и т. д. проходят в
благоприятной атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация,
критика ориентированы на помощь. Уважение проявляется как в оказании
помощи, так и в ее получении.
10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на
формирование тона и атмосферы в группе в соответствии с его принципами
и практикой, поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо
придерживается принятых принципов руководства и стремится создать
атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов
группы.
11. Группа призвана помочь каждому члену развивать свои способности и
использовать свой потенциал.
12. Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели
группы и ожидает, что группа создаст для него благоприятные условия.
13. Руководитель и члены команды уверены, что каждый может добиться
"невозможного". Эти ожидания максимизируют усилия и увеличивают
личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожиданий,
чтобы человек не испытывал чувства неудачи или отвержения.
72
14. При необходимости члены группы оказывают помощь друг-другу для
успешного достижения личных целей. Взаимопомощь-характеристика
высокопроизводительных команд.
15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует
креативность (творчество).
16. Группа знает ценность "конструктивного конформизма" (подчинения),
понимает, когда его использовать и для каких целей.
17. Члены группы имеют высокую мотивацию к полноценному и искреннему
взаимодействию, обмену информацией, имеющей отношение к ценностям и
деятельности группы.
18. Группа эффективно использует коммуникационный процесс для
достижения целей группы.
19. Члены группы также имеют высокую мотивацию для получения
информации. Всех действительно интересует любая информация, связанная
с проблемой.
20. В высокоэффективных группах наблюдается высокий уровень мотивации
влияния членов группы друг на друга.
21. Групповой процесс в высокопроизводительных группах позволяет
оказывать большее влияние на руководителя.
22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, гибкость и
адаптационные группы.
23. В высокоэффективных группах люди чувствуют себя в безопасности, в
принятии решений, которые кажутся подходящими, потому что цели и
философия деятельности понятны и обеспечивают прочную основу для
принятия решений.
24. Выбирается руководитель высокоэффективной группы. Его лидерские
качества настолько очевидны, что он проявляет себя как лидер только в
неструктурированных ситуациях.
73
Заключение
В заключении, подводя итоги всей работы хочу сказать:
Команда - это группа, созданная для совместной работы. Команда
создается на работе для выполнения какой-либо задачи или достижения
определенного результата, в том случае, если одного человека для этого
недостаточно. Цель руководства - определить, какую команду создать. Успешная
организация команды - это не только умение собрать вокруг себя опытных
людей. Менеджер должен менять людей, которые уже работают с ним и создать
сильную команду. Но это требует определенных усилий. Команда - это способ
построить более успешный бизнес и стать успешным с помощью своих
сотрудников.
Проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение
отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов,
возможными рамками расходов средств и ресурсов и специфической
организацией;
Формирование управленческой команды происходит не спонтанно.
Стихийность этого процесса может привести лишь к формированию
управленческой команды суррогаты, способные выполнять частичные функции
или функции в интересах отдельных подразделений.
Стиль команды, поведение персонала, имидж взаимоотношений членов
команды проекта друг с другом и с подразделениями организации, в конечном
счете, эффективность работы команды определяется текущей организационной
культурой проекта.
Команда будет работать лучше всего, если все ее члены удовлетворены
занимаемыми позициями, и они наиболее подходят для ролей.
74
Организация эффективной команды основывается на продуманном
позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и
стратегических целей и отработавших процедуры взаимодействия.
Таким образом, в данной работе были рассмотрены и проанализированы
подходы и механизмы создания рабочей команды.
Естественно, невозможно рассмотреть все подходы и механизмы,
которые существуют сегодня, хотя бы потому, что они постоянно
совершенствуются и новые разрабатываются. Но эти общие принципы можно
использовать в качестве шаблона для индивидуального строительства команды.
И если этим процессом будут руководить реальные "лидеры", то вероятность
эффективного достижения поставленных целей очень высока.