15
оборудование, технологии и многое другое. Они делятся на материальные,
учетные (сырье, труд, деньги, комплектующие и др.).) и нематериальных,
сложных рейтинговых и бухгалтерских (компетенция, коммуникация, опыт,
лоббирование и др.)).). Опыт является важным нематериальным и
дорогостоящим ресурсом консультанта, который иногда неправильно
понимается клиентом. Важное замечание-методология управления проектом не
рассматривает время как ресурс, возникающий независимо от проекта, и любые
видимые изменения на самом деле связаны с манипулированием
вышеуказанными ресурсами.
Системное понимание проекта
Понятие проекта как процесса связывают с целенаправленным
изменением, полное или частичное, состояние какой-то системы, которые можно
отнести к компании, индивидуальные, инфраструктура, процесс и т. д.
Изменение можно подвергнуть к структуре компании, системе материально-
технического поставка и компетентность своих сотрудников, инфраструктуры
до строительства, государственной ассортимента и т. д. Таким образом,
управление проектами связано с управлением изменениями, организацией и
управлением переход системы из одного состояния в другое (изменение
системы). Оно некое механическое изменение в реализации так называемых
внутренних проектов сопровождается регулирования соответствующих
отношений в этих кадровых изменениях (изменениях организационной
культуры), т. е. "органических" изменениях. Признак "изменение" является
важной характеристикой проекта, так как последнее всегда несет в себе
изменения в системе и/или предметная область, в рамках которой она
реализуется.
Проект представляет собой своего рода ускоренный (или
"вынужденный") переход от одно состояние системы (для которого она
инициируется) в другое ее состояние. Сила-одна из особенностей проекта,
16
фундаментальная особенность, отличающая его от монотонной или постепенной
операционной деятельности.
Другими словами, проектом управляет менеджер целенаправленное
изменение исходного состояния системы, связанное с затратами времени и
ресурсов. В этом контексте проект понимается и как некий управляемый прыжок
на фоне монотонного управления деятельности. Можно образно сравнить
деятельность компании с постоянными движение группы бегунов в одном ритме,
а проект-с бегуном, который начинает двигаться большими прыжками, и за счет
этого его скорость увеличивается, и он рвется вперед.
Пример
При реализации веб-проекта предполагается, что до его реализации у
компании не было собственного сайта (начальное состояние), а после реализация
комплекса мероприятий проекта, организация получает удобный, популярный,
хорошо сделанный коммерческий инструмент для ведения бизнеса в глобальной
сети (конечное состояние). При получении в собственность и строительстве
бизнес-центра место перехода из состояния, когда организация не владеет этой
структурной единица измерения, в состоянии, когда объект создан и начинает
приносить доход. Функциональное и системное понимание проекта
формализуется в набор типичных классических определений, одно из которых
мы даем следующий.
Особенности проектов
Любой проект характеризуется следующими особенностями:
1. Уникальность, оригинальность терминов, инновационных результатов
или продукта. Признак "уникальность" может быть характеристикой
проекта в целом и его отдельных компонентов. Уникально может быть
целью конструкции здания, но при использовании стандартных решений, и
наоборот, типовое здание он может быть построен в особых климатических
условиях. К уникальности можно включение новой среды проектирования
17
и ограничений принципиально отличается набор необходимых
технологических решений и др. можно назвать уникальным проект создания
бизнес-центра компания инвестор, даже если тот же пар уже работает не за
горами. Уникальность ИТ-проекта может быть выражена не только в
уникальном внешнем виде сайта, но и в использовании уникального
(специально разработанного для этого проекта) программного обеспечения
и технологий. Вы можете выбрать типовые проекты с малыми признаками
уникальности и нетипичные, разовые проекты с высокой уникальностью.
Уникальность приводит к возникновению рисков в проекте, а значит и к
необходимости организации их управления. При реализации
нестандартного проекта в его бюджете и календаре график не
откладывается на расходы и время, он обречен на дополнительные расходы
и задержки. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно,
процессов и процедур, которые используются во многих других проектах в
соответствии с типовыми правилами. Деятельность управляющей
организации может быть определяется стандартными документами и
инструкциями, а объекты, а субъекты управления (люди, процессы создания
проектного продукта, окружающая среда) будут новыми и уникальными.
Типичные подходы уменьшают количество риски, а их уникальность
возрастает. В борьбе и единстве этих противоположностей и заключается
особенность проектной деятельности. Управление проекты редкое и
чрезвычайно эффективное сочетание творчества (читать: новинки), жесткие
процедуры (читать, повторяемость) и сложные человеческие отношения.
2. Четкая и конкретная цель, достигается путем выбора оптимального
стратегии и ее структуризации в виде комплекса определенных работ.
"Цель" относится ко всем намерениям проекта. Проект осуществляется
именно для достижения измеримой цели заказчика, которая имеет
ограничение по времени и предполагает определенный оптимальная
стратегия его достижения и производства конкретных работ. Цель может
состоять из подцелей, в этом случае проект завершается, когда все подцели
18
достигнуты. Если хотя бы одна из подцелей не может быть достигнута, то
проект считается неудачным 30 Глава 1. Проектное управление. Основное
понятие Стратегия достижения результатов может включать
микростратегии осуществления конкретные работы, которые могут быть
изменены и исправлены до детального планирования проекта. Обратите
внимание на наличие единства цели, стратегии и бетонные работы.
Довольно часто возникает некорректная формулировка цели проекта.
Например, в качестве последнего принимается увеличение доли продаж
компании, а в задачи проекта входит только создание торгового салона.
Очевидно, что при реализации этих задач продажи не увеличатся. Эта цель-
скорее декларация направления работы, возможно, цель программы,
обоснование актуальности, придание конкретному "затратному" проекту
экономической целесообразности. Цель проекта (без особого внимания к
измеримости) может звучать так: создание торговля салон для
последующего увеличения доли продаж компании.
3. Постепенное уточнение (на каждом этапе реализации проекта
происходит уточнение имеющейся информации и содержания,
предстоящего затраты и работы). При первоначальном развитии проекта
невозможно точно предвидеть все работы, время, ресурсы и затраты.
Очевидно, что, находясь на разных этапах, можно получить информацию
разной степени точности. Следовательно, вам следует избегать чрезмерной
детализации плана до конца проекта. Результаты этой дорогостоящей
работы становятся бесполезными через короткое время с появлением новых
входных данных и первых изменений. В начале проекта все очень
неопределенно, план формулируется в основном только ограничениями (не
позднее определенной даты, не позднее вышеуказанная сумма, другие
строгие ограничения). Следующие шаги даютбольше информации и
планирования, становится более детальным. И, наконец,, по мере
завершения проекта уточняются последние детали. Это постепенное
уточнение данных является неотъемлемой частью управления любым
19
проект также влияет на решения, принимаемые на каждом следующем
этапе. Этот вид метода планирования последовательной разработки, при
котором планируется выполнение работ в краткосрочной перспективе
подробно и вдалеке планируется расширить работы, называемые методом
набегающей волны.
4. Фиксированная продолжительность, фиксированное начало или конец
проекта, логическая последовательность работ. Знак "ограниченное время"
означает, что любой проект имеет определенное начало и конец,
ограничивающие длительность. Начало проекта связано с авторизацией
проекта. Завершение проекта при достижении целей заказчика или когда
становится понятно, что для этого нужно невозможно ни в коем случае.
Фиксированный старт предполагает использование планирования с самого
начала. Исправлено конечное планирование с конца проекта. В отличие от
проекта, программа может не иметь четкого конца.
5. Ограниченность ресурсов.
Признак "ограниченные ресурсы" подразумевает, что количество
ресурсов, используемых в проекте, всегда будет недостаточным. Одобренный
план проекта должен содержать перечень спецификаций ресурсов и
ограничений, а также график их потребления в работах проекта.
Комплексность проекта и разграничение с другой деятельностью
компании. Признак "комплексность и разграничение" означает учет всех
внутренних и внешних факторов, которые прямо или косвенно влияют на
развитие и результаты проекта, управление всеми его областями. Это позволяет
рассмотреть проект как целостная интегрированная система с определенными
характеристиками. При этом каждый проект имеет четко определенную сферу
своей предметной области и должен отличаться от других видов деятельности
компании, другие проекты, ресурсы, выполненные работы, счетов и т. д.
очевидным вариантом дифференциации является формирование
20
специализированных команд, когда группа участников полностью вовлечена в
проект, тем самым разделяя сами от типичной деятельности компании.
Специальная организация проекта. Признак "специальная проектная
организация" или, другими словами, проектная организация управления и
сотрудничества означает, что сложные и важные проекты не могут быть
выполнены в рамках существующих организационных структур (при условии,
что они не являются проектно-ориентированными структуры.) Поэтому для
проекта необходимо создать специальную организационную форма строения.
Управление проектами-это искусство. В реальной практике, как это уже было
подчеркнуто, она включает в себя набор любых творческих идей и методики
достижения целей проекта, а также формализованные подход, при котором
можно прогнозировать ряд факторов и продвигать все варианты
проанализированный. На практике управление проектом часто сводится только
к созданию продукт/результат проекта, забывая о необходимости
административного управление процессом "создания". Автор очень хорошо
знаком с тем, что близко акцент на разработку проектно-сметной документации,
проектно-изыскательских, строительно-монтажных и пусконаладочных работ и
т. д. Но вопрос в том, кто и как формирует команду, как осуществляется
управление рисками, кто руководит организацией тендера, кто несет
ответственность для правильного и своевременного проведения встреч,
организации рабочего процесса, проект реагирует на недоуменные взгляды: мол,
это так очевидно и происходит само собой. Но по статистике это "съедает" от 5
до 15% от общей стоимости проекта. В связи с этим просто необходимо
определите руководителя проекта, группу управления проектом, ответственную
за администрирование проекта, и в некоторых случаях группу субъектов,
отвечает за предметную область разработки продукта и функционала
менеджеры.'
Существуют также различия между деятельностью по управлению
проектами и текущей управленческой деятельностью, осуществляемой в
21
компании в двух аспектах. * Управление проектом связано с объектом только в
течение жизненного цикла проекта, при этом предполагается, что организация
как объект менеджмент существует гораздо дольше (жизненный цикл
компании), в идеале очень долго. Хотя создание бизнес-единицы и доведение
результатов ее деятельности до конкретных показателей за ограниченное время
также называют проектом (стартапом).
Чаще всего ресурсы привлекаются в проект на основе частичного (и часто
недостаточного) использования, в то время как контроль постоянный по видам
деятельности организация старается полностью задействовать ресурсы.
Совместное использование ресурсов в проектах и в текущей оперативной среде
деятельность приводит к конфликтам и требует навыков ведения переговоров и
решения проблем для обеспечения того, чтобы проекты получали необходимые
ресурсы и достигали завершения.
Особое искусство руководителя проекта заключается в умении
предвидеть и разрешать эти конфликты при их зарождении. Помимо
взаимодействия с текущей операционной деятельностью компании проекты
часто пересекаются и конфликтуют друг с другом. В этом случае принято
говорить о несбалансированном портфеле проектов компании. Балансировка
компонентов портфеля во избежание конкуренции является обязательным
шагом в управлении портфелем. Управление проектами также отличается от
функциональных представлений управление, например управление персоналом,
Управление финансами или производства, носит кросс-функциональных
характер. Этот тип управления использует все или многие из основных
функциональных зон, только в разной степени и в разное время, в зависимости
от специфики проекта.
Среди основных проблем управления проектами в российских
организациях можно отметить следующее:
22
1. Слабое знание или непонимание методологии (всего около 30%
Российские компании понимают суть и перспективы управления этим
проектом);
2. Нехватка специалистов по управлению проектами на рынке труда (в
России до сих пор нет государственных программ обучения и аттестация
руководителя проекта);
3. Отсутствие внутренних нормативных документов и консультационно-
методического обеспечения (положения и стандарты управление
проектными процедурами является собственностью консультанты и
компании, для которых они разрабатываются."
3
1.2 Принципы и методы формирования команды проекта
В настоящее время все больше внимания уделяется созданию
стратегически обоснованных проектных групп. Компании тратят миллионы
рублей на то, чтобы их деятельность стала более оптимизированной и приносила
наибольший доход. Формирование проектных команд позволяет детально и
точно контролировать отдельные производственные процессы, грамотно
распределять ответственность между сотрудниками, а также обеспечивать
наиболее эффективное ресурсное обеспечение.
Основы формирования проекта
Самая главная ценность любой компании - это люди. И главная ценность
проекта компании-проектная команда. Очень часто в процессе реализации
проекта возникают неблагоприятные ситуации: недостаточное финансирование
проекта, конфликты между заказчиком и подрядчиками, неоправданно короткие
сроки реализации проекта, однако, если сформирована правильная проектная
3
Фунтов Валерий Николаевич, Основы управления проектами в компании
URL: http://slggp.com/osnovy-upravleniya-proyektami-v-kompanii
(дата обращения: 17.06.2019).
23
команда, членами группы являются специалисты своего дела и установлены
контакты внутри группы, то успешная реализация проекта в указанные сроки
становится задачей
Формирование рабочего календаря
В нашей повседневной жизни бытует мнение, что если сотрудник пришел
на работу, то он думает только о работе и ни о чем другом. Нужно понимать, что
это не так, у каждого человека свои личные дела, отстранен от своей
деятельности. Поэтому рабочее время пересекается с проектами других
организаций и "собственными проектами" работника (определение ребенка в
детский сад, ремонт в квартире, Оформление ипотеки). Поэтому при
формировании рабочего календаря сотрудника необходимо вносить коррективы
по "личным проектам". За счет этого будет реализована более эффективная
проектная команда. Очень часто менеджеры упускают этот фактор и не могут
правильно сформировать грамотную группу. Также не стоит планировать на
сотрудника 100% продуктивность, ведь если сотрудник будет систематически
перерабатываться , эффективность его работы снижается в геометрической
прогрессии. Не забывайте о личной работе с ключевыми сотрудниками:
организуйте личные встречи, обсудите планы работы.
Ключевые аспекты, которые необходимо учитывать при работе с
командой проекта:
1. Психотипы сотрудников
2. Индивидуальные наклонности в характере
3. Определение ролей в команде
4. Делегирование ответственности (Рисунок 3.)
5. Обучение сотрудников
Формирование проектной команды
24
Ни одна проектная группа не может нормально функционировать на начальном
этапе своего создания. Для достижения результата она должна пройти несколько
этапов формирования.
Первая стадия-примитивная группа (низшее образование группы)
Примитивная группа - это группа с примитивными отношениями,
склонностями подчиняться закону силы. Это крайний вариант авторитарной
конфликтной группы. Она формируется преимущественно на основе
потребностей индивидов в общении, участии принадлежность и т. д.
Если изначально позиционировать примитивную группу как группу
проекта, это не принесет никаких результатов в работе. Нельзя применять законы
коллективов на начальном этапе.
Определение ролей в примитивной группе.
Роли в этой группе делятся на Альфа, Бета, Гамма, Омега и марионетки.
"Альфа" - лидер: имеет право присвоения любых благ и безнаказанной
агрессивности. Физически сильнее других. Сильный, храбрый, свирепый,
безжалостный, властный. Умный и хитрый, умеет планировать и направлять
действия группы, хорошо видит потенциальных соперников, умеет убирать их с
дороги или разыгрывать друг друга. Ни один ведомый не имеет права
ослушаться его. Члены группы считают его "хозяином".
"Бета" - авторитет: единственный, кто дает советы лидеру. Умственные
способности превосходят, но уступает ему в смелости и решительности. В этом
случае "альфа" почти никогда не сможет занять его место.
"Гамма" - рабы: эти работники ранжируются по степени близости к
лидеру и авторитету как по вертикали, так и по горизонтали в иерархической
структуре группы.
"Омега": стал жертвой групповой агрессии. Они выносят его за все
неудачи проекта.