66
Средние границы
значений
Характеристи
ка
Описание
Руково
дитель
Специа
лист
Средне
е
выполнении.
Потребность
роста (ПР)
Чем выше показатель данной
характеристики, тем работа
будет положительно
сказываться на ее
выполнении.
15-20
26-32
22-27
Отношение к
работе (ОР)
Данная характеристика
показывает степень
отношения к работе и говорит
о том, что хорошего
отношения к работе не бывает
без одновременно хорошего
отношения к работе, как виду
деятельности, процессу
выполнения работы и
конкретной работе.
10-15
8-12
9-13
Анализировать значения необходимо разделяя руководителей в
проекте (руководителя проекта, руководителей групп и т.п.), так как средние
значения и отношения к работе у таких участников проектных команд
различны.
Средние значения данных характеристик говорят о том, что рабочие
места в проектной команде находятся в норме, работа протекает в
положительной атмосфере. В перепроектировании или глобальных
изменениях внутри проекта нет необходимости, это может негативно
сказаться на текущем положении команды. Нижние границы характеристик
говорят о проблеме в команде и их рабочих местах, служат
предупреждающим сигналом к тому, что нужно просмотреть соответствия с
изначально спроектированными рабочими местами и текущими, предпринять
меры по перепроектированию рабочих мест или принять иные меры,
способные улучшить проблемные зоны. Верхние границы для некоторых
характеристик могут говорить о проблемах в рабочих места (УАР), а для
некоторых сказываться благоприятно (все, кроме УАР).
67
Цель регламента – сформировать проектную команду согласно
специфике проекта, ее цели и задачам, для успешной реализации проекта в
срок с минимальными рисками.
Задачи регламента:
1. Минимизация количество рисков проекта, связанных с
человеческим фактором.
2. Своевременный анализ текущей проектной деятельности внутри
команды и участников в отдельности.
3. Диагностика факторов снижающих скорость выполнения проекта
и принятие мер по их предотвращению.
Область применения: ИТ проекты. Этап инициации проекта, подэтап
формирования проектной команды, а также этапы выполнения проекта для
диагностики текущей ситуации проекта.
Этапы проектирования рабочего места
1. Структурирование и формирование требований проекта:
выявление функциональных ролей участников и их количество.
2. Проектирование функциональных особенностей команды:
требуемый опыт, знания и навыки для каждой проектной роли/участника
проекта.
3. Проектирование личностных особенностей участников и их
командная совместимость.
4. Проектирование условий работы, в которых будут выполняться
проект для каждой роли / участника проекта.
5. Проектирование выбора работы.
6. Формирование состава команды, с учетом проектирования
рабочих мест (тесты на ролевое соответствие, тестовые задания, для
выявления функционального соответствия, требования к условиям работы и
т.п.). Допускается неполное соответствие кандидата и первично-
спроектированного рабочего места участника проекта. Особое внимание
уделить психологической пригодности кандидата к рабочему месту,
68
функциональный уровень может быть ниже заданного и т.д.
7. Корректировка рабочих мест с учетом особенностей
утвержденных участников проектной команды.
8. Организация совместной деятельности.
Этапы анализа рабочих мест в ходе выполнения проекта
В случае, если в проектной команде замечено:
Отставание от графика проекта, запланированные задачи не
выполняются в срок. Причины отставания и невыполнения в срок работы не
понятны или не выявлены.
Замечены недовольства участников проекта текущей
деятельностью или отношением внутри команды, частные конфликты.
Увольнения сотрудников.
Неэффективное распределение ресурсов в команде.
Или есть необходимость в оценке текущей деятельности, то
необходимо:
1. Провести анкетирование участников проекта (анкету
см. Приложение A ).
2. Рассчитать результаты по каждому участнику отдельно, ролям,
проектной команде в целом (формулы см. п. Ошибка! Источник ссылки не
найден.).
3. Сопоставить результаты с рекомендуемой таблицей.
4. Разработать план изменений в работе проектной группы, при
необходимости, внести изменения в рабочие места проектной команды.
Предложенный Регламент служит направлением действий и
последовательностей для формирования проектной команды для ИТ
проектов, а так же оценки и способов перепроектирования проектных команд
при выполнении проекта.
Теперь можно построить сам сетевой график проекта, который
отражает последовательность выполнения работ. На сегодняшний день в
проектном управлении распространены 2 варианта сетевых
69
графиков: «работа-вершина» и «вершина-событие». В сетевом графике
типа «работа-вершина», работы представлены «вершинами», обычно
прямоугольниками. Сетевой график будет выглядеть следующим образом:
Рисунок 3. Сетевой график проекта
В сетевом графике типа «вершина-событие», работы изображают
стрелками, а каждая стрелка должна начинаться и завершаться событием,
которое изображают кружком. Чтобы отразить взаимосвязи, вводят
фиктивные работы (отображаются пунктиром).
70
Как показывает статистика порядком 30% таких рассылок приносят
доход, то есть имеют интерес для клиентов. Поэтому в нашем случае также
стоит уделять внимание рассылке потенциальным и фактическим клиентам..
Таблица 16
Плановая эффективность предложенных мероприятий
Количеств
о
рассылок,
шт.
Затраты
на одну
рассылку
, руб.
Средний объем
дохода с одного
заключенного
кредитного
договора, руб.
Затраты на
рассылки,
руб.
Объем
планируемой
прибыли,
руб.
1
2
3
П.1-п.2
П.1*0,3*п.3-
п.4
1000
10
5000
10000
1 490 000
2000
10
5000
20000
2 980 000
3000
10
5000
30000
4 470 000
4000
10
5000
40000
5 960 000
5000
10
5000
50000
7 450 000
6000
10
5000
60000
8 940 000
7000
10
5000
70000
10 430 000
8000
10
5000
80000
11 920 000
9000
10
5000
90000
13 410 000
10000
10
5000
100000
14 900 000
Как показывают приведенные расчеты рассылки клиентам и
потенциальным клиентам может принести фирме дополнительный доход, в
большом размере.
71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Команда проекта — это группа совместно работающих сотрудников, в
которой они взаимодействуют друг с другом, идя к поставленной цели
проекта для достижения эффективного результата. Такая группа создается на
период работы над проектом и после его завершения — распускается.
Количество сотрудников в команде определяется объемами работы над
проектом.
Процесс управления командой проекта — сложный, он требует усилий
со стороны руководителя проекта и иногда помощи специалистов извне.
Можно определить следующие ключевые особенности формирования
команды проекта:
— команда проекта должна назначаться как можно раньше. Это
необходимо для того, чтобы члены команды могли принять участие в
процессе планирования, т. к. многие из них будут иметь особые знания,
которые могут помочь сделать первоначальную оценку более точной;
— раннее вовлечение сотрудников в проект способствует укреплению
нацеленности команды на достижение результатов. Это один из значимых
элементов успеха, который часто упускается из виду;
— матричное управление и связанные с ним особенности все чаще
используются при работе над проектами;
— формирование команды проекта из сотрудников предприятия и
сторонних специалистов — наиболее оптимальный инструмент соответствия
требованиям к проекту;
— составление плана коммуникаций — важная составляющая для
эффективного управления командой проекта.
Целью руководителя проекта при формировании команды выступает
подбор сотрудников, которые обеспечивали бы:
72
— соответствие количественного и качественного состава команды
задачам проекта и требованиям к нему;
— эффективную групповую деятельность над проектом;
— психологическую совместимость участников команды проекта и
создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;
— развернутое командное взаимодействие и выработку оптимальных
групповых решений проблем, которые могут возникать во время работы над
проектом.
Технологии управления командой проекта — это способы, средства
управления, с помощью которых решаются проблемы, возникающие внутри
команды проекта. Целью этих технологий выступает решение возникших
проблем и улучшение работы над проектом.
В современных условиях имеется множество технологий управления
командой проекта. Все они направлены на то, чтобы сплотить членов
команды, нацелить их на выполнение эффективной работы. Наиболее
распространенные технологии управления командой проекта следующие:
— тренинги командообразования. Они помогают формировать и
отрабатывать навыки взаимодействия в команде, отрабатывать эффективные
коммуникации в команде;
— обучение членов команды проекта. Оно организуется с целью
совершенствования их знаний, умений, навыков в определенной сфере;
— журнал регистрации проблем. В процессе управления командой
проекта ведется журнал регистрации проблем, в котором указываются
конкретные участники проекта, в обязанности которых входит решение
определенных проблем к определенному сроку. Такой журнал помогает
членам команды проекта отслеживать то, когда и как будут решаться те или
иные проблемы;
— разработка тактики урегулирования конфликтов. Руководитель
проекта использует основные методы урегулирования конфликтов, к
73
примеру, такие как: сглаживание, принуждение, компромисс,
сотрудничество;
— составление плана выполнения работ. Оно помогает членам
команды проекта грамотно распределять свое рабочее время;
— контроль за выполнением работы. Он повышает исполнительность
членов команды проекта;
— «мозговые штурмы», совещания. Они помогают решать общими
усилиями задачи и проблема проекта.
Каждый руководитель стремиться использовать для своего проекта
только самое лучшее, поэтому недавно появились новые технологии
управления командой проекта, которые пользуются большим спросом:
— аутстаффинг;
— аутсорсинг непрофильных видов деятельности;
— лизинг персонала.
Общим для данных кадровых технологий выступает то, что все они
связаны с привлечением стороннего труда. Как отмечает Н.А. Старкова,
специалисты, привлекаемые предприятием для выполнения тех или иных
функций по проекту, являются для него внешними, они не числятся в штате
предприятия.
Аутстаффинг — это привлечение внештатных специалистов, имеющих
определенный опыт, знания, навыки на время существования проекта. Эта
технология применяется для решения ряда проблем, к примеру: оптимизация
логистики, маркетинга, бухгалтерского учета, инвестиционной деятельности.
Аутсорсинг непрофильных видов деятельности — это использование
внешних источников, представляющее собой привлечение сторонних
компаний для выполнения определенных разновидностей работ, не
являющихся профильными для данного предприятия. Применение
аутсорсинга связано, прежде всего, с оптимизацией бизнес — процессов
предприятия. На аутсорсинг могут быть переданы такие виды деятельности,
как юридическая, логистическая, охранная и пр.
74
Лизинг персонала — это сотрудничество двух субъектов
хозяйствования, при котором один из них поручает своему штатному
специалисту выполнение работы другого субъекта в течение определенного
периода времени.
Каждый руководитель должен выбрать свои технологии управления
командой, с помощью которых он будет налаживать работу над проектом.
Эти технологии важны для управления любым предприятием или проектом
вне зависимости от масштаба, т. к. благодаря им можно добиться слаженной
и эффективной деятельности.
75
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. ADVANTA Система управления проектами [Электронный
ресурс] – Режим доступа. – URL: http://www.advanta-group.ru/o-
nas/stati/upravlenie-komandoi-proekta/ (Дата обращения 21.10.2016)
2. Беликова И.П. Управление проектами. - Ставрополь:
Издательство СГАУ, 2014. - 80 c.
3. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И.
Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.
4. Гончаренко, С. Управление проектами // Управление качеством. -
2016 - № 8. - С. 44-46.
5. Гостева, О.В. Оценка эффективности работы команды проекта //
Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им.
академика М.Ф. Решетнева. - 2015 - № 2. - С. 296-299.
6. Грей, К.Ф. Управление проектами: Практическое руководство /К.
Ф. Грей, Э. У. Ларсон: пер. с англ. М. 2011 - 528 с.
7. Дейкун К.В. Управление командой проекта // Научное
сообщество студентов XXI столетия. - 2017. - № 10 (47). - С. 29 - 35.
8. Дейкун К.В. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА // Научное
сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по
мат. XLVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 10(47). URL:
https://sibac.info/archive/economy/10(47).pdf
9. Емельянов, Ю. Управление инновационными проектами в
компании // Проблемы теории и практики управления. - 2014 - № 2. - С. 26-
39.
10. Есипова О.В. Место организационной культуры в системе
управления предприятием. // Вестник Оренбургского государственного
университета, 2013. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/mesto-
organizatsionnoy-kultury-v-sisteme-upravleniya-predpriyatiem
11. Заенков, В.А. Управление проектами: учеб. Пособие /В.А.