56
Следующим этапом формирования проектной команды является
проектирование рабочего места под выделенные проектные роли и
оптимальное количество участников. Проектировать рабочее место следует
для каждой роли (участника) в отдельности, так как рабочие места для них
будут отличаться, как в содержательной части, так и в показателе степени
владения той или иной характеристикой работы. Так, например, для
руководителя проекта, степень владения работы должна быть более высокой,
чем у исполнителя группы разработки. В таблице (Таблица 4) представлены
характеристики работ с описанием того, что необходимо запланировать и
выделить для первичного проектирования рабочего места. Первично-
спроектированные данные помогут подобрать и оценить кандидатов на эти
места, которые максимально точно будут подходить под описание и смогут
эффективно выполнять работу над проектом.
Описание характеристик носят рекомендационный характер, могут
быть дополнены и изменены при проектировании рабочего места под
конкретный проект.
Таблица 4
Содержание характеристик работ для проектирования рабочего
места
Характеристика
Описание
Мотивационный потенциальный балл
Разнообразие
работы
- для каждой ролевой группы заложить разнообразные
виды деятельности на протяжении проекта;
Законченность
работы
- выделить работы, которые имеют четкие границы
начала и окончания работы для каждой роли (группы
ролей);
Значимость
работы
- обозначить значимость каждой работы (части работы)
для каждого исполнителя;
- выделить точки взаимодействия каждой работы (части
работы) с потенциальными исполнителями;
Автономность в
работе
- выделить части в работах, которыми будет управлять
сам исполнитель: выбор метода, начала выполнения,
последовательность и т.п.
Обратная связь в
работе
- обеспечить обратную связь от работы: методы
получения информации о результатах работы и ее
эффективности;
Уровень активации работой
Сложность работы
- распределить работу по потенциальным кандидатам
так, чтобы исполнитель испытывал сложность и вызов от
работы (и был способен ее выполнить), получал
57
Характеристика
Описание
ощущения собственных возможностей;
Новизна работы
- распределить виды работ по потенциальным
кандидатам так, чтобы эта работа была им в новинку, а
не была привычной и повторяла их предыдущий опыт.
Неопределенность
в работе
Этот пункт всегда будет присутствовать в ИТ-проектах, в
силу специфики отрасли.
- выделить в работе части, которые являются не
понятными и не явными, как их выполнять.
Распределить, по возможности, на проектные роли.
Конфликтность в
работе
- выделить конфликтующие части в работе, которые
противоречат друг другу;
- выявить ролевые группы, которые могут столкнуться с
этими конфликтами;
Показатель воздействия на работу
Улучшение
работы
- выделить те процессы в работе, которые не подлежат
изменению (выполняются в строгой последовательности
и по четким правилам) – зафиксировать эти правила в
инструкции;
- для остальных процессов не разрабатывать инструкции,
допускаются лишь рекомендации;
- в дальнейшем, все попытки менять процесс работы
поощрять, не пресекать;
Научения в
работе
Пункт связан с «Новизной работы».
- рассмотреть подробней этот пункт после формирования
команды при корректировках рабочих мест. Чтобы те
новые знания и навыки, которые были заложены
изначально, совпадали с ожиданием и желанием
участника проекта;
Степень владения работой
Владение началом
работы
- выделить периоды работ, за которые они должны быть
выполнены, но без четких дат и времени начала работ,
давая возможность участнику самостоятельно
планировать свою деятельность;
Владение
процессом работы
- разработка карты взаимодействия между участниками
проекта и ролевыми группами;
Владение
завершением
работы
- выделить периоды работ, за которые они должны быть
выполнены, но без четких дат и времени окончания
работ, давая возможность участнику самостоятельно
планировать свою деятельность;
Легкость
выполнения
- распределение работы по потенциальным кандидатам
так, чтобы они знали предметную область, методы, с
помощью которых будет выполняться работа, для того
чтобы исполнителю было легко выполнять основную
часть работы, сконцентрировавшись на других более
сложных вещах (описанных в пункте «новизна работы»)
Удовлетворение условий работы
Условия работы
- разработать и определить условия, в которых будет
выполняться работа (удаленность, место расположения,
комфорт и т.п.);
Уровень зарплаты
- установить приемлемый уровень заработной палаты
для каждого потенциального кандидата;
- разработать систему премирования;
58
Характеристика
Описание
Стиль
руководства
- стиль руководства;
Нормы и правила
- зафиксировать нормы и правила, установленные в
команде;
Состояние
оборудования
(программного
обеспечения)
- перечень оборудования для выполнения проекта, их
характеристики;
- программное обеспечение;
- программные модули, сторонние компоненты и т.п.
Потребность роста
Самостоятельность
действий
- определить уровень самостоятельности, точки контроля
для каждого вида работы и ролевой группы;
Реализация
способностей
- установить желательный (обязательный) опыт работы
потенциальных кандидатов, учесть их при
распределении работы;
Принятие решений
- зафиксировать уровень компетенций, при которых
исполнители будут иметь возможность принимать
решения;
Вызов в работе
- создать конкуренцию в проекте (не для руководителей
команды и ролевых групп, а между равными
исполнителями)
Третьим этапом необходимо по первично-спроектированным рабочим
местам сформировать состав команды. При подборе кандидатов необходимо
провести оценку их функциональных способностях, личностных качеств
(соответствие их проектным ролям см. п. Ошибка! Источник ссылки не
найден.) и их совместимость со спроектированным рабочим местом. Так же
необходимо заложить функциональное развитие каждого из участников,
чтобы проект принес им новые знания и навыки, инициировал карьерный
рост. Здесь же необходимо выявить потребности и желания участников
согласно факторам рабочего места.
Далее необходимо провести корректировку спроектированных
рабочих мест, согласно сформированной команде, выявленным потребностям
и желаниям. Корректировка, в первую очередь должна коснуться таких
характеристикам как, условия работы, реализация способностей, новизна
работы, самостоятельность действий и др. Из выявленных условий до
проектировать рабочее место для каждого участника проекта
59
(территориальное местонахождения, график работы, необходимое
оборудование и т.п.).
После того, как команда полностью укомплектована, необходимо
провести ряд мероприятий для организации совместной деятельности:
знакомство, обозначение уровня ответственности участников, знакомство с
проектом, картой взаимодействия, этапов работы, ознакомление с нормами и
правилами.
Перечисленные выше этапы формирования проектной команды
являются обобщенными и на практике могут быть изменены или дополнены.
Любой этап можно исключить или выполнить раньше/позже остальных.
Придерживаясь данной схемы, можно сформировать проектную команду,
которая будет учитывать проектирование рабочего места всех членов
команды и в дальнейшем легко управлять и поддерживать его.
В методику формирования проектной команды, также включаются
этапы по анализу рабочих мест и способах их перепроектирования при
реализации проекта, так чтобы не подключать дополнительные ресурсы и
время, и учитывать изначальное их проектирование.
Одной из отличительных особенностей ИТ проектов от других сфер
является корректировка требований проекта в ходе его выполнения. Из-за
этого корректируется план работ, сроки и ресурсы. Чтобы внесенные
изменения отрицательно не повлияли на проект, команде приходится
подстраиваться под эти изменения, что может негативно сказываться на его
реализации. Большинство рассматриваемых рисков проекта прямо или
косвенно связаны с проектной командой и с управлением проекта. Чтобы
минимизировать количество рисков и предотвратить их появление нужно
поддерживать работу проектной команды, а именно поддерживать
спроектированные рабочие места участников команды в том виде, в котором
изначально закладывались. Или с легкостью перепроектировать рабочие
места.
60
Как показало исследование, проведенное в данной работе, в ходе
выполнения проекта, а именно на этапе разработки и на этапе завершения
проекта в команде происходят недовольства связанные с условиями работы и
отношением к работе.
Разрабатываемая методика формирования проектной команды, в
данной выпускной работе, также включает часть с поддержанием
работоспособности команды и ее перепроектированию на стадии реализации
проекта.
Случаи, когда необходимо провести анализ текущей деятельности
проектной команды, представлены ниже (к примерам можно отнести все то,
что приводит к отставанию выполнения проекта):
Отставание от графика проекта, запланированные задачи не
выполняются в срок. Причины отставания и невыполнения в срок работы не
понятны или не выявлены.
Замечены недовольства участников проекта текущей
деятельностью или отношением внутри команды, частные конфликты.
Увольнения сотрудников.
Неэффективное распределение ресурсов в команде.
3.2 Анализ организационно-психологического климата
деятельности сформированной команды проекта
Для решения задачи необходима следующая информация:
− сформированная команда проекта;
− организационная структура проекта;
− численно-квалификационный состав команды проекта;
− план управления участниками проекта.
Анализ деятельности команды учебного проекта. Проводится на
основании отчетов о своей работе, которые составляют все члены команды.
Отчетность участников проекта является представлением команды о
61
выполнении проекта и сопоставляется с отчетностью о ходе реализации
проекта. Команда проекта также должна периодически анализировать свою
работу и сопоставлять ее с ожиданиями тех, кто находится вне проекта. Для
оценки исполнения применяются разработанные системы оценок. По
результатам оценок выполнения работ членами команды принимается
решение о необходимости совершенствования команды.
Развитие команды учебного проекта. Развитие персонала команды
содержит все аспекты планирования трудовых ресурсов: поиск, отбор,
обучение, сохранение, оценка персонала и моделирование работы. Это
касается всех членов проекта: менеджера проекта (ПМ), членов команды
проекта (постоянных или временных), контролеров проекта и посредников.
Работа с персоналом команды может проходить на регулярных оперативных
отчетных собраниях и на расширенных заседаниях для обмена
профессиональным опытом и улучшения межличностных отношений между
участниками проекта.
Решение проблем. Умение решать проблемы является мощным
инструментом в управлении проектом и развитии команды. Для решения
проблем существуют различные подходы: Решение проблем (Problem
Solving) — определение последовательных систематических процедур, с
помощью которых анализируются и решаются проблемные ситуации. При
осуществлении проекта могут возникать проблемные ситуации, для выхода
из которых необходимо находить оптимальные решения. Технология
решения проблем определяется набором последовательных систематических
процедур, начиная с определения проблемы и заканчивая принятием
решения относительно тех действий, которые необходимо предпринять.
Стандартная последовательность разрешения проблемы в проекте
содержит следующие шаги:
− начальный анализ и планирование;
− анализ ситуации, определение целей;
− синтез, генерирование и анализ возможных решений;
62
− принятие окончательного решения;
− начало реализации принятого решения. Для разрешения проблем в
проекте часто применяются общие фундаментальные методы, которые
используются в различных сферах профессиональной деятельности,
например:
− переход от общего к частному (и наоборот);
− разработка и оценка альтернативных вариантов;
− системный анализ;
− творческий подход;
− макетирование;
− стоимостной анализ;
− анализ общей выгоды. При этом может рассматриваться большое
количество процессов и процедур. Эффективное (с низкими затратами и за
короткое время) и правильное разрешение возникшей конкретной проблемы
является важным вкладом в успех всего проекта в целом. Переговоры,
деловые встречи— мероприятия, предпринятые для поиска решения
возникающих в проекте проблем, при которых участвуют несколько сторон.
Поиск решения возникающих проблем и проблемных ситуаций часто
производится путем переговоров и/или проведения деловых совещаний, в
которых представлены несколько участвующих в выполнении проекта
сторон. Результатом может быть либо консенсус, либо компромисс, либо
волевое решение. Обычно решение формируется путем организации
многошагового процесса поиска решения. Формирование общей концепции
действий и определение участвующих сторон является важнейшей задачей
управления переговорами (деловыми совещаниями), от успеха решения
которой зависит и успех самих переговоров (деловых совещаний).
Переговоры и деловые совещания выступают основными инструментами
решения проблем и разрешения конфликтных ситуаций, возникающих в ходе
реализации проекта. Управление переговорами и совещаниями включает в
себя этапы подготовки к ним, проведения и мониторинга (последействия).
63
Методы управления переговорами и совещаниями связаны с их содержанием
(объективными и субъективными вопросами), процедурами,
информационным обеспечением и документированием хода и результатов.
Эти же методы применимы и для управления переговорами с одним лицом.
Предметом переговоров являются, например: − согласование с клиентом
целей проекта; − обсуждение с подрядчиками содержания контракта и/или
претензий; − обсуждение вопросов участия тех или иных людей в команде
проекта.
Подготовка (цели, приглашенные лица, время, предварительная
информация и т. д.), реализация соглашений и выполнение принятых
обязательств является важной областью ответственности руководителя
проекта. Система наград и поощрений. Это формальное управленческое
действие, которое поощряет или стимулирует желательный тип поведения.
Для того чтобы такая система была эффективной, необходимо обеспечить
четкую взаимосвязь между исполнением и вознаграждением. В проекте
должны быть запланированы системы наград и поощрений, так как системы
организации-исполнителя могут их не иметь. Системы наград и поощрений, а
также определение стандартов премирования сотрудников от получаемой
прибыли должны стимулировать личную инициативу членов команды,
направленную на улучшение работы в проекте. Обучение команды учебного
проекта. Включает все действия, направленные на повышение навыков,
знаний и возможностей членов команды. Нет общего рецепта для обучения
команды, по необходимости можно проводить любые типы обучения:
повышение или получение дополнительного образования, разработка
тренинговых мероприятий, обмен опытом. Обучение может быть
формальным (обучение в классе, компьютерное обучение) или
неформальным (взаимосвязь и обмен опытом с другими членами команды).
Если у членов команды проекта не хватает управленческих или
технических навыков, их приобретение должно быть запланировано как
необходимая процедура для выполнения проекта либо необходимо
64
пересмотреть состав команды. Прямые и непрямые затраты на обучение
обычно обеспечиваются организацией-исполнителем. Анализ и оценка
работы команды учебного проекта. Проводится на основе отчетов о ходе
выполнения работ проекта и функционировании команды проекта.
Улучшение работы команды может влиять на разные аспекты
выполнения проекта и зависит от разных причин:
− улучшение личных навыков и возможность планировать карьеру
могут позволить конкретному человеку более эффективно выполнять свои
обязанности;
− улучшение командного поведения (поддержание психологического
климата в команде) может позволить членам команды посвятить больше
времени непосредственному выполнению работ проекта. Улучшение как
личных навыков, так и командных может способствовать определению и
развитию лучших способов выполнения работ проекта.
Для выявления текущего состояния рабочих мест проектной команды
необходимо провести анкетирование участников проектной команды (анкета
представлена в Приложение A).
Трактовка результатов разделена по характеристикам рабочего места:
мотивационный потенциальный балл, уровень активации работой, показатель
воздействия на работу, степень владения работой, удовлетворение условиями
работы, потребность роста и отношение к работе. В столбце «описание»
приведена информация о границах значений, на что будут влиять нижние,
средние и верхние границы. Далее приведены средние значения
характеристик, что меньше этих значений, будет считаться нижней границей,
что больше – верхней границей.
Таблица 5
Трактовка результатов анкетирования
Средние границы
значений
Характеристи
ка
Описание
Руково
дитель
Специа
лист
Средне
е
Мотивационн
ый
Чем выше данный показатель,
тем работа будет вызывать
140-160
130-160
135-160
65
Средние границы
значений
Характеристи
ка
Описание
Руково
дитель
Специа
лист
Средне
е
потенциальны
й балл (МПБ)
более сильную мотивацию.
Однако, если одна из
характеристик МПБ будет
значительно ниже, то это
может значительно понизить
данный показатель.
Уровень
активации
работой (УАР)
Если данная характеристика
будет иметь высокое
значение, то это приведет к
высокой активации работой,
что по теории активации
работой снизит
результативность и уменьшит
удовлетворенность работой.
Низкое значение
характеристики может
привести к снижению
интереса к работе, такая
работа не будет вызывать
реакции у исполнителя. Таким
образом, средний показатель
характеристики наиболее
благоприятен для получения
высокого результата.
400-460
300-390
450-430
Показатель
воздействия
на работу
(ПВЗ)
Высокие показатели данной
характеристики означают, что
исполнитель может влиять на
работу и ее содержание.
Средние значения приведут к
лучшим результам в работе. А
низкое значение воздействия
на работу показывает, что
исполнитель не имеет
возможности или желания
воздействовать на ее
содержания, что будет
снижать возможность
достижения высокого
результата работы.
900-
1500
400-470
600-
1100
Степень
владения
работой (СВЛ)
Чем выше показатель данной
характеристики, тем работа
будет приносить большее
удовлетворение исполнителю,
что положительно скажется на
ее выполнении.
150-180
120-160
135-170
Удовлетворен
ие условий
работы (УД)
Чем выше показатель данной
характеристики, тем работа
будет положительно
сказываться на ее
120-145
125-150
125-150