46
Примерная окупаемость филиала мастер дентал будет в течении 10-12
месяцев. Для аренды, а также ремонта помещений понадобится:
90*2500=2700000 рублей - годовая аренда. 90*2500=2700000 рублей -
стоимость ремонта за год Г де 90м2 -это площадь помещения 34 А 2500 -
стоимость за 1м2 Растраты на электричество, воду, телефон порядка 50000
руб. Энергосберегающая лампа.
Такая лампа мощностью 11 вт. освещает 1,5 - 2 м.кв. И при этом она
экономит электроэнергию. Лампа мощностью 20 вт. равна лампе
накаливания мощности 100 вт. Потребуется в среднем 35 ламп на
помещение.
Стоимость одной лампы составляет 30 рублей. В месяц 1050 рублей. В
год составляет расход на лампы 12600 рублей. Для работы магазина
потребуется наличие на складе расходных материалов на трехмесячный
период. Расходы на офис (закупка оборудования) 500000.
Первые 12 месяцев обеспечивается организаторами. Рентабельность
работы филиала будет определяться количеством проданных товаров. В
среднем за сутки с учетом работы интернет магазина, получится ~ 20800
рублей(прибыль за сутки). В месяц 20800*30=624000 рублей. Время
окупаемости филиала: 6000000/624000=9,7 месяцев. Филиалу потребуется 10
месяцев работы, прежде чем он начнет приносить прибыль.
В ходе исследования работ «теория характеристик работ» и
«мотивации работой», удалось выявить, что данные показатели можно
использовать при формировании проектной команды и адаптировать под
особенности ИТ-сферы, следовательно цель исследования можно считать
достигнутой. Об этом говорят приблизительно равные оценки в группах и
проектной команде в целом. Если такие разрывы и присутствовали, то это
было обусловлено уровнями компетенции и нормами в команде.
Все респонденты дали положительную оценку анкете, акцентировали
внимание на том, что затронуты моменты, которые являются слабо
проработанными и критичными в их деятельности. Также при сборе
47
обратной связи от проведенного анкетирования были высказаны мнения о
том, что пункты в анкете являются актуальными и интересными, затрагивают
весь процесс работы над проектом: взаимодействия между участниками
проекта, самостоятельная (одиночная) работа и ее доля в проекте, описание
самой работы, ее значимость, условия работы.
Чтобы использовать выводы данной главы о том, что проектирование
рабочих мест улучшит уровень сформированной команды и упростит
процесс переформирования команды, необходимо описать методику, которая
будет основываться на проектировании рабочего места для каждой роли и
сделать ее адаптивной для любой ИТ-компании и ее проектов.
48
ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
3.1 Оценка профессионализма деятельности команды проекта
Для описания методики необходимо:
1. Определить особенности проектирования рабочего места в ИТ-
команде.
2. Описать модель формирования проектной команды с учетом
проектирования рабочих мест и особенностей ИТ-сферы.
3. Описать способы контроля рабочих мест участников команды
при выполнении работы и способах перепроектирования рабочих мест.
В первой главе данной работы было описано, что одной из основных и
отличительных особенностей ИТ-проектов является то, что уровень
неопределенности работ и постоянное изменение требований сказывается на
реализации проекта. Чтобы минимизировать возникновение рисков,
связанных с этими особенностями необходимо большое внимание уделить
команде проекта, начиная от ее формирования до того, какие факторы
оказывают влияние на каждого участника в ходе выполнения своей работы.
Немало важно не просто спланировать рабочее место участника, но и
поддерживать его на необходимом уровне.
Под рабочим местом в данной работе понимаем не физическую
принадлежность к месту работы, а нечто большее и абстрактное,
захватывающее аспекты по анализу работы, ее проектированию, описанию
деятельности и условий, в которых данная работа выполняется, а так же ее
спецификации (характеристики исполнителя, который способен выполнить
данную работу).
Под проектированием рабочего места будем понимать спланированные
действия, условия работы участников проекта и взаимодействия работы и ее
исполнителей.
49
Проектирование рабочего места будет состоять из нескольких частей:
12. Проектирование функциональных способностей участников –
описание наиболее подходящих характеристик кандидата, таких как уровень
образования, навыки и знания, опыт работы и т.п.
13. Проектирование личностных особенностей участников и их
совместимость – описание наиболее подходящих черт характера для
выполнения той или иной работы и позволяющих выполнять работу в
определенном окружении и условиях.
14. Проектирование содержание работы – описание для каждого
участника (группы участников) характеристик содержания работы и
желаемый уровень владения ими.
15. Проектирование условий работы – описание наиболее
подходящих условий работы, которые будут благоприятно влиять на ход
выполнения проекта.
16. Проектирование выбора работы – описание перспектив
участников проектной команды при выполнении проекта.
Функциональные требования команды напрямую зависят от проекта,
для которого данная команда подбирается: знания и навыки языков
программирования, предметной области, опыт работы в аналогичных
проектах (или наоборот его отсутствие) и т.п. все это необходимо
охарактеризовать для участника (группы участников). Для выявления
функциональных требований достаточно знать предыдущий опыт работы или
изучить его, применив тестовое задание или провести собеседование,
конкурс.
Если командная работа спланирована и спроектирована правильно, то
она существенно может повысить эффективность деятельности команды и
компании, в рамках которой выполняется проект. В предыдущих главах
данной работы были рассмотрены моменты о том, что для успешного
выполнения проекта необходимы не только функциональные возможности
50
участников, но и их психологическая совместимость и пригодность к
занимающей позиции в команде.
Для выявления психологических особенностей и эмоциональной роли в
команде, существуют различные методики, например, такие как «Тест на тип
личности по Майерс-Бригс», «Командообразование по Белбину», «Хони
Мамфорд. Определение стиля обучения» и т.п. Результаты этих
исследований могут подсказать готов ли человек к данному месту в проекте
или следует его распределить на другой вид работы.
В таблице (Таблица 2) представлены основные характеристики
участников проектных групп и их соответствие типам личности по Майерс-
Бригс. Данные характеристики рассматриваются при проектировании
рабочих мест в команде. Указанные качества и распределения по типам
личности несут рекомендационный характер, на практике могут быть
дополнены или изменены.
Таблица 2
Характеристики проектных ролей
Функционал
ьная роль
Качества
Не совместимые
качества
Тип личности
(Майерс-Бригс)
Руководите
ль проекта
Работоспособный,
общительный,
всегда чувствует
необходимость
довести дело до
конца в
обозначенные
сроки, склонен к
планированию,
любит шумные
компании, может
быть резким и
вспыльчивым
Замкнутость,
частая
раздражительность
, склонность к
одиночной работе.
Реалист,
администратор,
руководитель
(ESTJ);
Командир,
предприниматель
(ENTJ);
Непоседа, маршал,
реалист (ESTP);
Аналитик
Глубоко вникает в
работу, анализируя
информацию с
разных сторон,
склонен к
проявлению
широкого спектра
эмоций, мимики и
красноречия,
бурная фантазия,
способен
Склонен к
однонаправленной
работе – если
видит вариант
решения, то сразу
реализует его, без
поиска других
способов решения
задачи,
малоподвижный
Реалист,
администратор,
руководитель
(ESTJ);
Увещеватель,
наставник (ENFJ);
Аналитик,
провидец,
вдохновитель
(INTJ);
Исполнитель,
51
Функционал
ьная роль
Качества
Не совместимые
качества
Тип личности
(Майерс-Бригс)
оказывать
эмоциональное
влияние на других
людей, при этом
хорошо ладить с
ними, четкое
практическое
мышление
хранитель,
защитник (ISFJ);
Изобретатель,
искатель,
мечтатель (ENTP);
Архитектор,
критик, аналитик
(INTP);
Тестировщи
к
Хорошая интуиция,
аккуратный,
склонен к полному
порядку, легко
приспосабливается
и адаптируется к
новому месту,
легко переходит к
новым методам
работы
Эмоционален, не
может усидеть на
одном месте,
необходима
частная смена
деятельности
Организатор,
инспектор (ISTJ);
Вдохновитель,
консультант,
советчик, гуманист
(INFJ);
Разработчик
Технический склад
ума, любит
работать руками,
склонен
укладываться в
заданные сроки и
обозначенные
рамки
(ограничения),
прежде ем
приступить к делу
склонен все
хорошо продумать,
а не бросаться в
бой, предсказуемы
Узкое мышление,
способность
концентрироваться
только на своей
задаче, не думая о
возможных
последствиях в
других частях,
излишне
эмоционален
Организатор,
инспектор (ISTJ);
Исполнитель,
хранитель,
защитник (ISFJ);
Мастер, умелец
(ISTP);
Дизайнер
Любит творческую
работу, не
переносит
одиночества и
рутину, любит и
чувствует людей
Малоподвижный,
не умеет четко
формулировать
свои мысли, не
внимателен к
окружению
Увещеватель,
наставник (ENFJ);
Вдохновитель,
консультант,
советчик, гуманист
(INFJ);
Медиатор, чемпион
(ENFP);
Для проектирования содержания работы необходимо учесть факторы,
которые рассматривались во второй главе данного исследования и составили
основу для опросного листа. Для того, чтобы содержание работы
положительно влияло на ход выполнения проекта, необходимо держать
основные показатели не ниже среднего, однако, для некоторых показателей
52
слишком высокий результат не повлияет положительно, а только может
ухудшить результат.
Проектирование содержание работы, в большей мере задача для этапа
планирования проекта, но при подборе команды нужно учитывать все эти
особенности, как, например, фактор – разнообразие работы. Необходимо на
протяжении всего проекта предоставить возможность участнику заниматься
различными видами работ, напрямую не связанными друг с другом или
разной степени сложности. Однако, при подборе участника (группы
участников) необходимо понимать, что он готов и будет способен выполнить
ряд поставленных задач, либо обучиться этому не отнимая на обучение
большого количества времени. Важно дать участникам проекта возможность
не просто выполнять работу, а управлять ею – выбирать тип работы,
выбирать способы выполнения, сроки начала/окончания/длительности
работы, возможность изменить процесс выполнения работы и т.п.
При проектировании рабочего места следует учитывать положения
участников команды и их способы взаимодействия. Зачастую, участники ИТ-
команды могут находиться в разных городах, часовых поясах и не знать друг
друга лично. При проектировании условий работы следует учитывать
особенности организации проектной команды.
Под условиями работы необходимо понимать комфортное состояние
окружающей среды исполнителя при выполнении своей работы.
Распространенный тип работы для ИТ отрасли – это удаленный доступ, когда
сотруднику удобнее и привычнее работать из дома, а не выезжать в офис.
Даже обычное отсутствие кондиционера или недостаточное освещение
рабочего места может негативно сказываться на выполнении проекта. При
формировании команды необходимо выявить комфортные условия работы
для каждого члена команды и предусмотреть оптимально-возможные
условия.
Уровень заработной платы – основной проблемный момент для всех
сотрудников и всех отраслей. При подборе команды необходимо обсудить
53
все условия, при необходимости, предложить систему премирования или
поощрения при завершении этапов или проекта.
В сфере ИТ, устарело и все реже используется на практике понятия
такие как «регламент», «устав» и т.п. Однако, все же необходимо обозначить
основные нормы и правила, которые будут действовать в команде.
Ознакомить всех участников команды с ними.
Тема со сплоченностью команды тесно связана с пунктом, по которому
выявляются личностные качества участников, качество и скорость
выполнения проекта напрямую будет связана с отношением в коллективе.
Поэтому поддержания рабочей и дружеской атмосферы является важным
моментом, не менее важно обеспечить доступ к этим отношениям. Например,
если команда является распределенной, то эти взаимоотношения могут быть
нарушены, из-за разных часовых поясов, соответственно и графиков
рабочего времени. Если такие члены команды должны совместно принимать
решения по проекту, то скорее всего им будет сложно поддерживать
коммуникации между собой. А если эти исполнители являются
руководителем и подчиненным или исполнителем и контролирующим, то
наладить коммуникации им будет проще, так как процесс работы можно
выстроить таким образом, что не будет разрывов и ожиданий.
Также необходимо спроектировать выбор работы, заложить рост
каждого из участника команды, чтобы при выполнении проекта он получил
личный опыт и развил свои навыки. Для этого важно понимать стратегию
исполнителя, его цели и планы развития, а также видеть его потенциал и
стремление.
Для построения модели необходимо выделить «шаги» / этапы.
Графически этапы формирования проектной команды изображены на
рисунке (Рис).
1. Структурирование и формирование требований.
2. Проектирование рабочего места с учетом выделенных
характеристик.
54
3. Формирование состава команды, учитывая первичное
проектирование рабочих мест.
4. Корректировка рабочих мест с учетом особенностей участников
проектной команды.
5. Организация совместной деятельности.
6. Анализ рабочих мест и их перепроектирование.
Рисунок 2. Этапы формирования проектной команды
После того, как было принято решение о выполнении проекта и
необходимости создания проектной команды, первым этапом необходимо
провести предварительную подготовку формирования команды. На этом
этапе происходит структурирование данных о проекте, предварительная
оценка времени проекта, плана работ, функциональных требований к
участникам и оценка количества участников проекта.
Для оценки количества участников проекта необходимо:
1. Разделить объем работы на функциональные блоки – выделить
ролевой состав участников.
55
2. Определиться всю ли намеченную работу будет выполнять
команда проекта, есть ли работа, которую выгодней отдать на аутсорсинг или
сторонние организации.
3. Определить «узкие» места в работе. Работа, которая требует
узконаправленных знаний и навыков, будут ли эту работу выполнять
участники проекта, или есть необходимость в экспертах. Зачастую эта работа
требуется на протяжении короткого периода, необходимо оценить, если на
эту работу будет приглашен специалист узкой специализации, чем он будет
занят в остальное время, либо подключить к проекту, как эксперта.
4. Распределить типы работ и выделенные проектные роли.
5. Определить возможность объединения некоторых ролей в одном
исполнителе (см. матрицу совместимости ролей – Таблица 3).
6. Оценить какое количество людей оптимально для проекта, какое
количество человек будет тормозить проект.
7. Провести оценку по общему количеству участников в целом и по
функциональным ролям.
Таблица 3
Матрица совместимости ролей
Руководите
ль проекта
Группа
разработ
ки
Группа
аналити
ки
Группа
тестирован
ия
Группа
дизайна
Руководите
ль проекта
-
Запрещено
Не
желатель
но
Не
желательно
Не
желатель
но
Группа
разработки
Запрещено
-
Запрещен
о
Запрещено
Запрещен
о
Группа
аналитики
Не
желательно
Запрещено
-
Не
желательно
Не
желатель
но
Группа
тестирован
ия
Не
желательно
Запрещено
Не
желатель
но
-
Не
желатель
но
Группа
дизайна
Не
желательно
Запрещено
Не
желатель
но
Не
желательно
-