16
Работа над формированием проектной команды (в ИТ-команде) не
заканчивается после утвержденного состава команды, на протяжении всего
проектного цикла ведутся работы с составом команды: уточняются описания
содержаний работ, зон ответственности, взаимодействия, состав и т.п.
После окончания проекта – проектная команда расформировывается.
Даже если в последующем, личностный состав команды будет идентичен, то
это уже будет другая команда со своим содержанием работы, зоной
ответственностью, уровнем взаимодействия и т.п.
Структура проектной команды зависит от размера проекта, методе
управления и особенности цели. Выделяют несколько видов структур
проектных команд, у каждой из них есть свои плюсы и свои минусы:
5. Изоморфная структура – команда равных, легко
контролируемая, работы ведутся параллельно, участники команды способны
обмениваться опытом и ресурсами. Слабыми сторонами данной структуры
является то, что такая структура не применима (сложно применима) в сильно
интегрированных проектах.
6. Экспертная структура – характеризуется большой
самостоятельностью команды, что разгружает менеджера проекта. Из
минусов: нечеткое разделение ответственности между членами команды,
неравномерность нагрузки.
7. Коллегиальная структура – характеризуется сильной
интенсивностью информационного обмена между ролевыми группами,
сплоченностью, объединением знаний и усилий. Из слабых сторон такой
структуры можно выделить отсутствие лидерства, перегруз информации
членов команды.
8. Хирургическая структура – характеризуется высокой
интеграцией, делением проекта на более мелкие, взаимосвязанные проекты,
такая структура хорошо управляема. Из минусов – сильная зависимость от
руководителя проекта, высокая вероятность возникновения конфликтов и
информационная перегруженность.
17
Для ИТ-проектов также характерны следующие виды команд:
«In-House» – единое территориальное расположение
всей команды, как правило, единый офис, в котором команда
выполняет свою работу, в рамках «живого общения» обсуждает
решения/проблемы.
«Распределенная команда» – разное территориальное
распределение участников команды или работа из дома.
Участники команды могут быть не сотрудниками организации, в
рамках которой выполняется проект, а могут быть наняты по
аутсорсингу.
Оценку личностного и психологического подхода применяют только
для руководящего звена, для определения способностей лидера.
Проектная деятельность – это одна из самых слабо мотивированных
деятельностей, так как общий результат достижим только при окончании
проекта, а если сроки у проекта сдвигаются, то мотивация у команды
стремится к нулевой отметке, что ведет к возникновению различных рисков
проекта.
Проводя анализ предметной области исследования, выяснилось, что
только 28% ИТ-проектов завершились успешно, остальные потерпели
провал, либо завершились с нарушениями. В большинстве проектов виной
послужили обстоятельства и риски напрямую или косвенно связанные с
человеческим фактором, избежать которые можно было бы, если этапу
формирования проектной команды уделили большее внимание, а именно
функциональному соответствию, уровню его развития на протяжении
проекта, личностным качествам участников, условиям, в которых
выполняется работа, мотивации и личным целям. Все эти характеристики
объединяются в понятии «рабочего места». Таким образом, можно сделать
вывод о том, что при создании модели команды не учитывается содержание
рабочего места, на котором будет осуществляться разработка проекта.
18
Необходимо рассмотреть данные понятия и выявить их применимость в
проектной деятельности.
1.2 Основные принципы и организационные аспекты формирования
эффективной команды
Команда проекта - совокупность определенного числа людей и групп,
которых привлекли к работе над проектом менеджеры проекта или
руководители компании. Участники команды проекта несут ответственность
за выполнение проекта перед менеджером или руководителем.
Именно команда проекта воплощает замысел проекта в жизнь и
поэтому является ключевой частью структуры проекта
Чтобы создать эффективно функционирующую команду проекта
(которая не является простой группой людей, которые работают над слабо
связанными друг с другом задачами), необходимо выполнить описанные
ниже задания
4
:
• определить состава команды проекта, а также четко описать
роли и обязанности участников;
• конкретно определить цели проекта;
• разработать реалистичный план и указать четкие сроки
завершения проекта;
• дальнейшем будут координировать процессы совещаний,
информационных потоков, коммуникации т.п.);
• присвоить руководящую роль менеджеру проекта.
При невыполнении какого-либо из этих действия создание
продуктивной работы команды затрудняется.
Использование человеческих ресурсов, в особенности в форме
проектных команд, рассматривается в качестве главного фактора,
необходимого для достижения успеха.
4
Ионина М.Б., Балобанова А.А. Повышение эффективности управленческого труда в проектном управлении
// Вестник ОмГУ. Серия: экономика. - 2015. - № 4. - С. 18 - 22
19
При осуществлении проектов с таким важным этапом как
формирование проектных команд обходятся не слишком внимательно. Часто
бывает такое, что к проектам присоединяются первые попавшиеся
специалисты, у которых нет нужных для работы компетенций. При отборе
руководителей проекта необходимо проводить конкурс на эту должность.
Лучше всего, когда проект подбирают для уже для сложившейся команды,
тогда успех такому проекту обеспечен.
Но, к сожалению, в жизни не редко сначала создается проект, а потом
только выбираются будущие участники команды
5
.
У команд более высокая степень сотрудничества, в отличие от групп, и
поэтому они могут быть задействованы для исполнения инновационных и
специфических задач. Следовательно, понятие «команда» является
синонимом к понятию «проектная команда», так как, когда речь идет о
проектах, чаще всего подразумевается решения инновационных задач
специфичного характера, которые обязательно нужно решить и реализовать
своевременно за конкретное время.
В качестве плюсов или минусов работы в команде указать следующие:
Таблица 1
Преимущества и недостатки работы в команде
Преимущества
Недостатки
Активирование всех
потенциальных человеческих
возможностей
Значительные расходы на
переориентирование. (Обучение, работа
на начальном этапе)
Развитие качеств,
направленных на
взаимодействие
Значительные затраты времени на
дискуссии в группе
Обретение общих знаний и
перспектив
Опасность подавления индивидуализма
Взаимная компенсация
совершенных ошибок
Неясное распределение ответственности
Улучшение качества
принимаемых решений
Повышение самостоятельности группы
(проблемы в управлении ею)
Ускорение осуществления
принятых решений
Улучшение качества общения
Повышение организационной
гибкости
5
Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон Управление проектами: Практическое руководство/ пер. с англ. - М.:
Издательство «Дело и Сервис», 2013. - 170 с.
20
Главной целью при формировании проектной команды и при
управления ею должно стать прежде всего сохранение трудоспособности ее
участников, которую можно будет еще лучше использовать при условии
удачного создания команды.
Помимо этого, поведение и действия каждого из участников проектной
команды оказывают существенное влияние на поведение других ее членов,
что в хорошем случае может привести к положительному эффекту (в данном
случае усилению).
Проектная команда — это временный ресурс, создаваемый на
временной основе, в ней собраны такие свойства, каких нет у других
групповых объединений людей. Например, так называемый эффект
синергии, когда вклад каждого участника существенно превосходит эффект
каждого отдельного человека — суммирующий эффект взаимодействия,
направленный на достижение конкретного результата.
В российской так же как и в мировой возрастает значимость проектов,
а следовательно и возрастает важность эффективной работы команды
проекта. Уже сейчас на предприятиях, специализирующихся на электронике,
большая часть персонала выполняет свою работу в проектных командах
6
.
Таблица 2
Отличия традиционного руководства от работы с командой
Традиционное руководство
Работа в команде
Иерархия
Командная структура
Рутина и стандартизация
Оригинальность, гибкость, готовность к
риску
Зависимость от мнения
руководства
Отсутствие заданного управления
Проведение отдельных решений
Передача полномочий и представление
будущих целей
Воздействие властью
Менеджмент в качестве партнера
Конкурентное мышление
Взаимодействие
В проектных командах отмечается развитие и свободное использование
творческого потенциала, большое рост замотивированности специалистов и
6
Дитхлем Г. Управление проектами/ пер с нем. - Спб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2011. - 65 с.
21
более интенсивное сотрудничество между собой. Самым оптимальным
средним размеров команды является количество из пяти человек.
При реализации крупных проектов чаще всего это количество
превышается или происходить разделение команды на несколько уровней.
Важными признаками эффективной команды является следующее:
• общая выработка задачи;
• тесное сотрудничество в процессе работы;
•существуют правила и норма, которых должны придерживаться все
участники команды;
• признаваемое всеми разделение ролей внутри команды;
• ощущение каждого участника себя частью целого.
Команды, выполняющие сказанные выше требования и не
противоречащие представленным условиям, рассматриваются как идеальный
фундамент для организаций, которые готовы учиться и обладают
следующими признаками:
• интеграция внутренних знаний;
• самостоятельное решение проблем;
• интеграция внешних знаний;
• обновление и экспериментирование.
В управлении командами складываются воедино три области, это
группа, индивидуум и тема или задача. Тема включает в себя цели и задачи
группы, группа - нормы и климат, а индивидуум - настрой, квалификацию.
Все это факторы воздействия на работу в команде.
Следует выяснить, каковы задачи и темы работы в команде. На этом
этапе задачи работы и тема должны быть сформулированы, обработаны для
тех участников, которым предназначены, также это все должно быть
представлено в визуальной форме.
При работе с индивидуумом необходимо учитывать его квалификацию,
поведения и настрой. В работе с командой или группой следует определить,
как добиться ее лучшей работоспособности. Можно использовать большое
22
количество факторов, например, поднятие командного духа, установление
дисциплины в группе, проведение совещаний внутри нее, осуществление
взаимной поддержки внутри команды и так далее.
Вовлечение индивидуума в команду не нужно осуществлять при
помощи обыкновенного описания должности и роли, так как это не оставляет
пространство для инноваций. Помимо всего этого, некоторым участникам
необходимо предоставить определение и описание его роли в проекте,
которые представляли собой не простое описание занимаемой должности.
Можно выделить следующие роли, которые чаще всего встречаются в
проектных командах:
• интенсивное, не зависящее от времени углубление в детали;
• сомнение в существующих путях и поиск новых;
• принятие идей, а способность зажечь ими других:
• поиск возможностей внедрения в практику нововведений;
• оказание давления при внедрении новых идей:
• внедрение в жизнь концепций, выработанных другими;
• работа с деталями, ориентированная на их упорядочение;
•поддержание норм, принятых в группе, и озабоченность сохранением
стабильности внутри нее.
Это разделение ролей очень важно при формировании команды, и
следует добиться того, чтобы одну или несколько ролей смог исполнить один
человек.
Большинство специалистов считает, что команды развиваются так же
как и младенцы, в самые первые месяцы своей жизни. Наиболее
распространенная модель развития команды включает в себя пять основных
стадий, пройдя через них обычные группы превращаются в эффективные
команды. Выделяют:
1. Формирование. Это начальная стадия, на которой участники
проекта знакомятся друг с другом и пытаются понять масштаб проекта. На
этом этапе работники устанавливают базовые правила, которые определяют
23
какое поведение приемлемо в рамках проекта, а какое нет (какая роль у
каждого, какой результат хотят получить члены команды. Эта стадия
заканчивается, когда все работники ощущают себя частью одной группы.
2. Смятение. Этот этап полон большим количеством внутренних
противоречий. Участники понимают, что являются частью одной группы, но
выступают против ограничений, которые обременят индивидуальность.
Появляется разногласия по поводу того, кто будет руководителем группы и
каким образом будет приниматься то или иное решение. Спустя какое-то
время это разногласие разрешается, все участники группы признают
выбранного руководителя, и только тогда группа входит на следующий этап
(стадию) развития:
3. Нормализация. На этом этапе формируются тесные отношения
друг с другом, и группа становится сплоченной. Возрастают общая
ответственность за проект и чувства товарищества. Этот этап завершается,
когда в группе укреплена ее структура, когда участники выработали
критерии, относительно того, как они должны дальше взаимодействовать
друг с другом.
1. Выполнение. На этой стадии группа переходить
непосредственно к выполнению и достижению тех целей, ради которых и
создавался проекта.
4. Роспуск. Этот этап является последним в развитии временно
созданных групп. Однако у проектных команд есть еще и предшествующая
данной стадия завершения работы. На этом этапе команда только готовится к
роспуску. Реакция на роспуск может быть непредсказуемой у некоторых
членов проекта. Некоторые могут начать ощущать беспокойство из-за утраты
атмосферы дружелюбия и сотрудничества, которая была воцарилась во время
выполнения проекта.
В этой модели есть моменты на которое руководитель команды должен
обратить особое внимание. Во-первых, руководитель должен ускорить
первые три стадии и команда перешла к стадии выполнения. Во-вторых,
24
описанная модель помогает понять команде что она постоянно развивается и
совершенствуется. Менеджеры считают полезным знакомить свою
подопечную группу с данной моделью. Изучив ее, члены команды понимают
всю неизбежность конфликтов и поэтому стараются с этим смириться и
работать в направлении к наиболее продуктивным фазам. В-третьих, особо
отмечается важность стадии нормализации, это помогает существенно
увеличить уровень продуктивности на стадии работы.
1.3 Основные подходы к формированию команды проекта
Как известно, любая фирма или организация может добиться успеха
только благодаря эффективной реализации проектов, которые она
разрабатывает. Под управлением проектами принято понимать особый
раздел или область знаний, изучающих производственную деятельность, в
процессе которой ставятся и достигаются определенные задачи и цели
проекта с использованием временных, денежных и человеческих ресурсов, не
исключающих всевозможные риски. Также здесь следует учитывать
ограниченный бюджет и лимит времени, сроков осуществления проекта.
Для того чтобы проектная деятельность была эффективной, необходим
соответствующий уровень знаний и компетенций ее участников.
Реализаторами проекта обычно являются:
а) управляющий проектом или руководитель проекта - человек,
ответственный за управление проектом и достижение поставленных целей;
б) основная команда проекта - это объединенные ради
осуществления проекта и непосредственно работающие над ним
специалисты;
в) вспомогательные единицы - возможные участники проекта, а
именно инвесторы, поставщики, органы власти и т.д.
Инвестором обычно выступает та сторона, которая отвечает за
инвестиционный вклад в реализацию проекта. Им может быть как сам
25
заказчик проекта, так и привлеченное лицо, а именно инвестиционный фонд,
банк или какое-либо заинтересованное лицо, организация или фирма.
Что касается поставщиков, то ими могут быть любые физические или
юридические лица, осуществляющие различные необходимые поставки
товаров, материалов, деталей или оборудования.
Органы власти также могут принимать участие в проектной
деятельности в качестве стороны, которая предлагает и поддерживает
социальные, государственные, экономические, экологические и другие
программы и контролирует условия их соблюдения.
Но самым важным и главным лицом, без которого не было бы
основной идеи проекта, считается его заказчик. Он является будущим
обладателем результатов проекта и в большей степени от всех участников
заинтересован в его реализации и достижении поставленных целей. Им
может быть не только частное лицо, но и целое государство.
Обычно в число и состав участников проекта входят от одного
человека до нескольких сотен и даже тысяч. Зависит это, в первую очередь,
от масштаба и сложности предполагаемого проекта.
Ответственным за формирование команды проекта выступает
руководитель или управляющий. Он также создает аппарат управления, в
который входят бухгалтеры, отделы поставок и сбыта, менеджеры по
маркетингу и исследованию рынка и различные структурные единицы,
способствующие продвижению проекта.
Выбор руководителя проекта очень важен и требует серьезного
подхода, поскольку именно от него зависят успешность и эффективность
достигаемых результатов. Поэтому при подборе необходимо учитывать
следующие критерии:
- наличие опыта в области управления проектами;
- уровень компетентности рассматриваемого кандидата;
- отзывы и рекомендации о специалисте;
- предстоящий объем работ;