25
Требования, которые
проектная деятельность
выдвигает персоналу
Профессионально интересный проект,
предусматривающий ответственность повышает
удовлетворенность персонала.
Мера возможности
достижения
результатов проекта в
результате выполнения
заданий
Возможность достижения конечного результата,
ощущение успешности в проектной деятельности
повышает уровень удовлетворенности персонала.
Физические условия проектной деятельности
Влияние физического
окружения персонала в
условиях реализации
проекта
Качество условий проектной деятельности
(освещенность, шум, наличие техники и
программного обеспечения, вибрации,
температура и т.д.) имеет непосредственное
влияние на удовлетворенность персонала.
Личностные характеристики персонала
Образование
Высокий уровень образования позволяет
выполнять более сложные задачи проекта и
приводит к повышению уровня ответственности и
удовлетворенности персонала.
Уровень самоуважения
Высокий уровень самоуважения персонала
способствует удовлетворенности от
профессиональной деятельности.
Способности
Проектные задачи, соответствующие способностям
персонала (уровню и типу интеллекта и т.д.),
являются залогом удовлетворенности от
профессиональной деятельности.
Социальное окружение проекта
Руководство
организации
Высокий уровень доверия и взаимоуважения.
Члены проектной
команды
Высокий уровень сотрудничества,
коммуникационные составляющие.
Заказчики
Важность четко установленных проектных
требований.
Заинтересованные лица
Понимание целей, задач и результатов проекта.
Система управления
Управление на уровне
организации
Высокий уровень организации системы
управления в целом.
Управление на уровне
проектной команды
Высокий уровень командной работы (доверие,
творчество, свобода и т.д.).
Система материального стимулирования
Заработная плата,
премии
Своевременная и связанная с проектными
результатами система материального
стимулирования.
Система льгот
Наличие системы льгот в организации.
Возможности обучения и развития
Система обучения
персонала в
организации
Наличие комплексной системы организационного
обучения.
Система проектного
обучения
Создание систем обучения для решения задач
отдельных проектов.
26
Организационная культура
Наличие
организационной
культуры
Открытость, ориентация на персонал в решении
проектных задач, традиции, единство интересов в
проекте.
Коммуникационная система
Налаженная система
коммуникаций в
организации
Прямые, открытые коммуникации,
осведомленность персонала о стратегических
направлениях развития организации.
Эффективная система
коммуникаций в рамках
проектной деятельности
Работа персонала, информированность о важных
производственных и социальных проблемах в
проекте.
Престижность работы в организации
Престижность работы в
организации
Имидж организации для потребителей, партнеров,
конкурентов, общественности.
Престижность участия в
проектной деятельности
Уровень актуальности, престижности проекта на
уровне компании.
Оценка эффективности управления командой проекта требует
исследования количественных и качественных показателей. К количест-
венным показателям относятся: фонд оплаты труда, совокупные расходы на
персонал и тому подобное; к качественным - удовлетворенность трудом,
степень свободы в принятии решений и информированность персонала о
проекте. Для получения качественных показателей обычно используются
результаты социометрических и социологических опросов, проводимых в
рамках исследования, например опрос по исследованию уровня
мотивационного механизма на предприятии.
Исследование эффективности управления командой проекта
основывается на разработке системы показателей, характеризующих
комплексное и системное воздействие на объект управления.
В связи с этим, целесообразно группировать показатели эффективности
управления командой проекта по признаку однородности: экономические
трудовые показатели, показатели движения персонала, социального и
психологического климата, организации труда, образовательно-
квалификационного уровня, социально-экономической и инновационной
активности (таблица 3).
27
Таблица 3
Показатели эффективности управления командой проекта
Группа
Показатели
Экономические
трудовые
показатели
- Трудоемкость (производительность труда);
- Фонд оплаты труда;
- Численность персонала;
- Фонд рабочего времени;
- Соотношение темпов рост средней заработной платы
и производительности труда;
- Средняя заработная плата на работника;
- Совокупные расходы на персонал;
- Затраты на персонал;
- Отдача затрат на персонал (затратоемкость);
- Рентабельность затрат на персонал;
- Расходы на социальное развитие коллектива;
- Расходы на обучение (подготовка, переподготовка,
повышение квалификации);
- Доля социальных расходов в затратах на рабочую
силу;
- Доля расходов на персонал в объеме реализации
(доля расходов на персонал в общих расходах
предприятия);
- Процент брака продукции;
- Расходы от брака;
- Расходы от конфликтов и кражи;
- Расходы от нарушений трудовой дисциплины.
Показатели
движения персонала
- Коэффициент текучести персонала;
- Коэффициент оборота с приема;
- Коэффициент оборота с выбытия;
- Коэффициент общего оборота;
- Коэффициент стабильности кадров.
Показатели
образовательно-
квалификационного
уровня персонала
- Удельный вес работников с высшим образованием в
общей численности персонала;
- Удельный вес работников со средним специальным
образованием в общей численности персонала;
- Средний разряд работников;
- Удельный вес работников, которые прошли
повышение квалификации.
Показатели
социально-
экономической и
инновационной
активности
- Удельный вес работников, принимающих участие в
производственных соревнованиях;
- Удельный вес работников, участвующих в
общественной работе;
- Удельный вес изобретателей;
- Количество патентов, изобретений, предложений,
новых изделий на 1 работающего.
28
Показатели
организации и
условий труда
- Загруженность персонала;
- Коэффициент использования рабочего времени;
- Удельный вес работников, совмещающих профессии;
- Удельный вес работников, участвующих в работе
автономных рабочих групп, бригад, команд;
- Удельный вес работников, работающих по гибкому
графику;
- Показатель общего уровня санитарно-гигиенических
условий на рабочих местах;
- Удельный вес рабочих, работающих в комфортных
условиях воздушной, температурной и другой среды;
- Удельный вес работников занятых на тяжелых
работах;
- Коэффициент прогулов;
- Количество (отсутствие) случаев производственного
саботажа, забастовок;
- Потери рабочего времени из-за болезней и травм;
- Частота и степень тяжести несчастных случаев.
Практическое применение предложенной системы показателей может
корректироваться в соответствии со спецификой проекта конкретного
предприятия.
Приведенные показатели эффективности методов управления
командой проекта влияют на все экономические показатели деятельности
предприятия, например экономические трудовые показатели влияют на
доход предприятия, объем товарной продукции, затраты предприятия,
затраты на 1 руб. товарной продукции, прибыль, рентабельность и т.д.
Показатели образовательно-квалификационного уровня персонала
влияют на такие экономические показатели предприятия, как количество
освоенных инновационных видов продукции, затраты предприятия, объем
товарной продукции, фондоотдачу, материалоотдачу, производительность
труда.
Одним из основных показателей результативности при оценке
управления командой проекта является эффект от деятельности предприятия.
Развитие трудового потенциала коллектива предприятия или отдельного
работника и их взаимодействия, как следствие реализации методов
мотивации труда является предпосылкой получения дополнительного
29
результата от хозяйственной деятельности. Этот дополнительный результат и
является источником эффекта, может приобретать различные формы и
оцениваться различными показателями
17
.
17
Исаева О.М. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Юрайт, 2016. – С. 105.
30
1.3. Сущность формирования команды проекта
Создание команды для нового проекта затруднено еще и тем, что эти
люди не работали вместе, не имеют общих ценностей и норм, но должны
работать эффективно и синхронно. Необходимо длительное время, чтобы
внутри группы возникло командное чувство, чтобы установились общие
нормы, стандарты и ценности. Чтобы проект был успешным, группирование
людей должно произойти до того, как команда начнет работать «на полную
мощность».
По форме команда проекта отражает существующую организационную
структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и
ответственности за решения, принимаемые в процессе его реализации. На
верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних -
исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные
функциональные сферы.
По содержанию команда проекта представляет собой группу
специалистов высокой квалификации, которые обладают знаниями и
навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.
Основным интегрирующим фактором создания и деятельности
команды выступает стратегическая цель реализация проекта. В процессе
достижения целей проекта команда приобретает свои границы, использует
организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда
проекта выступает как социальный организм, который имеет свое начало,
осуществляет процесс жизнедеятельности (управление проектом) и
завершает свое существование расформированием или трансформацией в
другую управленческую команду.
С одной стороны, команда проекта влияет на создание определенной
организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы
поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой
цели и философии управления проектом. Формирование проектной команды
31
является одной из первоочередных задач в управлении современным
проектом. Руководителям предприятия и проекта, которые создают проект,
на этой стадии приходится решать ряд специфических задач, связанных с
планированием, реализацией, контролем, ответственностью,
коммуникациями, мотивацией труда, конфликтами, властью, лидерством и
т.д.
18
.
Формирование проектной команды обычно происходит на основе таких
принципов:
1. Командная работа - это инструмент, который обеспечивает
поддержку и успех управления;
2. Команда может обновляться и восстанавливаться самостоятельно
через отбор людей по мере выбытия отдельных членов;
3. Команда создает «банк» коллективного приобретенного опыта,
информации, правил, которые можно передавать новым членам;
4. Многие люди добиваются большего успеха, работая в команде, чем в
одиночку;
5. Объединение команды генерирует больший выход, чем сумма
индивидуальных взносов;
6. Команда проекта создается на период реализации проекта и после
его завершения распускается;
7. Работа в команде должна объединить специалистов разных
профессий таким образом, чтобы они повысили производительность своего
труда, не теряя при этом своей индивидуальности;
8. У привлеченных в команду разных специалистов следует
сформировать общие ценности, нормы и стандарты, которые могут
отличаться от тех, с которыми они работали раньше;
9. У вовлеченных в команду разных специалистов следует
сформировать доверие и уважение друг к другу;
18
Хелдман К. Профессиональное управление проектом: монография. - Бином. Лаборатория знаний, 2016. –
С. 104.
32
10. Для работы команды необходимо создать такое окружение, в
котором члены команды будут профессионально довольны, уверены в своем
положении, четко знать свои обязанности и меру ответственности;
11. В команде должна быть сформирована заинтересованность в
реализации цели проекта, инициатива и творческий подход, что может быть
достигнуто благодаря мотивации проектной команды;
12. В работе проектной команды следует избегать конфликтных
ситуаций, борьбы за лидерство и власть
19
.
Для эффективной деятельности команды менеджер проекта должен:
- определить организационную структуру команды;
- распределить функциональные обязанности;
- назначить руководителей и ответственных по отдельным
направлениям;
- обеспечить своевременное планирование и распределение работы;
- четко объяснить цели и задачи;
- преодолевать препятствия, избегать конфликтов;
- заинтересовывать, помогать;
- создавать команде привлекательный имидж, поддержку
руководства
20
.
Итак, современные экономические условия требуют развития и
внедрения индивидуального подхода к управлению командой проекта с
целью обеспечения эффективной управленческой деятельности. Сегодня
важно понимание, прежде всего, актуальных потребностей персонала,
определение которых возможно при условии владения руководителем или
менеджером по персоналу знаниями психологических факторов мотивации
профессиональной деятельности.
19
Алешин А.В. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. - М.: Высшая школа экономики,
2013. – С. 122.
20
Боронина Л.Н. Основы управления проектами: учебное пособие. - Екатеринбург: УрФУ, 2015. – С. 50.
33
ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ
«МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» (ПУБЛИЧНОЕ АКЦИОНЕРНОЕ
ОБЩЕСТВО)
2.1. Основная характеристика деятельности
ПАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» – это крупнейший
региональный частный коммерческий банк с участием международного
капитала, динамично развивающийся в Москве и Московской области и
предоставляющий полный спектр услуг корпоративным и розничным
клиентам. Сотрудники в каждой из этих сфер ежедневно работают, имея
перед собой основополагающую цель – удовлетворить запросы своих
клиентов.
Корпоративный бизнес является стратегически важным направлением
деятельности банка, и его масштабы последовательно увеличиваются.
Частным клиентам предлагается полный набор услуг: кредитные программы,
депозиты, расчетные операции, электронные банковские карты и др.
Миссия ПАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» – содействие
экономическому развитию Российской Федерации и повышение
благосостояния общества, обеспечивая его потребности в
высококачественных финансовых услугах, предлагая массовые и
эксклюзивные банковские продукты, разработанные на базе лучшего
международного и российского опыта.
ПАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» сохраняет свои позиции
крупнейшего регионального Банка, наиболее быстро растущей и важной
экономической области России. Основными особенностями Банка являются:
высокие темпы роста, прозрачная структура владения и управления, а также
продуманная система оценки рисков.
ПАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» занимает сильные
позиции на отечественном финансовом рынке по управлению активами, в
34
сфере частного банковского обслуживания, корпоративного финансирования
и других областях инвестиционного банкинга [41].
Философия деятельности ПАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ
БАНК»:
- ПАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» осуществляет
постоянное внедрение новейших передовых банковских продуктов и
технологий обслуживания, отвечающих потребностям клиентов и
акционеров;
- ПАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» способствует развитию
экономической и социальной инфраструктуры на территории своего
присутствия. Создавая и оптимизируя разветвленную сеть подразделений,
банк планомерно расширяет географию бизнеса адекватно интересам своих
клиентов и акционеров.
- ПАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» предоставляет своим
клиентам равные возможности эффективного управления своими средствами
и равно комфортные условия обслуживания, тщательно изучает потребности
и возможности каждого клиента, независимо от его статуса и
местонахождения.
- ПАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» грамотно управляет
рисками таким образом, чтобы обеспечить приемлемый уровень доходности
для своих клиентов и партнеров, при сохранении статуса надежного,
устойчивого банка.
- ПАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» работает по правилам
цивилизованного рынка, который строит свои отношения с клиентами и
партнерами на основе правовых и этических норм ведения бизнеса, в
соответствии с профессиональными стандартами деятельности.
- ПАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» работает в режиме
диалога со своими сотрудниками и обеспечивает высокий уровень их
профессионализма. Отношения банка и его сотрудников характеризуются