65
Заключение
Проект – это совокупность, комплекс задач и действий, имеющих следу-
ющие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ре-
сурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень но-
визны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных си-
туаций вокруг и внутри проекта.
Управление проектом представляет собой методологию организации,
планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресур-
сов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное
достижение его целей путем применения системы современных методов, тех-
ники и технологий управления для достижения определенных в проекте резуль-
татов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
Сущность команды проекта состоит в объединении персонала проекта,
формировании команды единомышленников, объединенных целями проекта.
Высокая роль команды проекта обуславливается значимостью человеческого
капитала для выполнения организационных и проектных задач: от
компетенции, профессионализма, личностных качеств участников команды
успех проекта зависит не в меньшей степени, чем от финансовых ресурсов.
Эффективность управления командой зависит от выбора подходящих для
конкретного проекта методов и технологий. На практике чаще всего
используются стандартные методы, направленные на оценку членов команды,
улучшение социально–психологического климата в коллективе,
индивидуальное измерение результатов труда каждого члена команды.
Особенности управления командой проекта (в отличие от управления
персоналом организации вообще) обуславливается особенностями проектной
деятельности (ограниченности проекта во времени, кратковременности). В
связи с этим, руководителю проекта в ограниченный период времени
необходимо решить задачи по оценке членов команды, их обучению, развитию,
формированию командной сплоченности, снижению конфликтности.
66
ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») — российская госу-
дарственная вертикально интегрированная компания, владелец инфраструкту-
ры общего пользования и крупнейший перевозчик российской сети железных
дорог.
Вклад ОАО «РЖД» в ВВП России в 2018 г. составлял 1,4 %. Доля РЖД в
российских инвестициях — 3 %, в инвестициях транспорта 13,3 %. На ОАО
«РЖД» приходится более 27 % пассажирооборота всей транспортной системы
России и более 45 % её грузооборота (без учёта трубопроводного транспорта —
87 %). По объёму выручки от реализации продукции ОАО «РЖД» в 2019 г. за-
нимает 5-е место в рейтинге крупнейших компаний России.
Основные инфраструктурные проекты развития железнодорожного
транспорта разработаны в ОАО «РЖД» до 2025 г. Они являются основой мо-
дернизации транспортной системы России.
Для реализации проектов в ОАО «РЖД» формируются проектные офисы
и создаются проектные команды. Этапы формирования команды проекта сле-
дующие:
1) анализ требуемых исполнителей проекта;
2) анализ имеющихся исполнителей проекта;
3) разработка решений по заполнению вакантных ролей;
4) планирование работы команды проекта.
Для управления проектами в ОАО «РЖД» используется иерархическая
структура работ, получаемая на основе декомпозиции проекта. В команду про-
екта включаются специалисты, как на полную, так и на частичную занятость.
Менеджер проекта осуществляет руководство специалистами, принимает клю-
чевые решения, отвечает за итоговый результат.
Анализ ситуации в команде проекта выявил:
основные проблемы, препятствующие эффективному взаимодействию
членов команды проекта, это: неэффективное распределение ролей,
неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе, низкий
уровень групповой сплоченности;
67
причины выявленных проблем в системе управления командой проекта
кроятся в ошибках менеджера проекта, недостаточно эффективной системы
мотивации персонала проекта, отсутствие практики участия персонала проекта
в программах (тренингах и семинарах по командообразованию).
Проблемы в управлении командой, по нашему мнению, препятствуют
эффективному развитию проектов, оказывают негативное влияние на
производительность труда, снижают прибыльность деятельности.
В третьей главе работы представлены рекомендации по совершенствова-
нию формирования команд проектов в ОАО «РЖД»:
1. Нами было рассмотрено несколько программ, предназначенных для со-
здания компьютерного теста для отбора участников команды проекта. Среди
них наиболее подходящей для использования в качестве компьютерной обо-
лочки оказалась программа CourseLab. Эта программа обладает как встроенным
механизмом построения тестов, так и возможностью написания теста вручную,
с помощью таких языков программирования, как HTML, PHP и JavaScript. Ис-
пользование сценариев дает возможность существенно упростить создание
сложных многообъектных взаимодействий. Кроме того, данная программа дает
возможность опубликовать тест в сети Интернет.
2. В целях поощрения членов команды проекта рекомендована система,
основанная на ключевых показателях. Это обеспечит рост материальной заин-
тересованности членов команды в конечных результатах проектной деятельно-
сти; позволит использовать различные формы оценки эффективности труда для
реализации принципа премирования за результат; обеспечит простоту, четкость
и эффективность системы премирования участников проектных команд, а так-
же должностных лиц, непосредственно в них не участвующих, но заинтересо-
ванных в конечном результате; максимально учесть индивидуальные качества,
опыт и уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для
реализации проекта.
Предложенный метод реализации мотивации и материального стимули-
рования на основе выполнения сотрудниками ключевых показателей эффек-
68
тивности труда, позволит ОАО «РЖД», во-первых, использовать метод образо-
вания фонда материального вознаграждения участников проектных команд для
обеспечения роста их материальной заинтересованности в конечных результа-
тах проектной команды.
Во-вторых, использовать различные формы оценки эффективности труда
для реализации принципа премирования за результат.
В-третьих, обеспечить простоту, четкость и эффективность системы
премирования участников проектных команд, а также должностных лиц,
непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном ре-
зультате.
В-четвертых, максимально учесть индивидуальные качества, опыт и
уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реали-
зации проекта.
В целях совершенствования формирования и управления командой про-
екта рекомендовано использовать модель управления командой в соответствии
с риском проекта, которая позволяет: максимально эффективно распределять
человеческие ресурсы (принцип соответствия риска команды риску проекта);
подбирать оптимальную команду; выполнять замены участников без потери
эффективности команды в целом на любом этапе реализации проекта, опреде-
лять степень влияния различных факторов на результативность команды, выяв-
лять слабые звенья и планировать варианты развития персонала предприятия в
целом; мотивировать участников на достижение максимальных показателей
эффективности проекта, на повышение своей квалификации, на участие в но-
вых проектах.
Данная модель управления командой обладает достаточно широким спек-
тром достоинств, однако ее успешное внедрение на практике весьма трудоёмко,
требует грамотного сопровождения и высокой квалификации персонала, вовле-
ченного в этот процесс.
Реализация проекта строительства грузопассажирской железнодорожной
ветки от ст. Бугач к аэропорту «Емельяново» позволит получить прирост вало-
69
вого регионального продукта (ВРП) в 136 млрд. руб. Экономический эффект
для ОАО «РЖД» составит 203 млн. руб., совокупный бюджетный эффект для
государства и региона – 2,6 млрд. руб. Проект может привести к созданию бо-
лее 2 000 рабочих мест.
70
Список литературы
1. Абрамс Р. Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного
бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2014.
2. Авдулов П. В., Гойзман Э. И., Кутузов В. А. Экономико–
математические методы и модели для руководителя. - М.: Экономика, 2018.
3. Александрович А. В., Данилов Г. А., Базилевич С. В. Формирование и
развитие команды проекта // Актуальность проблемы современной экономиче-
ской науки. Материалы международной научно-практической конференции
студентов, аспирантов и молодых ученых: в 2-х частях. Омский государствен-
ный университет путей сообщения. 2016. С. 191-200.
4. Балашов А. И. Управление проектами: Учебник и практикум для ака-
демического бакалавриата. - Люберцы: Юрайт, 2016.
5. Бояринцев С. А., Грабар А. А. Инновационный подход к управлению
и развитию команды проекта // Экономика и банковская система: теория и
практика. Материалы заочной международной научно-практической конферен-
ции. ФГБОУ ВО «Дагестанский государственный университет»; ФГАОУ «Се-
веро-Кавказский федеральный университет»; ФГОБУ ВО «Финансовый Уни-
верситет при Правительстве РФ». 2016. С. 87-90.
6. Ветлужских Е. Н. Система вознаграждения Как разработать цели и
KPI. – М.: АльпинаПаблишер, 2016.
7. Володина С. А. Особенности эффективного формирования команд
при управлении проектами // Авиация и космонавтика - 2017 тезисы. Москов-
ский авиационный институт (национальный исследовательский университет).
2017. С. 544-550.
8. Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина,
2014.
9. Денисова С. С., Селюк А. В. Управление проектной командой: учеб-
ное пособие. - Тюмень: Издательство Тюменского государственного универси-
тета, 2016.
