15
Так как основным «движущим звеном» проекта являются люди, состав
команды крайне важен
22
.
В процессе набора команды проекта важно учитывать следующие факто-
ры:
компетентность и специальные навыки потенциального члена;
соответствие навыков и компетент-потребностям проекта;
умение работать в команде;
определение командной роли потенциального члена
23
.
Формирование проектной команды проходит через следующие этапа:
1. Непосредственно формирование команды: на данном этапе полезно ис-
пользовать принципы компетентностного подхода при отборе людей в проект.
Далее неотъемлемой частью установления связей между членами группы явля-
ется правильное знакомство и установление правил и регламентов.
Важно помнить, что на данном этапе и всех последующих необходимо
соблюдать полную информированность членов проектной группы о сроках
проекта, рисках, бюджете и ресурсах. Также важно установить обратную связь
на протяжении всех этапов осуществления проекта, чтобы на любом из них
можно было получить достоверную информацию о соотношении «план/факт»
24
.
2. Смятение — этап, наступающий сразу после знакомства в течение ко-
роткого промежутка времени. Каждый член команды ощущает множество
внутренних противоречий. С одной стороны, он уникален, индивидуален и в
данном проекте зарабатывает себе баллы на будущее. С другой стороны, уже
есть осознание, что все члены проектной группы — это одна команда и только
совместными усилиями можно достичь желаемый результат. Данный этап воз-
22
Султанов И. А. Место команды в проектной организации. - М.: Время успешных проектов,
2017. – С. 102.
23
Цыганаш С. Е. Роль команды в реализации проектов // Наука. Технология. Производство -
2017. Прикладная наука как инструмент развития нефтехимических производств. Материалы
Международной научно-технической конференции, посвященной дню Химика и 40-летию
кафедры химико-технологических процессов Филиала Уфимского государственного нефтя-
ного технического университета в г. Салавате. 2017. С. 529.
24
Сазерленд Дж. Революционный метод управления проектами / пер. с англ. М. Гескиной —
М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – С. 160.
16
никает в следствие недостаточной эффективности предыдущего — команда со-
брана, но доверительные отношения еще не выстроены. Поругаться всегда
проще, чем договориться, поэтому рекомендуется максимально тщательно уси-
ливать корпоративную культуру путем проведения team-building или прочих
мероприятий
25
.
3. Нормализация — выстраивание общей системы критериев и ожиданий.
Каждый осознает, что он получит по результатам проекта. Выстроены правила
работы, организационные отношения между участниками проекта, KPI каждого
сотрудника и сроки проведения каждой из работ
26
.
4. Выполнение — непосредственно осуществление проектной деятельно-
сти, соблюдение сроков и выполнение поставленных задач. На данном этапе
важно добиваться обратной связи от каждого члена проектной группы, стараясь
получить полную картину происходящего. Сделать это сложно, ведь команда
доведена до стадии загруженной работы, вероятностных срывов дедлайнов —
«некогда, работать надо, сроки горят». Именно на данном этапе проясняются
все непродуманные и кажущиеся непосильными уязвимые места проекта, и
именно здесь у группы возникает желание покинуть проект. На самом деле
преодоление этих пятен проекта и будет являться ключевым фактором успеха,
который наступит в случае получения обратной связи об уязвимости проекта.
5. Роспуск. После получения или отсутствия результатов, проект заканчи-
вается, команда распускается, и на данном этапе важно сохранить хорошие от-
ношения между членами группы, в случае потребности реализации другого
проекта с уже подготовленной командой
27
.
25
Сазерленд Дж. Революционный метод управления проектами / пер. с англ. М. Гескиной —
М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – С. 162.
26
Балашов А. И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бака-
лавриата. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 183.
27
Бояринцев С. А., Грабар А. А. Инновационный подход к управлению и развитию команды
проекта // Экономика и банковская система: теория и практика. Материалы заочной между-
народной научно-практической конференции. ФГБОУ ВО «Дагестанский государственный
университет»; ФГАОУ «Северо-Кавказский федеральный университет»; ФГОБУ ВО
«Финансовый Университет при Правительстве РФ». 2016. С. 87.
17
Также не стоит забывать о том, что недостаточно простого создания про-
граммы по развитию проектных команд. Успешное внедрение стоит перед про-
блемой закрепления изменений, которые, как правило, воспринимаются со-
трудниками крайне негативно
28
.
Для решения данной задачи выделяют пять ключевых этапов и инстру-
ментов для преодоления сопротивления изменениям.
Этап 1. Сотрудники должны знать и понимать изменения, а информация
должна быть донесена корректно, без искажений. Инструмент: коммуникация,
информирование.
Этап 2. Сотрудники должны стремиться к практической реализации стан-
дартов проектного управления. Инструмент: личный пример руководства, не-
материальная мотивация.
Этап 3. Сотрудники должны научиться, поэтому им нужно дать необхо-
димые знания и сформировать навыки в области проектного менеджмента.
Важно, чтобы они понимали, как именно «работать по-новому». Инструмент:
обмен опытом, обучение
29
.
Этап 4. Сотрудники должны не просто получить знания, но и помощь в
применении этих знаний на практике. Инструмент: поддержка, сопровождение
проектов, методология, база знаний, АИСПД
30
.
Этап 5. Закрепление приобретённого опыта посредством признания и мо-
тивации. Инструменты: поощрение, повышение квалификации.
Рассматривая вопрос организации и проведения повышения квалифика-
ции сотрудников привлекаемых к решению проектных задач, необходимо отме-
тить, что организации только лишь краткосрочных тренингов для персонала
28
Строкова А. Р., Демененко И. Л. Команда проекта и ключевые человеческие факторы в
управлении проектами // Научный журнал Дискурс. 2018. № 5 (19). С. 195.
29
Калинина Н. Ю. Оценка компетенций при формировании команды управления проектом //
Проблемы современных экономических, правовых и естественных наук в России. Сборник
материалов VI Международной научно-практической конференции. 2017. С. 217.
30
Калинина Н. Ю. Оценка компетенций при формировании команды управления проектом //
Проблемы современных экономических, правовых и естественных наук в России. Сборник
материалов VI Международной научно-практической конференции. 2017. С. 217.
18
явно недостаточно для формирования необходимого уровня компетенций в об-
ласти проектного управления
31
.
Маршалл Голдсмит считает, что сотрудники должны быть настроены на
открытое обсуждение проблемных ситуаций: «В приоритете к проблемам
должна быть открытость, которую нужно стимулировать в своих сотрудниках.
К решению проблемы необходимо привлекать всех. Члены команды не должны
бояться сказать: «Я не знаю»». В продолжение данной проблемы, профессор
теории лидерства и менеджмента Эми Эдмондсон придерживается аналогично-
го мнения и в своём интервью для журнала WardHowell утверждает: «Эффек-
тивные лидеры должны приглашать членов команды к принятию решений, но
иногда должны оставлять за собой право принимать окончательное решение»
32
.
И, говоря о лидерстве, важно подчеркнуть, что эффективный руководи-
тель оказывает очень большое влияние на процесс развития членов своей ко-
манды. Лидер - это тот человек, который не просто выполняет множество орга-
низаторских функций, а является неким фасилитатором и вдохновителем для
своих людей. Истинный лидер всегда ставит во главу угла успех команды и по-
следователей больше, чем свои личные достижения. Главной задачей для тако-
го человека является привести к успеху свою команду, прилагая максимум уси-
лий и возможностей.
Для формирования команды проекта в настоящее время используется не-
сколько подходов
33
.
Целеполагающий подход позволяет членам команды лучше ориентиро-
ваться в процессах выбора и реализации целей проекта.
31
Володина С. А. Особенности эффективного формирования команд при управлении проек-
тами // Авиация и космонавтика - 2017 тезисы. Московский авиационный институт (нацио-
нальный исследовательский университет). 2017. С. 544.
32
Торгашова A. B., Костина Г. Д. Управление и развитие команды проекта: методы и алго-
ритмы // Вестник РМАТ. 2017. № 1. С. 38.
33
Строганова Я. С., Глушенкова У. Г. Процесс формирования команды по управлению про-
ектами с учетом сокращения времени на их выполнение // Студенческий научный вестник
Воронежского государственного архитектурно-строительного университета. Серия: Управ-
ление строительством и недвижимостью. 2016. № 1. С. 90.
19
Межличностный подход направлен на формирование оптимальных меж-
личностных отношений в команде. В его основе положение о том, что межлич-
ностная компетентность является фактором роста эффективности командной
работы. Этот подход обеспечивает рост группового доверия, поощрение сов-
местной поддержки, а также расширение внутрикомандных коммуникаций
34
.
Ролевой подход подразумевает проведение дискуссии и переговоров
между членами команды проекта по поводу распределения ролей. Командное
поведение может быть изменено в результате изменения распределения, инди-
видуального восприятия и исполнения внутригрупповых ролей.
Проблемно-ориентированный подход направлен на организацию сплани-
рованных встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие
организационные отношения и цели. Подход включает последовательное раз-
витие процедур по решению командных проблем и затем достижение главной
цели
35
.
Процедура формирования команды проекта является фундаментальной на
начальном этапе организации проекта, так как человеческий фактор на 90%
обеспечивает успех всех проектных мероприятий. В данном аспекте, ключевой
проблемой каждого руководителя является решение вопроса: «Где именно
взять специалистов для реализации проекта?». В отечественной практике, как
правило, команду проекта формируют из числа действующих сотрудников
компании, и крайне редко прибегают к практике найма профессиональных про-
ектных команд
36
.
Положительный аспект данного подхода обусловлен тем, что внутренние
сотрудники уже преодолели первичную стадию притирки и чувствуют точки
34
Александрович А. В., Данилов Г. А., Базилевич С. В. Формирование и развитие команды
проекта // Актуальность проблемы современной экономической науки. Материалы междуна-
родной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых: в 2-х
частях. Омский государственный университет путей сообщения. 2016. С. 191.
35
Володина С. А. Особенности эффективного формирования команд при управлении проек-
тами // Авиация и космонавтика - 2017 тезисы. Московский авиационный институт (нацио-
нальный исследовательский университет). 2017. С. 544.
36
Михайлова Ю. Б. Команда проекта. Особенности командной работы // Синергия Наук.
2017. № 11. С. 397.
20
соприкосновения, между ними, как правило, сформирована эмоциональная
связь, они знают особенности характера своих коллег, личностно-
психологические детерминанты, понимают, чего ждать друг от друга, с другой
стороны, подобная практика имеет и свои недостатки, которые выражаются в
отсутствии или недостаточности компетенций штатных сотрудников в области
проектного управления
37
.
1.3. Управление командой проекта
От того, насколько эффективно выстроена работа и взаимодействие ко-
манды проекта, насколько участники вовлечены в реализацию проекта,
насколько компетентен руководитель в области управления проектами зависит
соблюдение необходимого баланса ключевых факторов проекта — стоимость-
время-качество
38
.
В современных социально-экономических реалиях системный подход к
формированию и развитию проектных команд базируется на следующих прин-
ципах:
− учет личностных особенностей каждого члена команды и использова-
ние лучших его качеств в рамках формирования сбалансированной команды;
− управление каждым членом команды с использованием инструментов
регулярного менеджмента: планирование, постановка задачи, контроль, санк-
ционирование, обратная связь
39
;
− управление командой проекта предполагает соблюдение следующих
процедур: разработка плана управления человеческими ресурсами, набор ко-
манды проекта, развитие команды проекта, управление командой проекта;
37
Бояринцев С. А., Грабар А. А. Инновационный подход к управлению и развитию команды
проекта // Экономика и банковская система: теория и практика. Материалы заочной между-
народной научно-практической конференции. ФГБОУ ВО «Дагестанский государственный
университет»; ФГАОУ «Северо-Кавказский федеральный университет»; ФГОБУ ВО
«Финансовый Университет при Правительстве РФ». 2016. С. 87.
38
Михайлова Ю. Б. Команда проекта. Особенности командной работы // Синергия Наук.
2017. № 11. С. 397.
39
Катаев A. В., Катаева Т. М. К вопросу формирования оптимальной команды бизнес-
проекта // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017.
№ 10 (57). С. 714.
21
− ориентация на внутренний маркетинг, своевременный учет «голоса
внутреннего рынка», то есть понимание крайних нужд каждого участника ко-
манды;
− развитие команды проекта осуществляется посредством улучшения
навыков межличностных отношений, обучения сотрудников методологии про-
ектного управления, установления принципов команды и формирования корпо-
ративной культуры, признания заслуг и вознаграждение каждого участника
проекта
40
.
В основе формирования команды в организации лежат такие критерии
как социально-психологическая совместимость членов команды, что выражает-
ся во взаимоотношениях между ними, и наличие общегрупповой цели, к до-
стижению которой стремится каждый член команды, независимо от выполняе-
мой роли
41
.
Основными приоритетами при командной работе являются люди, само-
контроль, консенсус и кооперация, а ключевыми параметрами команды, обес-
печивающие ее эффективность: размер, состав, групповые нормы, сплочен-
ность, статус и роли членов группы
42
. При этом особо необходимо уделить
внимание значению внутрикомандной роли (табл. 1).
Как показывает практика, основными условиями успеха являются:
цель деятельности команды должна быть ясно сформулированным;
планируемые результаты работы команды должны отвечать
специфическим потребностям заказчиков;
технология решения проблем должна быть совершенствованным;
знание командой особенностей специфики работы;
40
Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2015. – С. 118.
41
Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор инфор-
мационной службы. 2014. № 8. С. 40.
42
Катаев A. В., Катаева Т. М. К вопросу формирования оптимальной команды бизнес-
проекта // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017.
№ 10 (57). С. 714.
22
процесс работы должна быть хорошо организовано
43
.
Таблица 1
Система различия типов внутренних командных ролей
Типы внутренних
командных ро-
лей
Типичные
черты
Положительные
качества
Допустимые
недостатки
1
2
3
4
«Администратор»
Консервати-
вен, обязате-
лен, предска-
зуем
Организаторские
способности, практи-
ческий здравый ум,
высокая работоспо-
собность, дисциплина
Недостаточная гибкость,
отсутствие реакции на
предложенные идеи
«Председатель»
(формальный или
неформальный ли-
дер)
Спокойный,
уверенный в
себе, сдер-
жанный
Умение работать с
людьми и привет-
ствовать их достиже-
ния, заслуги без вся-
ких предубеждений,
четкое осознание це-
лей
Не более, чем у обычно-
го с точки зрения интел-
лекта и творческих спо-
собностей
«Приводящий в
действие» (фор-
мальный лидер)
Беспокойный,
динамичный
Стремление и готов-
ность бросить вызов
инерционности, без-
деятельности, само-
довольству, самооб-
ману.
Склонность к раздраже-
нию и нетерпимости
«Мыслитель»
Индивидуа-
лист, серьез-
ный
Одаренность, вооб-
ражение, интеллект,
знание
Склонность не замечать
практические детали или
указания
«Исследователь
ресурсов»
Экстраверт,
общительный,
любознате-
лен, востор-
женный
Умение сходиться с
людьми и исследо-
вать все новое, уме-
ние реагировать на
проблему
Склонность терять инте-
рес к работе, как только
проходит увлеченность
«Оценивающий»
Рассудитель-
ный, хладно-
кровный,
осторожный
Рассудительность,
благоразумие, прак-
тичность
Нехватка вдохновения
или способности стиму-
лировать других
«Душа команды»
Социально
ориентирован,
чувствитель-
ный, довольно
мягкий
Умение адекватно
реагировать на лю-
дей и ситуации, спо-
собность поддержи-
вать дух коллекти-
визма
Нерешительность и кри-
тические моменты
43
Катаев A. В., Катаева Т. М. К вопросу формирования оптимальной команды бизнес-
проекта // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017.
№ 10 (57). С. 714.
23
Продолжение таблицы 1
1
2
3
4
«Доводящий до
конца»
Старатель-
ный, органи-
зованный,
добросовест-
ный
Умение доводить де-
ло до конца, стрем-
ление к качествен-
ному выполнению
задач
Свойство волноваться
из-за пустяков, неумение
«не вмешиваться в чу-
жие дела»
Работа команды тесно связана с понятием эффективности или результа-
тивности работы этой команды.
Эффективность - это отношение полученного результата к понесенным
затратам. Эффективность или результативность должны выражаться в опреде-
лённых условных единицах измерений, например, времени, денежных сред-
ствах или иных других, установленных для проекта. При работе проектных ко-
манд, могут возникать разные ограничения, отражающиеся на эффективности
работы команды, ниже представлен детальный обзор основных ограничений
(барьеров)
44
.
Несоответствие менеджера и команды. Подобное ограничение возникает
в команде, когда лидер проекта не намерен или не обучен использовать коллек-
тивный подход при работе в команде
45
.
Создание благоприятного климата в проектной группе также является
важным фактором ее успешной работы, поскольку коллективный подход к ре-
шению задач позволяет объединить компетенции всех членов команды, что
ускоряет и упрощает процесс поиска решений. В случае же если руководитель
проекта использует авторитарный стиль управления, не позволяя команде при-
нимать участие в управлении проекта, потенциал снижается, и проектная ко-
манда перестает результативно работать
46
.
44
Корнеева И. В. Высокоэффективная команда проекта как фактор устойчивого развития ор-
ганизации // Нормирование и оплата труда е промышленности. 2018. № 3. С. 32.
45
Строганова Я. С., Глушенкова У. Г. Процесс формирования команды по управлению про-
ектами с учетом сокращения времени на их выполнение // Студенческий научный вестник
Воронежского государственного архитектурно-строительного университета. Серия: Управ-
ление строительством и недвижимостью. 2016. № 1. С. 90.
46
Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор инфор-
мационной службы. 2014. № 8. С. 40.
24
Низкая квалификация и нежелание развиваться среди членов команды,
также негативно сказываются на работе команды. Любой проект требует высо-
коквалифицированных специалистов на начальном этапе, поскольку разработка
ранее не существовавшего продукта трудоемкий и непростой проект. Однако
недостаточно просто быть высококвалифицированным специалистом, необхо-
димо постоянное развитие и совершенствование членов группы. Это может быт
связано как с профессиональными качествами, так и с личными характеристи-
ками, способствующими сбалансированной работе в команде.
Если члены команды не способны работать вместе, и руководитель не
может на это повлиять, такая команда будет гораздо менее эффективной. До-
стижение синергетического эффекта и развитие преданности коллективу явля-
ются важными элементами результативной работы. Члены проектной команды
должны понимать, что индивидуальная работа каждого из них существенно
влияет на общий результат
47
.
Еще одним барьером является нечёткость целей и критериев работы. Да-
же команда, состоящая из высококвалифицированных сотрудников, с желанием
работать вместе и развиваться может показывать низкую эффективность, если
не установлены конкретные цели и критерии их достижения. Стратегические
цели проекта не должны быть подвержены частым изменениям, в то же время
индивидуальные цели могут меняться в зависимости от внешних факторов или
их достижении. Необходимо изначально определить зоны ответственности и
определить основные критерии оценки достижения целей проекта, для более
четкого мониторинга прогресса
48
.
Финальным, но не менее значимым является такой ограничитель эффек-
тивности, как низкая мотивация, слабое ощущение своей сопричастности и
ценности команде. Именно по этой причине многие сотрудники часто покида-
47
Строганова Я. С., Глушенкова У. Г. Процесс формирования команды по управлению про-
ектами с учетом сокращения времени на их выполнение // Студенческий научный вестник
Воронежского государственного архитектурно-строительного университета. Серия: Управ-
ление строительством и недвижимостью. 2016. № 1. С. 90.
48
Корнеева И. В. Высокоэффективная команда проекта как фактор устойчивого развития ор-
ганизации // Нормирование и оплата труда е промышленности. 2018. № 3. С. 32.