5
Оглавление
Введение ......................................................................................................................... 6
Глава 1. Теоретические основы командной работы при реализации проекта ....... 8
1.1. Понятие и признаки проекта ....................................................................... 8
1.2. Принципы и методы формирования команды проекты ......................... 12
1.3. Управление командой проекта ................................................................. 20
Глава 2. Разработка мероприятий по повышению эффективности формирования
команды проекта ОАО «РЖД» .................................................................................. 29
2.1. Краткая характеристика ОАО «РЖД» ..................................................... 29
2.2. Характеристика практики формирования команд проекта
ОАО «РЖД» ....................................................................................................... 32
2.3. Анализ практик управления проектами................................................... 35
2.4. Характеристика проекта компании .......................................................... 43
Глава 3. Комплекс мер по повышению эффективности формирования команды
проекта при реализации проектов ОАО «РЖД» ...................................................... 50
3.1. Практические рекомендации по формированию команды .................... 50
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий ............................ 59
Заключение .................................................................................................................. 65
Список литературы ..................................................................................................... 70
Приложение ................................................................................................................. 74
6
Введение
Актуальность. Современный этап развития глобальной экономики
предъявляет особые требования к уровню гибкости и адаптивности социально-
экономических систем к вызовам внешней среды, качеству менеджмента и
применяемым технологиям управления и обуславливает рост интереса к при-
менению проектной методологии управления как практики позволяющей обес-
печить эффективный переход компании на качественно новый уровень работы,
ее развитие в условиях экономической турбулентности. В целом можно гово-
рить о коренном изменении парадигмы бизнеса: его начинают рассматривать
как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет
адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основ-
ным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведе-
ние в изменчивой внешней среде, высокая адаптивность и оперативное реаги-
рование.
В последнее время в менеджменте, управлении проектами и других раз-
делах прикладной теории управления организационными системами все боль-
шее внимание уделяется командной деятельности персонала организации. При-
чины роста популярности команд связаны с глобальными экономическими
проблемами, включающими в себя рост конкуренции, технологические дости-
жения, необходимость решения сложных проблем в максимально короткие
сроки, текучесть кадров. Но команды обладают и недостатками: высокая
концентрация специалистов на узком фронте работ, повышенный фонд
стимулирования и интенсивный ритм работы служб обеспечения,
необходимость обучения и тренинга членов команды, ограниченность размера,
возможность самораспада.
Таким образом, актуальность темы работы определяется необходимостью
формирования и функционирования команд с учетом взаимодействия членов
команды.
Цель работы: исследовать процесс формирования команды проекта и
разработать рекомендации по его совершенствованию при реализации проектов
7
в ОАО «РЖД».
Для достижения поставленной цели были определены следующие зада-
чи:
исследовать понятие и признаки проекта;
рассмотреть принципы и методы формирования команды проекты;
исследовать подходы к управлению командой проекта;
представить краткую характеристику ОАО «РЖД»;
исследовать практику формирования команд проекта ОАО «РЖД»;
провести анализ практик управления проектами;
дать характеристику проекта компании;
представить практические рекомендации по формированию команды
проекта;
оценить эффективность предложенных мероприятий.
Объект исследования – ОАО «РЖД».
Предмет исследования – формирование команды проекта в ОАО
«РЖД».
Научно-методическая основа работы - труды российских и зарубежных
авторов, монографии, научная и учебная литература, реферативная и обзорная
информация, периодические издания, информация из сети Интернет, материа-
лы научно-практических конференций.
В работе использовались следующие методы исследования: теоретиче-
ский анализ и синтез, обобщение и конкретизация положений и выводов зару-
бежных и отечественных ученых, эмпирических данных и результатов научных
исследований, посвященных проблемам формирования проектных команд, со-
циально-экономический анализ, комплексный экономический анализ, логиче-
ский анализ, экономико-математические методы, метод опроса, наблюдение.
Структура работы подчинена целям и задачам исследования и включает
введение, три главы, заключение, список источников, приложения.
8
Глава 1. Теоретические основы командной работы
при реализации проекта
1.1. Понятие и признаки проекта
Хотя понятия «проект» давно и прочно вошло в нашу жизнь, не суще-
ствует общепринятого толкования этого термина. Считается, что слово «про-
ект» происходит от латинского projacere — продвигать что-то вперед (pro —
заранее; jacere — продвигать, бросать вперед). Под проектом в российском ме-
неджменте понимается совокупность, комплекс задач и действий, имеющих
следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач
и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень
новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных
ситуаций вокруг и внутри проекта
1
.
Наиболее популярное определение, данное американским Институтом
проектного управления
2
и содержащееся в руководстве по основам проектного
управления, трактует проект следующим образом. Проект — это временное
предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или
результатов. Из этого определения можно сделать вывод о том, что всем проек-
там присущи три важные характеристики
3
:
1. Наличие дат начала и завершения (у каждого проекта обязательно есть
начало и конец, этим проектная деятельность отличается от операционной, ру-
тинной деятельности предприятия).
2. Результат каждого проекта — уникальный продукт или услуга. Этим
проектная деятельность также отличается от операционной. Так, разработка но-
вого лекарства является проектом, а его серийный выпуск будет составлять
предмет операционной деятельности предприятия. При этом степень уникаль-
ности результата проекта может значительно варьироваться от одного проекта
1
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. М. Л. Разу. – М.:
Кнорус, 2016. – С. 520.
2
Хэлдман К. Управление проектами. Быстрый старт. – М.: ДМК Пресс, 2014. – С. 22.
3
Полковников А. В. Управление проектами / Полковников А. В., Дубовик М. Ф. — М.: Экс-
мо, 2016. — С. 32.
9
к другому
4
.
3. Направленность проекта на достижение определенных целей. Как пра-
вило, причиной появления проекта является некоторая проблема, требующая
решения, либо благоприятная ситуация, требующая усилий для того, чтобы
предприятие могло опередить конкурентов. Успешным считается проект, кото-
рый с учетом ресурсных ограничений позволяет полностью реализовать по-
ставленные цели
5
.
Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами
имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или ино-
го подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо
разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта
6
.
Типы проектов различаются по сферам деятельности, в которых осу-
ществляется проект:
технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой
производственной линии, разработка программного обеспечения);
организационный (реформирование существующего или создание но-
вого предприятия, внедрение новой системы управления, проведение междуна-
родной конференции);
экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финан-
сового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообло-
жения);
социальный (реформирование системы социального обеспечения, со-
циальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий
природных и социальных потрясений);
смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях дея-
тельности, - к примеру, проект реформирования предприятия, включающий
4
Хэлдман К. Управление проектами. Быстрый старт. – М.: ДМК Пресс, 2014. – С. 22.
5
Полковников А. В. Управление проектами / Полковников А. В., Дубовик М. Ф. — М.: Экс-
мо, 2016. — С. 32.
6
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. М. Л. Разу. – М.:
Кнрус, 2017. – С. 521.
10
внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку
и внедрение специального программного обеспечения)
7
.
Классы проектов различаются по составу, структуре и предметной обла-
сти проекта:
монопроекты - отдельные проекты различного типа и назначения,
имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам,
времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (ин-
вестиционные, инновационные и другие проекты)
8
;
мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроек-
тов и требующий применения многопроектного управления (реформирование
существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внут-
рифирменных систем многопроектного управления);
мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и дру-
гих образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов
(«План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Ко-
реи).
Масштабы проектов предусматривают их деление на следующие виды:
малые проекты - трудозатраты 40-50 тыс. человеко-часов. Примеры:
опытно-промышленные установки, небольшие промышленные предприятия,
модернизация действующих производств;
мегапроекты - целевые программы, содержащие множество взаимо-
связанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и
отпущенными на их выполнение временем. Отличительные черты: трудоем-
кость - 2 млн. человеко-часов - на проектирование, 15-20 млн. человеко-часов -
на строительство, 5-7 и более лет - срок реализации
9
.
Проекты так же различаются по характеру предметной области:
7
Хэлдман К. Управление проектами. Быстрый старт. – М.: ДМК Пресс, 2014. – С. 22.
8
Полковников А. В. Управление проектами / Полковников А. В., Дубовик М. Ф. — М.: Экс-
мо, 2016. — С. 32.
9
Левушкииа С. В., Мешарова В. Ю. Команда проекта – один из факторов успеха проекта //
Научные достижения и открытия 2017. Сборник статей III Международного научно-
практического конкурса. 2017. С. 125.
11
инвестиционный проект - главная цель - создание или реновация ос-
новных фондов организаций, требующие вложения инвестиций;
инновационный проект - главная цель - разработка и применение но-
вых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие ор-
ганизаций;
исследовательский проект;
учебно-образовательный проект;
смешанный проект
10
.
По длительности проекту могут быть: краткосрочными - до 3-х лет;
среднесрочными - от 3-х до 5-ти лет; долгосрочными - свыше 5-ти лет.
Несмотря на множество трактовок понятия «управление проектами», во
всех определениях авторы схожи во мнении относительно признаков проекта, к
которым относятся:
наличие конкретной, четко определенной цели;
каждый проект уникален (различные цели, условия реализации и ре-
сурсы);
разовый характер (в отличии от бизнес-процессов, проект разрабатыва-
ется, реализуется, завершается, а бизнес-процесс постоянен);
ограниченность проекта во времени;
ограниченность ресурсов (определенный бюджет, ограниченные чело-
веческие ресурсы, материальные, технические ресурсы)
11
.
Ключевыми характеристиками проекта являются его самые важные кри-
терии: качество, время и стоимость. От баланса этих критериев и их взаимосвя-
занности зависит сам проект (чем дольше время — тем выше стоимость, чем
выше качество — тем дольше время)
12
. Конечно, естественная цель реализации
10
Полковников А. В. Управление проектами / Полковников А. В., Дубовик М. Ф. — М.:
Эксмо, 2016. — С. 32.
11
Что такое «проект»? // [Электронный ресурс]. – URL: http://www.pandia.ru/365896/ (Дата
обращения: 03.08.2019).
12
Левушкииа С. В., Мешарова В. Ю. Команда проекта – один из факторов успеха проекта //
Научные достижения и открытия 2017. Сборник статей III Международного научно-
практического конкурса. 2017. С. 125.
12
проекта — это наилучшее качество по наименьшей стоимости и в кратчайшие
сроки. Эти показатели целиком и полностью зависят от степени организованно-
сти планирования и реализации проекта, основным действующим лицом, где
выступает команда проекта
13
.
1.2. Принципы и методы формирования команды проекты
Согласно стандарту PMI PMBOK
14
, команда проекта - это специально ор-
ганизованные люди, между которыми распределены роли и сферы ответствен-
ности за выполнение проекта, а также имеющие различные наборы навыков.
Данное определение является достаточно полным, однако, обращаясь к работам
А. В. Селюк и С. С. Денисовой, можно проследить, что понятие команды гораз-
до шире. Центральным качеством команды проекта, по мнению исследовате-
лей, является «синергия». Это качество отличает команду от группы в большей
степени. Синергетический эффект достигается в том случае, если члены коман-
ды взаимодействуют совместно ради достижения единой цели, когда суммар-
ное усилие команды намного превышает сумму усилий её отдельных игроков
15
.
Помимо этого, важным отличием является и доля ответственности участ-
ников. В группах работники, как правило, несут ответственность за свои инди-
видуальные результаты, в то время как в команде все члены в равной степени
несут ответственность за конечный результат. Также, в командной работе
крайне важен высокий уровень самоконтроля и самомотивации, тогда как в
группе с каждого участника требуются персональный отчет о проделанной ра-
боте.
Команда проекта — это группа людей, обладающих взаимодополняющи-
ми навыками и характерами, чувствующих себя связанными общей целью и
нуждающихся друг в друге для достижения результатов проекта. В научной ли-
13
Матвеева Е. Д. Важность команды в управлении проектами // Бизнес-образование в эконо-
мике знаний. 2016. № 2. – С. 65.
14
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®), 2016. –
С. 282.
15
Денисова С. С., Селюк А. В. Управление проектной командой: учебное пособие. - Тюмень:
Издательство Тюменского государственного университета, 2016. – С. 16.
13
тературе различают также команду управления проектом (члены команды про-
екта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая
представителей некоторых участников проекта и технический персонал).
Однако для небольших проектов эта команда может включать в себя
практически всех членов команды проекта, поэтому для простоты будем подра-
зумевать, что все члены команды проекта вовлечены в его реализацию
16
.
Основными участниками любого проекта являются:
1) Инициатором проекта может быть практически любой из будущих
участников проекта. Инициатор формирует идею проекта; проводит предвари-
тельное обоснование и предложения по реализации проекта.
2) Спонсор (куратор) проекта – лицо внутри или вне организации, обес-
печивающее финансирование проекта. Причем, спонсор не только осуществля-
ет финансовую поддержку, но также административную и организационную. В
основном спонсором является представитель высшего руководства организа-
ции, исполняющей проект. Спонсор определяет приоритеты проекта, обеспечи-
вает проект ресурсами, регулирует коммуникации между функциональными
подразделениями, рассматривает и утверждает запросы на изменения. Во внут-
ренних проектах на спонсора может возлагаться ответственность за результаты
проекта
17
.
3) Заказчик – это будущий владелец проекта и потребитель его результа-
тов. Он определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финан-
сирование с использованием как собственных, так и заемных или привлечен-
ных ресурсов. Он же заключает контракты с основными исполнителями проек-
та и регулирует взаимодействия между участниками проекта
18
. Иногда под
термином владелец проекта подразумевается не организация-заказчик в целом,
16
Заруба Н. А., Бычков Л. Д. Формирование эффективной команды как условие эффективной
реализации проекта // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствова-
ния. 2015. № 4 (9). С. 119.
17
Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина, 2014. - С. 7.
18
Левушкииа С. В., Мешарова В. Ю. Команда проекта – один из факторов успеха проекта //
Научные достижения и открытия 2017. Сборник статей III Международного научно-
практического конкурса. 2017. С. 125.
14
а отдельное лицо в этой организации или группа лиц, имеющих достаточный
объем властных полномочий и заинтересованных в успешной реализации про-
екта. В данном случае функцией владельца проекта будет «политическая под-
держка» действий менеджера проекта при контактах с организацией-
заказчиком, а также нивелирование конфликтов, возникающих в процессе реа-
лизации проекта
19
.
Здесь важно отметить, что для управления проектом нужна именно ко-
манда, а не группа людей, так как в группе каждый работает на достижение
собственных целей, для проекта же основа эффективности — взаимозависи-
мость участников друг от друга, достижение общей цели и взаимная ответ-
ственность
20
.
К другим факторам успешности команды относятся: мотивация и вовле-
ченность участников, максимально проработанный план проекта с учетом рис-
ков, система коммуникаций и компетентность руководителя проекта. Конечно,
к ним можно еще добавить внешние факторы, также влияющие на эффектив-
ность команды, как то: наличие ресурсов, инструментов и инфраструктуры; по-
нимание целей и потребностей заказчика и выстраивание реализации проекта в
соответствии с ними. Однако наличие внешних условий не гарантирует эффек-
тивную реализацию проекта
21
.
Одним из самых важных моментов для реализации проекта является ком-
петентность руководителя, так как он отвечает за подбор членов в команду
проекта и координирует процессы реализации проекта. На практике, однако,
можно встретить такие случаи, когда команда проекта уже сформирована из
работников компании, и для реализации проекта приглашают внешнего мене-
джера.
19
Строкова А. Р., Демененко И. Л. Команда проекта и ключевые человеческие факторы в
управлении проектами // Научный журнал Дискурс. 2018. № 5 (19). С. 195.
20
Султанов И. А. Место команды в проектной организации. - М.: Время успешных проектов,
2017. – С. 102.
21
Заруба Н. А., Бычков Л. Д. Формирование эффективной команды как условие эффективной
реализации проекта // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствова-
ния. 2015. № 4 (9). С. 119.