55
ков, замена руководителя). Основная цель корректировок – поддержание харак-
теристик команды на заданном уровне эффективности и риска.
Остановимся подробнее на последних трех этапах. Портфельный анализ
потенциальных команд подразумевает расчет ряда показателей, для осуществ-
ления которого необходимы входные данные. Поэтому в ОАО «РЖД» должен
осуществляться постоянный мониторинг эффективности деятельности сотруд-
ников, причем как индивидуальной эффективности (табл. 40), так и эффектив-
ности в команде.
Однако проектная работа осуществляется в командах, где команда управ-
ляется руководителем как единое целое, поэтому помимо индивидуальной эф-
фективности должна оцениваться эффективность работы сотрудника в команде.
Причем анализ должен идти не от эффективности сотрудника к эффективности
команды, а от эффективности команды в целом к эффективности сотрудника в
ней. Приведем пример (табл. 14).
Таблица 14
Диагностика индивидуальной эффективности сотрудника
Уровни инди-
видуальной
эффективности
Оцен
ка
Содержание уровня
Методы диагностики
Когнитивный
87,4
Знания и опыт сотруд-
ника (в том числе уро-
вень образования, уче-
ная степень)
Документальный метод,
аттестация, тесты кейсы,
интервью
Психоэмоцио-
нальный
75,3
Уровень эмоциональной
устойчивости, кон-
фликтности, мотивации
достижений, лидерские
качества
Экспертная оценка, психоло-
гическое тестирование, интер-
вью, деловые игры
Поведенческий
78,5
Способность проявить
на практике свои знания
и опыт, способность ре-
шать поставленные за-
дачи
Деловые игры экспертная
оценка, метод 360 или
540 градусов
Итоговый пока-
затель
80,4
56
Таблица 15
Входные данные для матрицы совместной эффективности
№
Участники
Эффективность работы
команды (насколько
команда справились с
поставленными зада-
чами)
Проект 1
b, с, d, е
87%
Проект 2
с, d, е
73%
Проект 3
a, b, е
95%
Проект 4
а, с, d
86%
Таким образом, по результатам 1 проекта эффективность участника b в
присутствии участников с, d, е равна 87%. Аналогично и со всеми остальными
участниками. Данные показатели внесены в матрицу совместной эффективно-
сти.
Далее, вносим в матрицу соответствующие значения второго (Icd = Ice =
Ide = 73%), третьего (Iab = Ibe = Iae = 95%) и четвертого проекта (Iaс = Icd = Iad
= 86%), в скобках указывается количество измерений, или количество проектов,
в которых наблюдалось совместное участие сотрудников. Например, участники
b и e участвовали совместно в проектах 1 и 3. Эффективность их деятельности в
первом проекте составила 87%, а в третьем 95%. Совместная эффективность
после двух проектов будет рассчитана как средняя арифметическая из данных
значений и составит 91% (в скобках указано количество замеров).
Рисунок 10. Матрица совместной эффективности (с учетом 1 проек-
та)
57
Рисунок 11. Матрица совместной эффективности (с учетом 2 и 3
проекта)
По мере накопления информации об эффективности участия сотрудников
в различных проектах, значения в ячейках матрицы будут становиться более
информативными и точными. Таким образом, каждый сотрудник имеет инди-
видуальный показатель эффективности, а также ряд показателей совместной
эффективности с другими участниками проектов. В каждой конкретной коман-
де индивидуальный показатель эффективности будет изменяться в зависимости
от взаимных влияний других у частиков.
Выбор команды с оптимальным уровнем эффективности и риска должен
осуществляться согласно принципу соответствия, то есть для инвестиционных
проектов высокого риска нужно выбирать команду с наименьшим риском и
наоборот (рис. 12).
Рисунок 12. Соотношение риска проекта и команды
58
Если руководителем задан определенный диапазон риска проекта, то и
команду нужно выбирать с уровнем риска, попадающим в заданный диапазон.
После начала работы выбранной команды необходимо осуществлять монито-
ринг ее эффективности. При возникновении отклонений эффективности коман-
ды от целевых значений, необходимо осуществить необходимые корректиров-
ки. Основной алгоритм управления командой проекта представлен на рис. 13.
Рисунок 13. Алгоритм управления командой проекта
Данная модель позволяет не только эффективно распределять человече-
ские ресурсы, она также дает возможность использовать методы материальной
мотивации сотрудников согласно их индивидуальному вкладу в реализацию
проекта. Таким образом, каждый участник может претендовать на часть при-
59
были проекта (предназначенную для распределения между сотрудниками) со-
гласно его вкладу, то есть степени использования его компетенций в проекте.
В = К * С * ВР (1)
где В - бонус участника проекта;
К - индивидуальный показатель эффективности участника (скорректиро-
ванный на соответствующие показатели совместной эффективности с участни-
ками проекта);
С — реальный вклад участника в реализацию проекта;
BP - премиальный фонд.
Следовательно, сотрудник будет заинтересован:
1) наращивать свой индивидуальный показатель эффективности, то есть,
повышать свою квалификацию, вырабатывать новые навыки, повышать стрес-
соустойчивость и налаживать взаимодействия с сотрудниками;
2) увеличивать степень участия в проекте, брать на себя новые функции;
3) реализовывать проекты с максимальными показателями дохода.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Приемлемым для ОАО «РЖД» уровнем участия в CAPEX-программе яв-
ляется порог в 12% (0,9 млрд. руб.).
При таком объеме капитальных затрат выполняются все требования ОАО
«РЖД» к показателям окупаемости проекта.
Таблица 16
Ключевые показатели Проекта
Наименование
Ед. изм.
Значение
Чистая приведенная стоимость проекта (NPV)
тыс. руб.
203,283
Внутренняя ставка доходности
%
14,1%
Ставка дисконтирования
%
12,1%
Период окупаемости проекта
лет
10,5
Дисконтированный период окупаемости проекта
лет
19,5
Рентабельность EBITDA на эксплуатационной фазе
(среднее значение)
%
36,7%
60
Рисунок 14. Распределение капитальных затрат на проект
Таблица 17
Поддержка проекта на уровне регионального бюджета
Региональный бюджет
Эффектив-
ная ставка,
%
Сумма уча-
стия, млн. руб.
Субсидирование ставки налога на прибыль
15,5%
311
Субсидирование ставки налога на имущество
0,0%
248
Субсидирование тарифа на пасс, перевозки
608
Прирост валового регионального продукта (ВРП) от реализации проекта
может достичь 136 млрд. руб.
Таблица 18
Эффективность проекта для региона, млрд. руб.
Показатель
На этапе
строи-
тельства
На этапе
эксплуа-
тации
Итого
Прямой прирост ВРП
0,3
86,8
87,1
Сопутствующий прирост = ВРП от использова-
ния местной продукции и подрядчиков
2,4
2,5
4,9
Косвенный прирост ВРП за счет увеличения за-
работной платы и покупательской способности со-
трудников
0,2
44,2
44,4
Суммарный прирост ВРП
2,9
133,5
136,4
61
Строительство грузопассажирской железнодорожной ветки от ст. Бугач к
аэропорту «Емельяново» экономически целесообразно:
1) экономический эффект для ОАО «РЖД» составит 203 млн. руб.;
2) совокупный бюджетный эффект для государства и региона – 2,6 млрд.
руб.;
3) прирост ВВП от реализации проекта – 136,4 млрд. руб.
Проект может привести к созданию более 2 000 рабочих мест:
361 на этапе строительства;
50 – эксплуатация железнодорожной ветки;
500 – сотрудники мультимодального ТЛУ;
1 250 – перспективные производства в зоне ОЭЗ «Емельяново».
Неправильный подбор членов команды проекта и их неэффективное вза-
имодействие, значительно повышают риски проекта. Риски проекта представ-
лены в таблице 19.
Таблица 19
Риски проекта
№
Наименование риска
Вероятность
возникно-
вения
Влияние на
ход проекта
1
Ошибки в оценке результатов исследова-
ния системы управления персоналом
0,1
0,8
2
Удорожание услуг, предусмотренных про-
ектными мероприятиями
0,3
0,4
3
Значительная задержка задач, связанных с
утверждением договоров об оказании
услуг, предусмотренных проектными меро-
приятиями
0,2
0,4
4
Увольнение в ходе проекта члена команды
проекта
0,2
0,6
0,1 - очень низкая (риск не произойдет);
0,3 – низкая;
0,5 - средняя (вероятность возникновения риска – 50 на 50);
0,7 - высокая, 0,9 - очень высокая (практически наверняка произойдет).
Мероприятия по предотвращению рисков представлены в таблице 20.
62
Таблица 20
Мероприятие по предотвращению рисков
№
Наименова-
ние риска
Снижение влияния, вероят-
ности возникновения риска
Действия при возник-
новении рискового со-
бытия
Действия
Ответственный
Действия
Ответ-
ствен-
ный
1
Ошибки в
оценке ре-
зультатов ис-
следования
системы
управления
персоналом
Обратиться
за консульта-
цией по ис-
следованию
системы
управления
персоналом в
консалтинго-
вое агентство
РП
Провести по-
вторное анке-
тирование
РП
2
Удорожание
услуг, преду-
смотренных
проектными
мероприятия-
ми
Предусмот-
реть альтер-
нативные,
менее доро-
гостоящие,
мероприятия
Бухгалтер
Использовать
альтернатив-
ные варианты
мотивации
Руково-
дитель
кадро-
вой
службы
3
Значительная
задержка за-
дач, связан-
ных с утвер-
ждением до-
говоров об
оказании
услуг, преду-
смотренных
проектными
мероприятия-
ми
Предусмот-
реть альтер-
нативные ва-
рианты реа-
лизации про-
ектных меро-
приятий
Менеджер по
персоналу
Использовать
альтернатив-
ные варианты
реализации
программы мо-
тивации
Мене-
джер по
персона-
лу
4
Увольнение в
ходе проекта
члена коман-
ды проекта
Подобрать
резервных
специалистов
РП
Использовать
резервных
специалистов
РП
Эффективный подбор членов команды проекта и управление ею позволят
выполнить проектные мероприятия в срок. Каждый сверхплановый день реали-
зации проекта приносит дополнительные затраты в этом размере. Представлен-
ные рекомендации по управлению командой проекта позволят исключить их.
63
Выводы по главе 3
В третьей главе работы представлены рекомендации по совершенствова-
нию формирования команд проектов в ОАО «РЖД»:
1. Нами было рассмотрено несколько программ, предназначенных для со-
здания компьютерного теста для отбора участников команды проекта. Среди
них наиболее подходящей для использования в качестве компьютерной обо-
лочки оказалась программа CourseLab. Эта программа обладает как встроенным
механизмом построения тестов, так и возможностью написания теста вручную,
с помощью таких языков программирования, как HTML, PHP и JavaScript. Ис-
пользование сценариев дает возможность существенно упростить создание
сложных многообъектных взаимодействий. Кроме того, данная программа дает
возможность опубликовать тест в сети Интернет.
2. В целях поощрения членов команды проекта рекомендована система,
основанная на ключевых показателях. Это обеспечит рост материальной заин-
тересованности членов команды в конечных результатах проектной деятельно-
сти; позволит использовать различные формы оценки эффективности труда для
реализации принципа премирования за результат; обеспечит простоту, четкость
и эффективность системы премирования участников проектных команд, а так-
же должностных лиц, непосредственно в них не участвующих, но заинтересо-
ванных в конечном результате; максимально учесть индивидуальные качества,
опыт и уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для
реализации проекта.
Предложенный метод реализации мотивации и материального стимули-
рования на основе выполнения сотрудниками ключевых показателей эффек-
тивности труда, позволит ОАО «РЖД», во-первых, использовать метод образо-
вания фонда материального вознаграждения участников проектных команд для
обеспечения роста их материальной заинтересованности в конечных результа-
тах проектной команды.
Во-вторых, использовать различные формы оценки эффективности труда
для реализации принципа премирования за результат.
64
В-третьих, обеспечить простоту, четкость и эффективность системы
премирования участников проектных команд, а также должностных лиц,
непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном ре-
зультате.
В-четвертых, максимально учесть индивидуальные качества, опыт и
уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реали-
зации проекта.
В целях совершенствования формирования и управления командой про-
екта рекомендовано использовать модель управления командой в соответствии
с риском проекта, которая позволяет: максимально эффективно распределять
человеческие ресурсы (принцип соответствия риска команды риску проекта);
подбирать оптимальную команду; выполнять замены участников без потери
эффективности команды в целом на любом этапе реализации проекта, опреде-
лять степень влияния различных факторов на результативность команды, выяв-
лять слабые звенья и планировать варианты развития персонала предприятия в
целом; мотивировать у частников на достижение максимальных показателей
эффективности проекта, на повышение своей квалификации, на участие в но-
вых проектах.
Данная модель управления командой обладает достаточно широким спек-
тром достоинств, однако ее успешное внедрение на практике весьма трудоёмко,
требует грамотного сопровождения и высокой квалификации персонала, вовле-
ченного в этот процесс.
Реализация проекта строительства грузопассажирской железнодорожной
ветки от ст. Бугач к аэропорту «Емельяново» позволит получить прирост вало-
вого регионального продукта (ВРП) в 136 млрд. руб. Экономический эффект
для ОАО «РЖД» составит 203 млн. руб., совокупный бюджетный эффект для
государства и региона – 2,6 млрд. руб. Проект может привести к созданию бо-
лее 2 000 рабочих мест.