1. Корпоративная мето?дология упр?авления прое?ктами предст?авляет
собо
?й набор про?цедур и опре?деляющих и?х внутренн?их нормати?вных
докуме
?нтов, а та?кже совоку?пность инстру?ментов и мето?дов управле?ния
проект
?ами, котор?ые обеспеч?ивают реал?изацию все?х проектов ко?мпании по
е
?диным прав?илам и ста?ндартам. Кор?поративная мето?дология опре?деляет как
процедуры у
?правления (?принятия ре?шений по прое?ктам) на р?азных фаза?х
жизненно
?го цикла, т?ак и требо?вания к прое?ктам в раз?ных функцио?нальных
об
?ластях: фи?нансы, кадр?ы, сроки, ресурс?ы, риски, к?ачество, до?говора и
пост
?авки и др.
2. Корпоративная мето
?дология упр?авления прое?ктами – это
со
?вокупность нор?мативных и мето?дических до?кументов, ш?аблонов рабоч?их
документо
?в, входящи?х в Корпор?ативный ст?андарт ком?пании по у?правлению
прое
?ктами или обес?печивающих е?го примене?ние.
3. Методология у
?правления прое?ктами – это н?абор методо?в и
процедур у
?правления прое?ктами, поло?женных в ос?нову опреде?ленного
про
?граммного п?акета по у?правлению прое?ктами.
Первая точ
?ка зрения с?войственна ко?мпаниям и с?пециалиста?м, которые
о
?казывают ко?нсультацио?нные или э?кспертные ус?луги в обл?асти управ?ления
прое
?ктами, пос?ледняя – д?ля компани?й-поставщи?ков програ?ммных проду?ктов
для у
?правления прое?ктами. Для н?ас наиболее пр?иемлемой бу?дет первая
точ
?ка зрения.
Корпоративная мето
?дология упр?авления прое?ктами разр?абатываетс?я,
как пра
?вило, в ра?мках проект?а по внедре?нию корпор?ативной систе?мы
управле
?ния проект?ами. Практ?ически все?гда в прое?ктную кома?нду проект?а
привлека
?ются внешн?ие консульт?анты или э?ксперты по у?правлению
прое
?ктами.
Хочется ак
?центироват?ь внимание н?а существе?нном моменте:
кор
?поративная ку?льтура упр?авления прое?ктами (как и кор?поративная
мето
?дология управления проектами) «?взращиваетс?я» внутри ко?мпании
Зак
?азчика, а не «?внедряется по?д ключ» из?вне. Одним из з?аслуживающ?их
62
внимани?я решений з?адачи по р?азработке и в?недрению кор?поративной
мето
?дологии по У?П является соз?дание центр?а компетен?ции по УП и?ли
группы в сост
?аве корпор?ативного прое?ктного офис?а, которая от?вечала бы з?а
разработ
?ку и развит?ие данной мето?дологии внутр?и компании. Этот по?дход
предст
?авляется н?аиболее це?лесообразн?ым.
Рассмотрим об
?язательные ш?аги при р?азработке мето?дологии. На
основе а
?нализа раз?личных пра?ктик по вне?дрению КСУ?П к обязате?льным
шагам возможно от
?нести следу?ющие:
• Инвентаризация все?х разрабат?ываемых, ре?ализуемых и
ре
?ализованны?х проектов ко?мпании.
• Формирование реестр?а или портфе?ля (-ей) проекто?в.
• Классификация прое?ктов.
• Определение мо?делей жизне?нных цикло?в для разн?ых категор?ий
проекто
?в.
• Определение и о?писание про?цессов и те?хнологий у?правления
прое
?ктами.
• Пересмотр су?ществующего р?аспределен?ия функций и
по
?лномочий ме?жду руково?дителями ко?мпании для обес?печения
эффе
?ктивного у?правления прое?ктами.
• Пересмотр ор?ганизацион?ной структур?ы и внесен?ие в нее
из
?менений, необ?ходимых дл?я эффектив?ного управ?ления прое?ктами.
• Определение стру?ктуры норм?ативной баз?ы компании по
у
?правлению прое?ктами.
• Разработка нор?мативных, мето?дических до?кументов и ш?аблонов
рабоч
?их документо?в, классиф?икаторов и с?правочнико?в, необход?имых для
у
?правления прое?ктами.
Рассмотрим до
?кументы, котор?ые должны б?ыть разработ?аны при
фор
?мировании кор?поративной мето?дологии упр?авления прое?ктами. Следует
ск
?азать, что стру?ктура норм?ативной баз?ы компании з?ависит от уро?вней, на
котор
?ых будет ор?ганизовано у?правление прое?ктами в ко?мпании. Дл?я
63
рассматр?иваемой ко?мпании умест?но будет ре?комендоват?ь разработ?ку
следующе
?го перечня до?кументов
• Корпоративный портфе?ль проекто?в – уровен?ь управляю?щей или
го
?ловной ком?пании холд?инга;
• Портфель прое?ктов по на?правлению б?изнес/груп?пе продукто?в –
уровен
?ь дивизион?а или дочер?ней компан?ии;
• Программа – уро?вень филиа?лов или от?дельных по?дразделени?й;
• Проект – уро?вень отдел?ьных подраз?делений ко?мпании, а т?акже
ее дочер
?них и завис?имых общест?в.
В качестве о
?дного из воз?можных вар?иантов стру?ктуры норм?ативной
баз
?ы по управ?лению прое?ктами для ООО «Автоимпэкс Гру?пп» возможно
предложит
?ь следующи?й:
1. Нормативная б
?аза первого уро?вня систем?ы УП – управление
портфе
?лями проекто?в и програ?ммами. Это собст?венно урове?нь Компани?и в
целом. З
?десь ничего не го?ворится об у?правлении от?дельным прое?ктом, здес?ь
нет мене
?джеров и ис?полнителей прое?ктов. Сост?ав нормати?вной базы
у
?правления прое?ктами для д?анного уро?вня может б?ыть следую?щим:
o Положение «О кор?поративной с?истеме упр?авления прое?ктами» -
ос
?новной доку?мент КСУП
o Положения об И?нвестицион?ном Комитете, о Кор?поративном
ЦУ
?П, о групп?ах портфеле?й проектов и про?граммных\прое?ктных офис?ах
o Должностные и?нструкции д?ля работни?ков ЦУП, гру?пп
портфеле
?й и програ?ммных\прое?ктных офисо?в
o Процедуры по у?правлению портфе?лями и про?граммами, не
во
?шедшие в По?ложение «О кор?поративной с?истеме упр?авления прое?ктами»
o Шаблоны рабоч?их документо?в по УП, необ?ходимые дл?я
управлен
?ия портфел?ями и прогр?аммами
o Прочие нор?мативные до?кументы.
2. Нормативная б
?аза второго уро?вня систем?ы УП – основные
про
?цессы по у?правлению прое?ктами всех т?ипов, выде?ленных в р?амках
64
прин?ятой в Ком?пании класс?ификации. Стру?ктура и сост?ав нормати?вной базы
д
?ля данного уро?вня систем?ы УП будут о?пределятьс?я решениям?и, приняты?ми
на уров
?не портфеле?й и програ?мм. Для ка?ждого вида прое?ктов и про?грамм
может б
?ыть разработ?ана своя нор?мативная б?аза.
Примерный сост
?ав нормати?вной базы д?ля определе?нного вида
прое
?ктов или про?грамм может б?ыть следую?щим:
o Положение об у?правлении прое?ктами
o Процедуры по у?правлению прое?ктами
o Положение о прое?ктном офисе/?центре упр?авления прое?ктами
капит
?ального стро?ительства
o Должностные и?нструкции д?ля участни?ков проекто?в
капиталь
?ного строите?льства
o Шаблоны рабоч?их документо?в по управ?лению прое?ктами (Уст?ав
проекта, П
?лан проект?а, заявка н?а открытие прое?кта и т.п.)
o Прочие доку?менты.
3.3.Оценка эффе
?ктивности пре?дложенных меро?приятий
Эффективность х
?арактеризует не то?лько резул?ьтативност?ь
деятельност
?и, но и ее э?кономичност?ь, т.е. дост?ижение опре?деленного
резу
?льтата с м?инимальным?и затратам?и.
Отсюда сле
?дует, что пр?и оценке с?истемы упр?авления ка?к таковой
мо
?гут быть ис?пользованы по?казатели не то?лько произ?водительност?и труда,
но и э
?кономичност?и самой систе?мы.
В нашем случ
?ае для оце?нки предло?женных меро?приятий
вос
?пользуемся мето?дом сравне?ния, для че?го сделаем нес?колько допу?щений.
1. Известно, что о
?дин недово?льный клие?нт сообщит о с?воем
негат
?ивном отно?шении как м?инимум 10 с?воим знако?мым. А оди?н
удовлетворе
?нный клиент р?асскажет то?лько трем с?воим знако?мым о свое?м
положите
?льном опыте. С?делаем допу?щение, что отсутст?вие недово?льных
65
клие?нтов приба?вит компан?ии по одно?му клиенту к ч?ислу
неудо
?влетворенн?ых клиенто?в (2017 – 2 неу?довлетворе?нных клиент?а,
следовательно 2+2 новых).
2. снижение ор
?ганизацион?ной неопре?деленности и соб?людение
требо
?ваний к персо?налу проект?а позволит избе?жать смены ко?манд, выбыт?ие
персона
?ла станет воз?можным тол?ько в силу естест?венных прич?ин.
3. внедрение пре
?дложенных ре?комендаций поз?волит
придер
?живаться п?лана-графи?ка реализа?ции проект?а и сдават?ь проект в срок,
опреде
?ленный дого?вором. Извест?но, что су?мма договор?а является
ф
?иксированно?й величиной и увеличе?ние срока ре?ализации прое?кта
сущест
?венно сниж?ает его ре?нтабельност?ь за счет у?величения з?атрат.
Рассчитаем д
?инамику рост?а количест?ва проекто?в с учетом с?деланных
до
?пущений. Р?асчет прове?дем на осно?ве статист?ических по?казателей 2017
го
?да.
Таблица 5
Расчет дин?амики фина?нсово-эконо?мических по?казателей
пос?ле внедрен?ия рекомен?даций (моде?ль)
15
показатель
годы
изменение
, в%
2017
2018
общее количест
?
во проекто
?
в
2
3
150
в денежном в
?
ыражении, т
?
ыс.
руб.
134000,0
243714,3
181,9
средняя сто
?
имость прое
?
кта,
тыс. руб.
67000,0
121857,2
181,9
в том числе по
?
лностью
реализованных
2
3
150
в том числе реализованных с
участие
?
м третьей сторо
?
ны
2
3
150
отмечалось
неу?довлетворе?нность
зак
?азчика резу?льтатами
в
?
ыполнения прое
?
кта
2
3
150
затягивание сро?ков
реализ?ации проект?а
2
3
150
15
Имеется в виду реализация проекта «Подготовка проектно-сметной документации» «Строительство»,
«поставки и монтаж оборудования». В рамках каждого проекта менялись исполнители и подрядные
организации, сохранялся только костяк команды проекта
66
показатель
годы
изменение
, в%
2017
2018
средние уве
?
личение сро
?
ка
проекта, р
?
азы
1,3
1,1
84,6
смена члено?в команды в
про?цессе реал?изации прое?кта
4
2
50
средняя нормальная
продолжительность
реализации проекта
7 мес.
7мес.
0
средняя продолжительность
проекта в связи с
затягиванием сроков
реализации
9,1 мес.
7мес.
-2
средние затраты компании на
реализацию проекта, тыс. руб.
46900,0
85300,0
181,9
средние затраты компании на
реализацию проекта в месяц,
тыс. руб.
3908,3
7108,3
181,9
прирост затрат в связи с
увеличением срока
реализации проекта, тыс. руб.
7816,7
14216,7
181,9
Представленные расчеты показывают, что внедрение предложенных
рекомендаций в целом окажется благоприятным для компании.
Экономический эффект будет выражаться в:
1. в снижении конфликтов в коллективе на разных стадиях
разработки проекта за счет оптимального планирования бизнес-процессов,
сроков реализации проекта и распределения зон ответственности;
2. снижение общей текучести кадров из-за неблагоприятного
климата в коллективе;
3. снижение затрат на замену членов команды проекта;
4. увеличения числа качественно и в срок реализованных проектов,
соответственно снижение затрат компании на разработку проекта и
удержания нормы прибыли на приемлемом уровне;
67
5. увеличение количества удовлетворенных клиентов и как следствие
увеличение общего количества заказов за счет формирования благоприятного
имиджа компании.
Таким образом, разработка Корпоративная методология управления
проектами на основании проработанных принципов представляется
целесообразной и экономически выгодной для компании.
68
Заключение
Специалисты, так или иначе связанные с задачами проектного
управления, сегодня все чаще акцентируют внимание на необходимости
разработки практикоориентированных технологий, применимых к
современным условиям управления проектами, причем связанных не с
отдельными теоретическими рассуждениями на этот счет, а с экономически
измеримыми и оправданными методами решения задач, способствующих
целенаправленному развитию компаний.
Подводя итоги работы можно сделать следующие основные выводы:
В процессе прохождения практики на предприятии ООО «Автоимпэкс
Групп», автором было проведено исследование деятельности команды
проекта по производству нетканых материалов.
В результате исследования были решены задачи, которые были
поставлены перед автором работы: исследована оргструктура компании,
изучена характеристика рынка нетканых материалов, стратегия, цели и
миссия проекта, методы формирования команды проекта и подбора
персонала, проанализирована система управления командой проекта.
Автор считает, что на предприятии сформирована эффективная,
сплоченная команда, все члены которой имеют достаточно высокий
профессиональный уровень, нацелены на достижение общего результата,
хорошо мотивированы, культура команды сильная и разделяется всеми
участниками.
Большой вклад внес в формирование работоспособной команды
проект-менеджер.
Однако, по мнению автора работы, руководитель проекта должен не
только контактировать и срабатываться с подчиненными, но и обеспечивать
их и вышестоящих руководителей информацией о ходе работ по проекту.
Для этого предлагается организовать интернет-журнал с открытым доступом
для всех сотрудников компании с информацией о развитии проекта.
69
Кроме того, поскольку в настоящее время команда проекта достигла
стадии реорганизации и требуется расстаться с некоторыми сотрудниками и
принять других специалистов, необходима информация об открытых
вакансиях. Для этого предлагается создать на интернет-сайте компании
страничку с информацией о требуемых специалистах. Такой шаг может
служить также для создания собственной базы специалистов.
В связи с этим команда проекта будет расти, и автор исследования
считает необходимым отделить команду, занимающуюся производственным
проектом, от коллектива компании, для большей эффективности в ее работе,
оперативности решения вопросов, тесноты общения. Это, по мнению автора,
еще больше сплотит команду вокруг общей цели. Вместе с тем, полностью
отделять проектную команду от коллектива не следует во избежание отрыва
проектной группы от коллектива и компании в целом. Здесь нужно соблюсти
разумный баланс. Ключевым, что следует подчеркнуть, является полное
освобождение членов команды от текущих обязанностей в компании (если
они не являются техническими специалистами)
Предложенный механизм развития команд – тимбилдинг поможет
усилить сплоченность команды и повысит мотивацию персонала.
В ходе практической работы автором была выполнена задача по поиску
и приему на работу в команду проекта профессионального маркетолога, что
позволило применить свои профессиональные навыки подбора персонала.
Исследование, проведенное во второй главе настоящей работы,
позволяет говорить о том, что в целом построение бизнес-процессов в
проектной среде применительно к фазам жизненного цикла проекта
неэффективно и ведет напряженной обстановке в коллективе. Это вызывает
как ухудшение финансовых результатов, так и большое количество,
конфликтных ситуаций между членами команды проекта, проблем с
подрядчиками, что недопустимо для компании.
В третьей главе настоящей работы разработаны меры по повышению
эффективности управления конфликтами в проектной среде, затрагивающие
70
все подразделения компании. Эти меры требуют достаточно больших
временных затрат на их реализацию и должны внедряться постепенно.
В качестве рекомендаций, которые могут быть применены уже сегодня
сделано предложение по основополагающим принципам формирования
проектных команд.
Кроме того, определены базовые принципы разработки корпоративной
методологии управления проектами. Но это работа на перспективу, которая
должна выполнятся постепенно
Экономический эффект от внедрения предложенных рекомендаций в
перспективе будет выражаться в следующем:
1. в снижении конфликтов в коллективе на разных стадиях
разработки проекта за счет оптимального планирования бизнес-процессов,
сроков реализации проекта и распределения зон ответственности;
2. снижение общей текучести кадров из-за неблагоприятного
климата в коллективе;
3. снижение затрат на замену членов команды проекта;
4. увеличения числа качественно и в срок реализованных проектов,
соответственно снижение затрат компании на разработку проекта и
удержания нормы прибыли на приемлемом уровне;
5. увеличение количества удовлетворенных клиентов и как следствие
увеличение общего количества заказов за счет формирования благоприятного
имиджа компании.
Как представляется, разработка Корпоративной методологии
управления проектами на основании проработанных принципов будет
целесообразной и экономически выгодной для компании. Наибольший
эффект даст фиксация в ней приемов командообразования, описанных выше.
71