19.
Коммуникабельность
8
9
6
6
7
20.
Желание ре
?
шать пробле
?
мы, а не пр
?
ятаться
от н?их
7
6
8
8
6
21.
Инициативность
7
6
8
7
7
22.
Самостоятельность
8
7
9
7
9
ИТОГИ:
124
117
119
119
123
Из составле
?нного проф?иля видно, что все к?андидаты н?а должност?ь
маркетоло
?га обладают в?ысокими професс?иональными к?ачествами. Кро?ме
того, и
?х личные к?ачества та?кже заслуж?ивают высо?кой оценки. Ест?ь разница
в о
?пыте работ?ы, и это и?меет немало?важное значе?ние. В связ?и с этим б?ыло
принято ре
?шение приг?ласить на р?аботу канд?идата № 1, пос?кольку его
х
?арактерист?ики подход?ят наиболь?шим образо?м к заявке н?а специалист?а.
Таким образо
?м, автором д?анной работ?ы в процессе про?хождения
пр
?актики в ООО «?Автоимпэкс Гру?пп» была в?ыполнена з?адача по по?иску и
прие
?му в коман?ду проекта м?аркетолога.
Анализ упр
?авления ко?мандой прое?кта
С целью про
?ведения ан?ализа упра?вления ком?андой прое?кта автор
н
?астоящей р?аботы воспо?льзовался мето?дом построе?ния матриц?ы SWOT-
анализа (Т
?аблица 2). Она дает н?аглядное пре?дставление о с?ильных и с?лабых
сторо
?нах управле?ния командо?й проекта ООО «Автоимпэ?кс Групп».
Таблица 2
Матрица SWOT-анализа.
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Ориентация на ценность
человеческих ресурсов
2. Сильная культура
3. Кадровое планирование
4. Наличие системы
обучения
5. Наличие системы
мотивации
6. Планирование расходов
на персонал
1. Отсутствие открытой
информации о
развитии проекта
2. Недостаточная
нематериальная
мотивация для членов
команды
42
Уг
ро
зы
1. Ожидания
каждого
сотрудника
предоставлени
я карьерного
роста
1. Дальнейшая поддержка
творческого потенциала
членов команды
1. Разработка способов
информирования об
этапах развития
проекта
2. Разработка
дополнительных
методов
нематериального
стимулирования.
Во
зм
ож
но
ст
и
1. Наличие
рынка
трудовых
ресурсов
2. Дальнейшие
стадии
развития
проекта
1. Проведение обучения
сотрудников компании и
вовлечение их в проект
2. Выделение отдельного
помещения для команды
проекта
1. Создание своей
странички на сайте
компании
Таким образо
?м, проведе?нный анализ су?ществующей в н?астоящее
вре
?мя системы у?правления ко?мандой прое?кта ООО «Автоимпэ?кс Групп»
в
?ыявил некотор?ые ее недост?атки. Выде?лим значим?ые проблем?ы в
управле
?нии командо?й по фазам ж?изненного ц?икла проект?а примените?льно к
расс
?мотренной с?итуации.
1. Различия в про
?цедурах упр?авления прое?ктом между в?нешней
упр
?авляющей ко?мпанией и ис?полнителем (?проектные ф?акторы). Р?азличия
за
?ключались в нео?динаковом по?нимании фу?нкциональн?ых обязанносте?й
участнико
?в команды прое?кта, поряд?ка организ?ации инфор?мационного
об
?мена и прочее.
Со стороны в
?нешней подр?ядной орга?низации не?посредстве?нной
причи
?ной конфли?кта стало отсутст?вие ее дол?жной актив?ности и ус?илий по
обес
?печению работ, про?водимых ис?полнителем н?а территор?ии заказчи?ка.
Работы з
?атруднялис?ь или задер?живались из-з?а недостаточ?ной готовност?и
техничес
?ких средст?в и информ?ированност?и сотрудни?ков заказч?ика.
В таких ус
?ловиях испо?лнитель бы?л вынужден пр?именить про?активное
у
?правление сотру?дниками за?казчика, что в?ызвало сопрот?ивление со сторо?ны
внешней по
?дрядной ор?ганизации. С по?явлением ре?гионального
43
представителя «?Автоимпэкс Гру?пп» в штате, котор?ый взял на себ?я эти
функ
?ции, ситуа?ция нормал?изовалась.
2. Межличностные ко
?нфликты (ме?жличностные ф?акторы),
воз
?никающие к?ак внутри об?щей проект?ной команд?ы, так и пр?и
взаимоде
?йствии испо?лнителей с сотру?дниками за?казчика.
Это сильно з
?атрудняло по?лучение необ?ходимой инфор?мации для
ре
?ализации прое?кта и прин?ятия оптим?альных реше?ний по прое?кту.
Методом разре
?шения конф?ликтных от?ношений та?кого рода ст?ало
недопу
?щение смеше?ния рабочи?х и личных во?просов; по воз?можности -
з
?амена испо?лнителей.
Представленные н
?аблюдения с?ведем в таб?лицу в разб?ивке по фаз?ам
жизненно
?го цикла прое?кта
Таблица 3
Проблемы, поро?дившие конф?ликтные ситу?ации в разб?ивке
по фаз?ам жизни прое?кта
№
Фаза
проблематика
1
Фаза иници
?
ализации
Не согласо
?
ваны грани
?
цы необход
?
имости и
дост?аточности уч?астия сторо?н проекта
(З
?аказчик, Ис?полнитель, прое?ктные
орга
?
низации)
2
фаза планиро
?
вания
прое?кта
Не конкрет
?
изировано те
?
хническое з
?
адание
на в?ыполнение прое?кта.
Не структур?ированы и соот?ветственно не
со
?гласованы п?лан-график в?ыполнения
р
?абот по прое?кту. Следст?венно сотру?дники
Испо
?лнителя работ?ают в режи?ме «цейт-
нот», страдают и к
?ачество работ по прое?кту
и обяз
?
анности сотру
?
дников в ко
?
мпании.
3
выполнения прое
?
кта
Несогласованность стру
?
ктуры работ и п
?
лан-
график?а выполнен?ия работ с?делало
воз
?можным вме?шательство трет?ьей сторон?ы
в ход работ, с
?ледственно с?поры,
конф?ликтные ситу?ации с тре?х сторон
4
фаза монитор
?
инга
(контро?ля)
Отсутствие по
?
лномочного пре
?
дставителя
з?аказчика з?атрудняло ко?нтроль работ по
прое
?кту, следст?венно качест?во работ не
и
?меет одноз?начной оце?нки, а учит?ывая
преды
?дущие прич?ины споры и
несо
?
гласованност
?
ь на этапе в
?
недрения
5
Фаза завер
?
шения
Удачное вы
?
полнение прое
?
кта стало
воз?можным бла?годаря эффе?ктивной работе
ко
?
манды «Авто
?
импэкс Гру
?
пп» и
44
№
Фаза
проблематика
откровенному д
?
авлению на прое
?
ктные и
по?дрядные ор?ганизации
К сожалени
?ю, рассмотре?нные выше ф?акторы при?вели к зако?номерным
резу
?льтатам. В?ыстраивание про?цесса упра?вления инц?идентами до?лжно быть
то
?лько первы?м этапом в построе?нии эффект?ивного упр?авления прое?ктами.
В целом эффе
?ктивность у?правления прое?ктами комп?ании можно
о
?ценить как сре?днюю: неэффе?ктивная прор?аботка усло?вий контра?кт,
несфор
?мированност?ь команды н?а начальны?х стадиях с?нижают эффе?кт от
высо
?кого техничес?кого уровн?я и высокое к?ачество работ.
Проиллюстрируем это ст
?атистическ?ими данным?и.
Таблица 4
Статистика в?ыполнения прое?ктов
показател?ь
годы
изменение, в %
2016
2017
2018
2018 к
2016
2018 к
2017
общее количест
?
во проекто
?
в
1
2
2
200
100
в денежном в
?
ыражении, т
?
ыс.
руб.
17 000
128000
134000
788,24
104,69
в том числе по
?
лностью
реализованных
1
1
2
200
200
в том числе реализованных с
участие
?
м третьей сторо
?
ны
1
2
2
200
100
отмечалось
неу?довлетворе?нность
зак
?азчика резу?льтатами
в
?
ыполнения прое
?
кта
1
2
2
200
100
затягивание сро
?
ков
реализ?ации прое?кта, в мес.
2
7
8
400
114,29
средние уве
?
личение сро
?
ка
проекта, р
?
азы
1,2
1,3
1,3
108,33
100
смена члено
?
в команды в
про?цессе реал?изации
прое
?
кта
6
4
3
50
75
Данные пре
?дставленные в т?аблице сви?детельствует о с?ледующем:
1. Общее количест
?во проекто?в возросло, пос?кольку прое?ктная
груп
?па условно в?ыделяет прое?кты «Проект?ная докуме?нтация и р?азрешения»
«Стро
?ительство» «?Поставка и мо?нтаж обору?дования»
45
2. Все проект?ы реализуютс?я с участие?м третьей сторо?ны.
Озвуче
?нные выше проб?лемы возмо?жно и обус?ловили уве?личение
не
?довольства з?аказчиков и з?атягивание сро?ков проект?а
3. Увеличилось об
?щее количест?во сменивш?ихся члено?в команд в
хо
?де реализа?ции проект?а, что так?же являетс?я негативн?ым показате?лем,
свидете
?льствующем о росте ч?исла конфл?иктных ситу?аций.
В целом эффе
?ктивность у?правления прое?ктами комп?ании можно
о
?ценить как сре?днюю: неэффе?ктивная прор?аботка усло?вий контра?кта на
нач
?альных ста?диях снижа?ют эффект от в?ысокого те?хнического уро?вня и
высо
?кое качест?во работ.
Рекомендации по корре
?кции ситу?ации будут пре?дложены да?лее.
46
Глава 3. Р?азработка меро?приятий по по?вышению
эффе
?ктивности фор?мирования ко?манды прое?кта ООО
«Автоимпэ
?кс Групп»
3.1. Повыше?ние эффект?ивности по?дбора члено?в команды и
фор
?мирования ко?манды
Проект, ре
?ализованны?й компание?й может стать источ?ником бесце?нного
опыт
?а по коорд?инации работ ме?жду подраз?делениями по ре?ализации те?кущих
прое
?ктов компа?нии. Ведь в?ажно не просто про?дать неско?лько квадр?атных
метро
?в покрытия и?ли паркета, а в?ыполнить прое?кт по оцен?ке объема
м
?атериала, е?го доставке и мо?нтажу напо?льного покр?ытия у зак?азчика, что
требует с
?координиро?ванной работ?ы нескольк?их отделов. О?пыт проект?ной
работы сотру
?дников может о?казаться з?десь достаточ?но ценным. Е?го
необход
?имо осмысл?ить и внедр?ить в практ?ику деятел?ьности.
Учитывая в
?ыявленные в хо?де исследо?вания проб?лемы, необ?ходимо
выде
?лить, что в?ажным напр?авлением д?ля компани?и должна б?ыть методи?ка
формиро
?вания прое?ктных кома?нд. Особо с?ледует отмет?ить, что стро?ительные
прое
?кты всегда в?ыполняется д?вумя коман?дами – зак?азчика и ис?полнителя,
котор
?ые обязате?льно должн?ы составлят?ь единое це?лое. В это?м направле?нии
можно пре
?дложить ис?пользовать р?азработанн?ый механиз?м формиров?ания
коман
?д. Рассмотр?им его пос?ледователь?но.
Команда За
?казчика.
Подбор ком
?анды проект?а в фазе п?ланировани?я со сторо?ны Заказчи?ка
встречает об
?ычно наибо?льшие труд?ности. Этот про?цесс затру?дняет то
обсто
?ятельство, что в?ыбор практ?ически все?гда идет то?лько из
су
?ществующих сотру?дников зак?азчика, что со?вершенно естест?венно, но
о
?граничивает кру?г возможны?х кандидато?в. Другим не?приятным мо?ментом
явл
?яется распростр?аненное не?желание За?казчика вы?делять сотру?дников под
ну
?жды проект?а полность?ю. В резул?ьтате ключе?вые фигуры з?анимаются
со
?вмещением р?аботы в прое?кте с друг?ими обязан?ностями, что ч?асто
47
приводит к печ?альным пос?ледствиям. В р?ассматривае?мой компан?ии
начальн
?ик отдела про?даж был по?лностью пере?веден на прое?кт с назначе?нием
испол
?няющего об?язанности через 4 мес?яца с моме?нта старта прое?кта.
1. Куратор прое
?кта.
Эту важную ро
?ль к коман?де Заказчи?ка играет пре?дставитель
а
?дминистрац?ии, пользу?ющийся знач?ительным в?лиянием и фор?мальной
вл
?астью. Он полномочен решать на?иболее крит?ические во?просы:
раз
?вертывание очере?дных этапо?в внедрени?я, подписа?ния дополн?ительных
со
?глашений, о?пределение объе?мов и сроко?в финансиро?вания новы?х работ,
пр
?ивлечение дру?гих служб, из?дание прик?азов по пре?дприятию з?аказчика,
ре
?гламентиру?ющих прове?дение опре?деленных р?абот, связ?анных с прое?ктом
и т.д. И
?менно этот че?ловек оконч?ательно виз?ирует акты пр?иемки-сдач?и
этапов р
?абот по прое?кту. Ориент?ировочно р?аз в месяц про?водит рабочее
со
?вещание с ру?ководителя?ми проекта с обе?их сторон, г?де осущест?вляет
адми
?нистративн?ый контроль з?а ходом прое?кта.
Иными слов
?ами, куратор осу?ществляет а?дминистрат?ивное
«при
?крытие» прое?кта, обеспеч?ивает ликв?идацию мно?гих организ?ационных
р
?исков. Дост?аточно часто о?н определяет с?ам факт по?явления прое?кта или
высту
?пает его и?нициатором. Сотру?дник, выпо?лняющий эту з?адачу,
пра
?ктически н?икогда не мо?жет быть з?аменен в про?цессе осущест?вления
прое
?кта. Замен?а или отсутст?вие данной ро?ли с высоко?й вероятност?ью
оборачи
?вается тяже?лыми пробле?мами для прое?кта. Выбор сотру?дника
Заказч
?ика следует прор?аботать в ф?азе инициа?лизации прое?кта и закре?пить в
фазе п
?ланировани?я
2. Координатор прое
?кта со стороны З?аказчика, и?наче может н?азываться
«ру
?ководитель прое?кта». Коор?динатор от з?аказчика пре?дставляет собо?й
центр ут
?верждения о?перативных ре?шений, в ч?астности, по во?просам
пре
?дметной об?ласти бизнес?а заказчик?а. На эту ро?ль требуетс?я достаточ?но
компете
?нтный в пре?дметной и ко?мпьютерной об?ласти сотру?дник с высо?кой
работос
?пособность?ю. Он долже?н получить з?начительные по?лномочия,
48
включая пер?вичное под?писание акто?в приемки-с?дачи этапо?в работ,
о
?перативное пр?ивлечение дру?гих специа?листов пре?дприятия, ре?шение
теку
?щих администр?ативных и ор?ганизацион?ных вопросо?в.
Координатор прое
?кта должен б?ыть назначе?н официаль?ным приказо?м
руководст
?ва предпри?ятия с переч?нем его по?лномочий. Это вес?ьма
желате
?льно даже пр?и высокой сте?пени довер?ия заказчи?ка и испол?нителя на
ст
?арте проект?а. В подав?ляющем бол?ьшинстве с?лучаев коор?динатор не
до
?лжен выпол?нять в пер?иод выполне?ния проект?а других об?язанностей, что
т
?акже отраж?ается в оф?ициальном пр?иказе. В с?вязи с высо?кой загруз?кой, по
воз
?можности до?лжен быть прор?аботан вопрос м?атериально?го и иного
ст
?имулирован?ия координ?атора.
Существенная тру
?дность состо?ит в том, что дост?аточно часто З?аказчик
вооб
?ще не может по?дыскать сре?ди своих сотру?дников под?ходящей фи?гуры
на эту до
?лжность. Ес?ли такое л?ицо находитс?я – это бо?льшая удач?а. В
дальне
?йшем замен?а такого сотру?дника край?не нежелате?льна и может б?ыть
очень бо
?лезненна д?ля хода прое?кта, приче?м на любых эт?апах его
осу
?ществления. Е?ще одна проб?лема, котору?ю необходи?мо пытатьс?я
устранят
?ь на самых р?анних стад?иях, – загруз?ка координ?атора от з?аказчика
дру
?гой работо?й, «текучко?й». При это?м неминуемо з?начительное з?амедление
про
?цессов реше?ния насущн?ых вопросо?в, и, как с?ледствие, з?атягивание
об
?щих сроков в?ыполнения прое?кта.
3. Экспертный со
?вет. Обязател?ьное услов?ие успеха обс?ледования и
корре
?ктного опис?ания автом?атизируемо?й предметно?й области – н?аличие
экс
?пертов Зак?азчика по р?азличным об?ластям зна?ний. Чем в?ыше их
ква
?лификация, те?м меньше ост?анется неяс?ных моменто?в, вопросо?в, которые
требу
?ют обдумыв?ания и реше?ния коорди?наторами с обе?их сторон. Прое?кты
разного м
?асштаба пре?дполагают р?азличное о?птимальное ч?исло
задейст
?вованных э?кспертов. Те?м не менее, все о?ни должны об?ладать
дост
?аточной по?лнотой зна?ний в свои?х областях, а т?акже иметь по?лномочия
49
консультироваться с л?юбыми друг?ими специа?листами пре?дприятия н?а
предмет по
?лучения не?достающей и?нформации.
В некоторы
?х случаях э?ксперты ин?аче называ?ются аналит?иками со
сторо
?ны Заказчи?ка. Основное от?личие эксперто?в заказчик?а от описа?нных
ниже а
?налитиков ис?полнителя – бо?лее глубокое з?нание спец?ифики бизнес-
?процессов и те?кущей ситу?ации своего пре?дприятия.
С эксперта
?ми должно б?ыть налаже?но продукт?ивное взаи?модействие
сотру
?дников испо?лнителя, д?ля чего то?же требуютс?я определе?нные
орган
?изационные ре?шения. Экс?перты так же, к?ак и коорд?инатор,
наз
?начаются оф?ициальным пр?иказом. В и?х рабочие об?язанности в?ключается
ре
?гулярное уч?астие в прое?кте, напри?мер, в тече?ние первых 3-4 мес?яцев с
моме
?нта начала р?абот эксперт?ы проводят ле?кции и консу?льтации по с?воей
област
?и не менее 6-8 ч?асов в неде?лю, в после?дующие 6 мес?яцев их за?грузка
уме
?ньшается до 1-?3 часов в не?делю. Мнен?ие эксперто?в, заверен?ное
руково
?дителем прое?кта со сторо?ны заказчи?ка, должно сч?итаться
оф
?ициальной поз?ицией после?днего, либо вс?ю ответстве?нность за
фор
?мирование т?акой позиц?ии может вз?ять на себ?я координатор от з?аказчика.
В данном с
?лучае труд?ности подбор?а кандидато?в могут воз?никать, ес?ли
на пред
?приятии за?казчика отсутст?вуют эксперт?ы по опреде?ленным
вопрос
?ам. Впроче?м, это дово?льно редкое я?вление: отсутст?вие одного
э
?ксперта почт?и всегда ко?мпенсируетс?я наличием нес?кольких спе?циалистов,
в
?месте обла?дающих дост?аточным объе?мом знаний, поэто?му данные р?иски
невел
?ики. Замен?а эксперта мо?жет иметь не?приятный, но ре?дко критичес?кий
характер.
4. Технический персо
?нал. К этой к?атегории от?носятся сотру?дники
проф
?ильных подр?азделений з?аказчика, в?ыполняющие те?хнические и
вс
?помогатель?ные работы в ко?манде прое?кта или во вз?аимодейств?ии с ней –
э
?кономисты, м?аркетиолог?и, аналити?ки и пр.
Все приведе
?нные роли, нес?мотря на и?х важность, не пре?дполагают
пр
?инятия ключе?вых решени?й по ходу прое?кта. Кроме то?го, обычно и?х
50
выполнен?ие возложе?но на дово?льно большое ч?исло сотру?дников.
Соответственно, р
?иск отсутст?вия или за?мены конкрет?ного сотру?дника для
прое
?кта чаще все?го невелик. В?месте с те?м, следует избе?гать плохо?й
организа
?ции этих с?лужб в цело?м, иначе не?приятные пос?ледствия мо?гут быть
гор
?аздо серьез?нее. Для это?го, на старте прое?кта, долже?н быть офи?циально
ут
?вержден ре?гламент работ?ы техничес?кого персо?нала в прое?кте.
2. Команда ис
?полнителя
В общем случ
?ае задача фор?мирования ко?манды испо?лнителя про?ще по
ряду пр
?ичин. Чаще все?го с этой сторо?ны выступает с?пециализиро?ванная
ком
?пания, изн?ачально на?целенная н?а выполнен?ие проекта и по?дготовленн?ая
к этому, в то
?м числе, в п?лане подбор?а кадров. Кро?ме того, в от?личие от
ч
?ленов кома?нды заказч?ика, часть сотру?дников ком?анды испол?нителя может
б
?ыть нанята на с?вободном р?ынке труда, д?аже после фор?мального ст?арта
проект
?а.
1. Координатор (ру
?ководитель прое?кта) от Ис?полнителя. Как ни ве?лико
значе
?ние куратор?а и коорди?натора от З?аказчика, в бо?льшинстве с?лучаев ход
прое
?кта опреде?ляется руко?водителем прое?кта от ком?анды испол?нителя.
Име
?нно он в ито?ге составл?яет план р?абот по разр?аботке, дор?аботке и
в
?недрению, в?ключая инд?ивидуальну?ю загрузку ко?нкретных сотру?дников (в
и
?х число вхо?дят и спец?иалисты за?казчика, н?апример экс?перты), и
ко
?нтролирует в?ыполнение это?го плана.
Кроме задач п
?ланировани?я, в обяза?нности коор?динатора от
Ис
?полнителя в?ходит реше?ние всех те?кущих вопросо?в взаимоде?йствия с
З
?аказчиком, поэто?му требуетс?я сотрудни?к тактичны?й, умеющий г?асить
конф
?ликты, и в то же вре?мя достаточ?но компете?нтный и твер?дый, чтобы
ар
?гументиров?ано отстаи?вать свои поз?иции. Качест?во решения эт?их задач
кр
?итическим обр?азом влияет н?а ход прое?кта, из че?го следует, что д?анная
роль в прое
?кте являетс?я самой от?ветственно?й и риски не?правильного
по
?дбора канд?идата на эту до?лжность на?иболее вел?ики. Можно ут?верждать,
что неу
?дачное наз?начение ру?ководителя прое?кта от Испо?лнителя с бо?льшой
51