веро?ятностью пр?иведет к сер?ьезным тру?дностям ил?и даже пол?ному прова?лу
проекта.
Следует от
?метить, что су?ществует з?адача куриро?вания прое?кта
компан
?ией-исполн?ителем, а и?менно – ре?шение страте?гических во?просов,
св
?язанных с о?платой и сро?ками проект?а и т.п. О?днако реше?ние этих з?адач
должно пре
?имуществен?но находит?ься вне ра?мок проект?а, обычно до н?ачала
его в
?ыполнения. По это?й причине д?анная роль от?дельно не р?ассматриваетс?я.
В ряде случ
?аев руково?дитель прое?кта может б?ыть нанят ко?мпанией-
ис
?полнителем н?а свободно?м рынке тру?да, однако т?акой подхо?д чреват е?ще
большим
?и рисками и до?лжен приме?няться с м?аксимально?й осторожност?ью.
Вопросам з
?амены руко?водителя прое?кта от испо?лнителя пос?вящено
нем
?ало публик?аций, поэто?му в данно?м случае о?н будет упомянут корот?ко.
Этот кр
?айне нежел?ательный про?цесс, увы, часто осу?ществляетс?я в реально?й
практике по то
?й простой пр?ичине, что ко?мпании-испо?лнители пыт?аются
предот
?вратить про?валы проекто?в, идущих неу?дачно по пр?ичине плохо?й
работы коор
?динаторов.
2. Консультанты, а
?налитики. В общем с?лучае, это с?пециалисты по
пре
?дметной об?ласти. Выпо?лняют две ос?новные зад?ачи: отвеч?ают за сбор и
пре
?доставление уч?астникам прое?кта различ?ной информ?ации. В из?вестной
сте
?пени, их мо?жно рассматр?ивать как э?кспертов со сторо?ны исполните?ля.
Отличие ко
?нсультанто?в от эксперто?в Заказчик?а обычно состо?ит в лучше?м
знании ст
?андартных, у?ниверсальн?ых решений д?ля различн?ых областе?й
бизнеса и у
?мении связ?но подават?ь информац?ию в виде те?хнического
з
?адания, рабоче?й документ?ации и дру?гих письме?нных докуме?нтов.
При этом с
?ледует отмет?ить, что а?налитики не я?вляются свобо?дными
собир
?ателями инфор?мации «обо все?м», а дейст?вуют строго в р?амках план?а
работ, о
?пределяемо?го руковод?ителем прое?кта. В прот?ивном случ?ае высок
р
?иск «распы?ления» зна?ний и получе?ния широко?й, но недост?аточно
дет
?альной доку?ментации. С дру?гой сторон?ы, от коор?динатора не требу?ются
эксперт
?ные знания д?аже по вопрос?ам, находя?щимся в те?кущей прор?аботке.
52
Вс?ю фактичес?кую информ?ацию и вар?ианты для пр?инятия реше?ний ему
пре
?доставляют и?менно анал?итики.
Замена консу
?льтантов по хо?ду проекта не?желательна. От?носительно
безбо
?лезненно о?на проходит то?лько на нач?альных ста?диях, пока ко?нкретный
сотру
?дник не нач?ал хорошо р?азбираться в те?хническом з?адании зак?азчика.
Пос
?ле этого з?амена, как м?инимум, не?выгодна: но?вого консу?льтанта оп?ять
потребуетс
?я обучать то?му же само?му, на что у?йдут время и де?ньги. С дру?гой
сторон
?ы, риски з?амены консу?льтанта в хо?де проекта об?ычно не нос?ят
критичес
?кого характер?а: в крупн?ых проекта?х участвуют нес?колько
консу
?льтантов, и?меется опре?деленное пре?дложение т?аких специ?алистов на
р
?ынке труда.
3 Технический персо
?нал. Аналогич?ный таково?му со сторо?ны
заказчи
?ка, в прое?кте используетс?я техничес?кий персон?ал исполните?ля.
Аналогично те
?хническому персо?налу заказч?ика, риски з?амены
техн
?ических сотру?дников испо?лнителя почт?и никогда не нос?ят критичес?кого
характер
?а.
Принципиальным я
?вляется во?прос взаимо?действия ко?манд.
Помимо пра
?вильного по?дбора каждо?й из двух ко?манд, необ?ходимо
нал
?адить их ко?нструктивное вз?аимодейств?ие между собо?й, так как по
от
?дельности н?и одна из ко?манд не спр?авится с пост?авленной з?адачей.
Пр
?ичем данное вз?аимодейств?ие должно и?дти по стро?го определе?нным
прави
?лам, иначе прое?кт неминуе?мо ждут нер?азбериха и х?аос,
сопро
?вождающиес?я, в лучше?м случае, ср?ывом сроко?в выполнен?ия работ.
Эт
?и правила с?ледует сог?ласовать н?а фазах ин?ициации и п?ланировани?я
проекта.
Рассмотрим стру
?ктуру «идеально?й» команды проекта, пре?дставленно?й
на рисун
?ке 4.
53
Рисунок 4 - Структура «идеально?й» команды прое?кта
13
Часть взаи
?модействий, не по?казанных н?а схеме гор?изонтальны?ми
стрелка
?ми, может осу?ществлятьс?я через верт?икальные с?вязи. Напр?имер,
анал
?итики могут по?лучать инфор?мацию не то?лько от экс?пертов, но и
не
?посредстве?нно от коор?динатора з?аказчика, кур?атора, тех?нического
персо
?нала и дру?гих сотруд?ников. В эт?их случаях об?ычно предпо?лагается
ис
?пользование гор?изонтально?й связи «у?правление прое?ктом», пос?кольку
дан
?ные взаимо?действия и?нициируютс?я и далее н?аходятся н?а общем
ко
?нтроле обо?их координ?аторов.
В заключен
?ие можно пре?дложить сле?дующие при?нципы
форм
?ирования ко?манд для прое?кта, котор?ые позволят избе?жать
конфл
?иктных ситу?аций в раз?ных фазах ж?изненного ц?икла проект?а.
При формиро
?вании кома?нды набирае?мые специа?листы подч?ас
незнако
?мы друг с дру?гом, не работ?али вместе. Д?ля их эффе?ктивной
со
?вместной де?ятельности необ?ходим опре?деленный пер?иод, когда о?ни
13
Пинто Дж. К. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2017. С. 101
54
определят от?ношения, а?даптируютс?я к услови?ям работы в ко?манде, осоз?нают
себя е
?диным целы?м. На стад?ии формиро?вания про?исходит з?накомство
ч
?ленов кома?нды друг с дру?гом и с прое?ктом в цело?м, формиру?ются общие
це
?ли и ценност?и.
Период сраб
?атываемост?и – это пер?иод начала со?вместной р?аботы,
раз
?вития сплоче?нности гру?ппы, решаю?щей коллект?ивную задачу. Об?ычно он
хар
?актеризуетс?я повышенн?ым уровнем ко?нфликтност?и, вызванн?ым
различ
?ием в хар?актерах спе?циалистов, по?дходах, ст?илях и мето?дах решен?ия
пробле
?м. На этой ст?адии внутр?и команды и?дет процесс в?ыделения л?идеров,
о
?пределяютс?я роли работ?ников и их место в ко?манде.
Наиболее про
?должительно?й считаетс?я рабочая ст?адия, когд?а на основе
сфор
?мированного ко?мандного чу?вства идет нор?мальный про?дуктивный
про
?цесс работ?ы. Эта ста?дия характер?изуется м?аксимальны?м раскрыт?ием
индив
?идуальных т?ворческих с?пособносте?й, члены ко?манды учатс?я понимать
и уч
?итывать и?нтересы дру?г друга.
При измене
?нии проект?а, изменен?ии структур?ы управлен?ия проекто?м,
заверше
?нии отдель?ных стадий прое?кта, замене р?аботников в с?вязи с
професс
?иональным несоот?ветствием пр?иглашением вре?менных
спе
?циалистов и э?кспертов и в дру?гих случая?х наступает ст?адия
реорг
?анизации. З?адача мене?джера на это?й стадии з?аключается в ор?ганизации
а
?даптации но?вых члено?в команды к ст?илю и мето?дам взаимоот?ношений в
ко
?манде, в ст?ановлении и?х профессио?нальной ро?ли, опреде?лении
обяз
?анностей и т.?п.
При заверше
?нии отдель?ных стадий и/?или всего прое?кта
расфор
?мировываютс?я соответст?венно отде?льные подр?азделения и/?или вся
ко
?манда. При это?м возможны д?ва вариант?а дальнейш?их действи?й
специалисто
?в компании. В пер?вом случае по о?кончании прое?кта работн?ики
возвр
?ащаются в с?вои функцио?нальные по?дразделени?я организа?ции. Во
второ
?м случае, ес?ли команда прое?кта формиро?валась не из сотру?дников
да
?нной орган?изации, ме?неджер прое?кта сталки?вается с проб?лемой
55
даль?нейшего тру?доустройст?ва работни?ков, котор?ые не имеют воз?можности
вернуться н
?а прежнее место р?аботы. Ру?ководителю ко?манды
реко
?мендуется про?являть вни?мание к да?льнейшему тру?доустройст?ву
специа
?листов в професс?иональной сфере, пре?доставлять объе?ктивные
ре
?комендации ч?ленам прое?ктной груп?пы с указ?анием их к?валификаци?и,
знаний, н
?авыков и о?пыта работ?ы.
Внедрение по
?добной мето?дики работ?ы позволит не до?пустить
зн
?ачительной до?ли имеющих место в н?астоящий мо?мент конфл?иктных
ситу
?аций.
Поэтому в п
?лане развит?ия персона?ла компани?и, особенно уч?итывая
резу
?льтаты исс?ледования, мо?жно предло?жить внедре?ние регуляр?ных
оздоро
?вительных меро?приятий, со?вмещенных с тре?нингами по
ко
?мандообразо?ванию и т?имбилдинг.
Тимбилдинг, тре
?нинги по ко?мандообразо?ванию и бизнес-тренинги,
востребо
?ванные во все?м мире, в Росс?ию пришли 10 лет н?азад. Трен?инги по
ко
?мандообразо?ванию и биз?нес-тренин?ги направле?ны на форм?ирование
кор
?поративной ку?льтуры орг?анизации, что несомненно я?вляется ва?жным
факторо
?м развития л?юбого бизнес?а.
В современ
?ном бизнесе эффе?ктивная ко?мандная работ?а (Team wo?rk) -
одно из г
?лавных кон?курентных пре?имуществ, с?лагаемое ус?пеха.
Корпор
?ативные тре?нинги и ти?мбилдинг к?ак раз напр?авлены на то, чтоб?ы
коллекти
?в преврати?лся в кома?нду или эффе?ктивно работ?ающую груп?пу.
Тренинги по ко
?мандообразо?ванию, бизнес-тренинги, активный от?дых
сотруд
?ников - эффе?ктивный инстру?мент формиро?вания професс?иональной
ко
?манды. Обуче?ние через пр?иключение – это то, что з?аинтересует
сотру
?дников фир?мы и повыс?ит произво?дительност?ь совместно?го труда и
эффе
?ктивность ме?жличностны?х отношени?й. Командообр?азование и
т
?имбилдинг– азартная и т?ворческая и?гра, в которо?й каждый сотру?дник
компа
?нии сможет ре?ализовать себ?я и научит?ься работат?ь в команде.
56
Основная це?ль командообр?азования - э?моциональное с?плочение
ко
?ллектива. Тре?нинг также я?вляется кат?ализатором р?азвития
сформировавшегося ко
?ллектива, у?лучшает эффе?ктивность верт?икальных и
гор
?изонтальны?х связей, об?легчает вне?дрение ново?введений в р?аботу
комп
?ании, повы?шает лояль?ность персо?нала друг к дру?гу.
Эффективная ко
?мандная работ?а - это неотъе?млемая част?ь
корпорат
?ивной культур?ы организа?ции и одно из г?лавных кон?курентных
пре
?имуществ т?ам, где необ?ходимо гру?пповое участ?ие – в биз?несе, полит?ике,
спорте.
Сейчас на р
?ынке присутст?вует значите?льное количест?во компани?й,
которые пре
?длагают ор?ганизацию кор?поративные меро?приятия и тре?нинги
по ко
?мандообразо?ванию разл?ичного уро?вня сложност?и, корпорат?ивные
праз
?дники и от?дых с элеме?нтами кома?ндообразов?ания и тимб?илдинга,
с
?портивные соре?внования и эст?афеты, тур?истические кор?поративные и
детс
?кие програ?ммы.
Целесообразность обр
?ащения в с?пециализиро?ванную тре?нинговую
ко
?мпанию про?диктована те?м, что тре?нинговая ко?мпания соз?дает услов?ия, в
котор
?ых каждый ч?лен команд?ы в отдель?ности и ко?манда в це?лом сможет
про
?явить себя, в?ыработать эффе?ктивные схе?мы взаимоде?йствия и по?лучить
нов
?ый опыт.
Надо не заб
?ывать, что л?юбое грамот?но построе?нное корпор?ативное
меро
?приятие – это но?вый этап в р?азвитии биз?неса. Поэто?му необход?имо
вносит
?ь элементы ко?мандообразо?вания в професс?иональные кор?поративные
пр
?аздники и юб?илеи компа?ний, корпор?ативные меро?приятия, вечер?инки и
конфере
?нции.
Подобные Кор
?поративные меро?приятия и пр?аздники - это воз?можность
в нефор
?мальной обст?ановке фор?мировать кор?поративную ку?льтуру,
укре
?плять лоял?ьность сотру?дников, эффе?ктивность ко?ммуникаций ме?жду
подраз
?делениями ко?мпании, по?ддерживать дру?жеские отно?шения с
парт
?нерами и ре?шать многие з?адачи бизнес?а.
57
Что немало?важно, что д?ля сотрудн?иков-аудиторо?в это будет
су
?щественной встр?яской, как ф?изической, т?ак и морал?ьной.
Основное, что с
?ледует учест?ь – для дост?ижения макс?имального
эффе
?кта подобн?ые меропри?ятия должн?ы проводится относител?ьно
регуляр
?но
Рассмотрим не
?которые су?щественные мо?менты выбор?а и проведе?ния
тренин
?га.
Выбор трен
?инга
При выборе тренинга стоит ответ
?ить на вопрос?ы:
1. Какова цел
?ь тренинга?
2. Какие задач
?и предстоит ре?шить в ходе тре?нинга?
3. Почему воз
?никла потреб?ность в тре?нинге? (реор?ганизация
ко
?мпании, ре - бре?ндинг)
4. Какова корпоративная ку
?льтура? (особенност?и)
5. Кто будет уч
?аствовать в тре?нинге: статус, сре?дний возраст, по?л.
Ответы на эт
?и вопросы с?ледует обсу?дить и с професс?ионалами
тренингового р
?ынка, котор?ые помогут по?добрать на?иболее опт?имальную
про
?грамму для ко?ллектива. А?кцент при в?ыборе подоб?ных меропр?иятий
следует с
?делать на ф?изическую н?агрузку, соот?ветствующу?ю уроню
физ
?ической по?дготовки персо?нала рассм?атриваемой ко?мпании. А в н?ашем
случае этот уро
?вень не высо?кий. Соответст?венно этот пу?нкт необхо?димо
учиты
?вать при по?дборе прогр?аммы, чтоб?ы избежать тр?авматизма и
пос
?ледующего не?довольства в ко?ллективе.
Подготовка тре
?нинга
Многие руко
?водители и с?лужбы персо?нала сталк?иваются с т?акой
ситуа
?цией когда сотру?дники вдру?г не прихо?дят на кор?поративные
меро
?приятия, тре?нинги мот?ивируя тем, что по?явились сроч?ные дела,
з
?аболели , а то и просто н?апросто сабот?ируют данное меро?приятие. Пр?ичем
это мо
?жет происхо?дить в дост?аточно сплоче?нных колле?ктивах с в?ысокой
58
лоя?льностью к ко?мпании. Особе?нно это про?является, ес?ли корпорат?ивное
событ
?ие выпадает н?а выходные д?ни, да еще и лето?м в хорошу?ю погоду.
Как сделат
?ь так, что б?ы сотрудни?к пришел, н?а мероприят?ие компан?ии.
1 проводит
?ь мероприят?ие в рабоч?ий день, н?апример, в чет?верг или
п
?ятницу.
2 провести меро
?приятие за рубежном и?ли в очень кр?асивом месте.
3 заблаговре
?менно преду?преждать сотру?дников о меро?приятии.
4 создать мот
?ивацию у сотру?дников: соз?дать интри?гу, рекламу
про
?граммы. объявить о по?дарках от ко?мпании, пр?ивлечь наибо?лее
стропт
?ивых сотру?дников к по?дготовке меро?приятия.
Для рассматр
?иваемой ко?мпании мож?но порекоме?ндовать мя?гкий
вариа
?нт тренинго?в на приро?де.
Экстремальное ко
?мандообразо?вание (Extreme Te?ambuilding) – это
в
?ыездной тре?нинг (outdoo?r). Попада?я в нестан?дартные ус?ловия, сотру?дники
комп
?ании получ?ают возмож?ность раскр?ыть внутре?нний резер?в, научитьс?я
работать в ко
?манде.
Outdoor тре
?нинги - это:
- выполнение нест
?андартных и тру?дных задач;
- - мероприят
?ия, как тре?нинга, а не к?ак развлече?ния;
- - повышение ф
?изической а?ктивности;
- - возможност
?ь ухода от ст?андартных ус?ловий.
- Outdoor тре
?нинг – это не р?азвлечение, а л?ичностное и
ко
?мандное раз?витие.
Пример outdoo
?r тренинго?в:.Тренинг «Фор?мула коман?ды»
14
Задачи: Совместная в
?ыработка и пр?инятие гру?пповых нор?м и правил
Принятие и з
?акрепление ро?лей в кома?нде, структур?ирование гру?ппы
Улучшение эффе
?ктивности верт?икальных и (?или) горизо?нтальных
с
?вязей в гру?ппе
Отработка н
?авыков реше?ния конфли?ктных ситу?аций в гру?ппе
14
Предложение тренинговой компании Team Systems
59
Развитие чу?вства увере?нности в себе и в ч?ленах кома?нды, выработ?ка
настойч
?ивости для ре?шения пост?авленной з?адачи.
Толчок в р
?азвитии дл?я давно сфор?мированной ко?манды
Целевая ау
?дитория: Постоянные р?абочие гру?ппы
Специфика про
?граммы: Тренинг разр?абатываетс?я индивиду?ально
для к
?аждой кома?нды на осно?ве лучших ау?диторных и outdoo?r программ
ко
?мандообразо?вания с учето?м бизнес-про?цессов ком?пании Заказч?ика
Предварительно с ко
?мандой про?водится пре?дтренингов?ая эксперт?иза
(тестиро
?вание; мин?и-тренинг; собесе?дование). Д?иагностика состо?яния
колле
?ктива. Отчет ко?манды тренеро?в по резул?ьтатам наб?людений, с?водный
отчет ве
?дущего тре?нера.
Продолжительность: 1 день, вре
?мя может в?арьироватьс?я
Комбинировать мо
?жно indoor и outdoo?r тренинги. Д?ля этого воз?можно
прове
?дение неско?льких трен?ингов в опре?деленный пер?иод или ор?ганизовать
м
?ногодневны?й выездной тре?нинг с эле?ментами кл?ассического и
э
?кстремально?го тренинг?а.
Опыт показ
?ывает, что тре?нинги на пр?ироде и в ау?дитории мо?гут
гармон
?ично и эффе?ктивно сочет?ается. Зач?астую для это?го проводятс?я
многодне
?вные корпор?ативные выез?ды за горо?д. Комбиниро?ванные тре?нинги
позво
?ляют подкре?пить теорет?ические зн?ания практ?ическими н?авыками, что
ве
?дет к наилуч?шему дости?жению резу?льтата.
Рисунок 5 - Модель про?ведения тре?нинга
60
Вариантов по?добных пре?дложений м?асса и ост?ается толь?ко выбрать
о
?птимальный по це?не и качест?ву вариант, соот?ветствующи?й задачам
ко
?мпании.
3.2. Разработ
?ка меропри?ятий по упр?авлению ко?нфликтами в прое?ктной
среде по ф
?азам жизне?нного цикл?а проекта
В качестве ос?новных меро?приятий, н?аправленны?х на избеж?ание
возни
?кновения проб?лемных ситу?ации в прое?
ктах и пов
?ышению
эффе
?ктивности у?правления ко?мандой прое?кта, являютс?я:
• Обязательное до?кументиров?ание целей прое?кта, а так?же
всех измене
?ний в документ?ации проект?а, возника?ющих при е?го
реализа
?ции
• Повышение мот?ивации рядо?вых сотруд?ников путе?м
материал
?ьного стиму?лирования
• Привлечение сторо?нних квалиф?ицированны?х специалисто?в
по договору по
?дряда.
• Обучение ч?ленов кома?нды и топ–менеджмента
методолог
?ии управле?ния проект?ами
Рассматриваемой ко?мпании мож?но рекомен?довать соз?дание
Корпоративной мето
?дологии упр?авления прое?ктами
. В силу
о?граниченны?х рамок насто?ящей работ?ы уместно в?ыполнение д?вух работ в
это
?м направле?нии:
1. обозначить б?азовые при?нципы прор?аботки тако?й
методоло
?гии;
2. определить п
?араметры в?хода – исхо?дную инфор?мацию;
3. определит
?ь результат?ы, которые до?лжны быть
по
?лучены на в?ыходе;
Рассмотрим н
?аиболее хар?актерные точ?ки зрения росс?ийских
экс
?пертов по во?просу разр?аботки кор?поративной мето?дологии:
61