27
которые должны решаться его подразделением и персонально;
получение знаний по современным подходам и методам решения
задач управления проектами;
приобретение навыков выбора и использования этих подходов и
методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем
месте;
освоение технологии групповой работы в процессе решения
проблем;
освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных
и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты.
Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка,
привязанная к реальным практическим задачам управления проектами и, в
частности, управления человеческими ресурсами проекта. Достичь этого
результата можно с помощью увлечения: консультантов из
специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт,
сотрудников зарубежных фирм.
1.3 Подходы к управлению персоналом проекта
Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры,
программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами,
и обеспечивает их постоянное совершенствование. Взятые в своем единстве,
эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления
персоналом проекта, которая характеризуется следующими параметрами
20
:
1. соответствие персонала целям и миссии проекта (уровень
образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);
2. эффективность системы работы с персоналом — соотношение
затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки
результатов работы с персоналом;
3. избыточность или недостаточность персонала, расчет
20
Менеджмент. Маркетинг. Персонал/ ГАУ; Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина – М.: ГАУ,
2011. – С.215
28
потребности, планирование количества и качества;
4. сбалансированность персонала по определенным группам
профессиональной деятельности и социально-психологических
характеристик;
5. структура интересов и ценностей, господствующих в группах
персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;
6. ритмичность и напряженность деятельности, определяющие
психологическое состояние и качество работы;
7. интеллектуальный и творческий потенциал персонала
управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию
системы его развития.
Эффективность управления персоналом определяется степенью
реализации общих целей проекта. Эффективность использования каждого
отдельного члена команды зависит от его способности выполнять требуемые
функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.
Под способностью выполнять соответствующие функции понимается
наличие у специалиста необходимых для выполнения своих функций
профессиональных навыков, знаний, опыта, достаточной физической силы и
выносливости, интеллектуальных возможностей, общей культуры.
Требования к менеджеру по персоналу включают в себя 11 областей
компетентности, которые признаются ключевыми и объединяются в три
группы.
Личная порядочность
21
:
1. Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые
обещания, надежность, честность, справедливость.
2. Добросовестность — высокие требования к результатам своей
работы.
3. Рассудительность — способность принимать разумные,
реалистичные и обоснованные решения.
21
Вересов Н.Н. Психология управления / Н.Н. Вересов. – М.: Дело, 2012. – С.82
29
Целеустремленность и продуктивность
22
:
1. Результативность — ориентация на конечный результат.
2. Настойчивость — способность преодолевать ограничения,
накладываемые сложившейся ситуацией.
3. Преданность организации и деловая ориентация — готовность
следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за
качество своей работы.
4. Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные
задачи.
Навыки командной работы:
1. Командная ориентация — понимание необходимости совместной
деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.
2. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие
отношения с партнерами.
3. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную
речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на
партнеров и достижения взаимопонимания.
4. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и
использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
Организация эффективной деятельности персонала является основной
заботой управления персоналом проекта и, соответственно, менеджера по
персоналу в составе команды проекта.
Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем
23
:
в управлении человеческими ресурсами приоритет отдается
психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой
деятельности;
люди наделены сознанием, мышлением и интеллектом, поэтому
их реакция на управление активная и эмоционально-осмысленная, а не
22
Григорьева Н.Н. Управление работой проектных команд / Н.Н. Григорьева. – М.: МИЭМП, 2013. – С.67
23
Волкогонова О.Д. Управленческая психология / О.Д.Волкогонова, А.Т.Зуб. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М,
2012. – С.211
30
пассивно-механическая;
человеческие ресурсы способны к постоянному развитию;
процесс взаимодействия между организацией и человеческим
ресурсом является двусторонним;
деятельность человеческого ресурса отличается осознанностью,
целеполаганием, требованиями мотивации и самореализации;
эффективность применения человеческого ресурса при
неправильном использовании падает быстрее, чем в случае с другими видами
ресурсов;
вложения (материальные и духовные) в человеческий ресурс
дают больший эффект, чем в другие виды ресурсов.
Менеджеры проектов играют ключевую роль в создании
высокоэффективных проектных команд. Они набирают работников,
формируют команды, проводят собрания, создают чувство понимания общей
цели или общего видения проблемы, формируют и управляют системой
поощрений, способствующей поддержанию общих усилий команды,
руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри
команды, и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается
команда (рис. 4).
Рис. 4 Последовательность действий для создания
высокоэффективной проектной команды
31
Квалифицированные, опытные управляющие проектами используют
ситуацию и факторы, естественным образом способствующие развитию
команды, и находят возможность справиться с теми ситуациями и
факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют
чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером
командной работы, а также координируют отношения между командой и
остальной частью организации.
Краткие выводы
По результатам проведенного первой главе выпускной
квалификационной работы теоретического исследования аспектов командной
работы в проектном менеджменте были сделаны и получены следующие
результаты. Проект - это предприятие (намерение), которое в значительной
степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности.
Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют
значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного
подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо
разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.
Менеджеры проекта или организация могу разделить проект на фазы,
чтобы обеспечить более качественное управление с соответствующими
отсылками на текущие операции исполняющей организации. Команда
управления проектом – члены команды проекта, непосредственно занятые в
управлении его операциями. Члены команды проекта – группа, которая
выполняет работы по проекту.
Главная цель формирования команды — самостоятельное управление
и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу
же, а в течение длительного времени. Таким образом, на каждом из этапов
жизненного цикла проекта требуется определенный подход к управлению
командой проекта и мотивации членов команды.
32
Глава 2. Особенности командообразования в ООО «ДЭНИДА»
2.1. Общая характеристика ООО «ДЭНИДА»
Объектом практического исследования в данной выпускной
квалификационной работе выступает ООО «Дэнида», зарегистрированное
регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №
46 по г. Москве. Генеральный директор организации – Бородина Юлия
Алексеевна. Компания ООО «Дэнида» находится по юридическому адресу
117042, город Москва, Венёвская улица, 7. Основным видом деятельности
является «Работы строительные отделочные», зарегистрировано 19
дополнительных видов деятельности. Организации присвоены ИНН
7727630632, ОГРН 1077761929761, ОКПО 83218203.выступает ООО
«Дэнида». Организация зарегистрирована 31 октября 2007 г.
Учредителями являются 2 физических лица
ООО «Дэнида» специализируется на рынке строительных материалов
по комплектации кровель и фасадов. В ассортименте материалов,
предложенных потребителю, представлена линейка базальтовых
утеплителей, качество которых соответствует аналогам известных брэндов
премиум класса «PAROC» и «ROCKWOOL». Приоритетными задачами
компании является совершенствование эксплуатационных характеристик
строящегося жилья, в первую очередь теплопотребления, надежность систем
жизнеобеспечения, срок службы зданий и отдельных его частей, степень
экологической защиты зданий и в целом среды обитания.
Система управления деятельностью компании представляет собой
линейно-функциональную структуру. Подразделения образованы по видам
деятельности организации, в процессе роста компании функциональные
подразделения делят на более мелкие производные, каждая из которых
выполняет ограниченный перечень функций. Линейные связи – связи,
посредством которых руководство осуществляет прямое управление
подчиненными. Линейный руководитель определяет главные задачи в
конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи
33
направлены сверху вниз, реализуются в виде распоряжений, указаний,
приказов. Функциональные связи носят совещательный, рекомендательный
характер, кроме того, посредством этих связей функциональные
подразделения могут давать распоряжения нижестоящего уровня по
вопросам своей конкуренции.
Верхнюю позицию в иерархии управления компанией занимает
генеральный директор. В подчинении генерального директора компании
находиться коммерческая служба предприятия, секретариат, юридический
отдел и отдел кадров. Коммерческая служба возглавляется коммерческим
директором предприятия, в подчинении которого находится начальники
отделов. Достоинства такой структуры заключаются в том, что линейно-
функциональная структура способствует повышению эффективности
использования рабочей силы всех видов, создает возможность для
карьерного роста сотрудников, исключает дублирование отдельных функций.
Руководители отделов несут ответственность за их работу, что повышает
качество осуществляемой деятельности всей компании и упрощает контроль.
Организационная структура представлена на рисунке 4.
Рис. 4. Организационная структура предприятия ООО «Дэнида»
Правовое положение предприятия определяется Гражданским кодексом РФ,
Федеральным законом от 08.02.98 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной
ответственностью», от 08.08.01 № 129-ФЗ «О государственной регистрации
юридических лиц и индивидуальных предпринимателей», Федеральным законом
«Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98г., Федеральным
законом от 30 декабря 2011 г. N 312-ФЗ «О внесении изменений в часть первую
34
Гражданского кодекса Российской Федерации и отдельные законодательные акты
Российской Федерации», и Федеральный закон от 17 декабря 2012 г. N 310-Ф3 «О
внесении изменения в статью 5 Федерального закона «О внесении изменений в
часть первую Гражданского кодекса Российской Федерации и отдельные
законодательные акты Российской Федерации», а также Учредительным
договором о создании Общества и Уставом предприятия.
Высшим органом управления ООО «Дэнида» является общее
собрание его участников, которое осуществляет свою деятельность в
соответствии с российским законодательством на основании Устава и
Учредительного Договора ООО «Дэнида». Учредителем ООО «Дэнида»
выступают физический лица, уставной капитал составляет 25 000 000 рублей.
Основная цель компании – извлечение прибыли за счет
осуществления предпринимательской деятельности и удовлетворения
общественных потребностей в предоставляемых товарах.
Миссия компании – создать базу лояльных потребителей, через
удовлетворение потребностей покупателей, обеспечивая фирме
максимальный годовой доход.
Охарактеризуем общее финансовое состояние ООО «Дэнида». Для
этого составим аналитический баланс по данным годовых балансов
предприятия за 2014, 2015 и 2016 годы (таблица 2).
На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что
баланс не является абсолютно ликвидным, так как не совпадает первое,
второе и четвертое неравенство с требованиями абсолютной ликвидности
баланса: А1 < П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 > П4 как в 2014, так и в 2015 и 2016
годах.
Таким образом, в приведенном аналитическом балансе ООО «Дэнида»
за 2014-2016 годы хорошо видно, что предприятие испытывает большие
сложности с оплатой текущих обязательств.
35
Таблица 2
Аналитический баланс
Наименование статей
Абсолютные
величины, тыс. руб.
Относительные
величины
2014
г.
2015
г.
2016
г.
2014
г.
2015
г.
2016
г.
Актив
Наиболее ликвидные активы
(А1)
543
474
789
1,01
0,94
1,47
Быстро реализуемые активы
(А2)
15554
12679
12984
28,90
25,
20
24,15
Медленно реализуемые активы
(А3)
7794
7042
8291
14,48
14,00
15,42
Трудно реализуемые активы
(А4)
29927
30110
31705
55,61
59,86
58,96
Баланс
53909
50455
53920
100
100
100
Пассив
Наиболее срочные
обязательства (П1)
25648
19132
18302
47,6
37,9
33,4
Краткосрочные пассивы (П2)
1185
1185
2185
2,2
2,3
4,1
Долгосрочные пассивы (П3)
3000
3000
2000
5,6
5,9
3,7
Постоянные пассивы (П4)
24024
28301
28831
44,6
53,9
58,8
Баланс
53909
50455
53920
100
100
100
Рассмотрим изменения в аналитическом балансе за исследуемый
период (таблица 3). У предприятия очень небольшую долю в пассиве
занимают краткосрочные и долгосрочные пассивы, это является
положительным фактом, так как средства быстрореализуемых и медленно
реализуемых активов будут направлены на покрытие наиболее срочных
обязательств, а не краткосрочных и долгосрочных.
В ближайшее время у предприятия плохая текущая ликвидность, так
как наиболее срочные обязательства не покрываются наиболее ликвидными
активами в очень большой сумме в течение 2014-2016 годов.
Но следует отметить, что сумма наиболее ликвидных активов по
сравнению с 2014 годом в 2015 году снизилась на 69 тыс. руб., а в 2016 г.
увеличилась на 246 тыс. руб. Сумма же наиболее срочных обязательств
имеет тенденцию к снижению, по сравнению с 2014 годом в 2015 году она
снизилась на 6516 тыс. руб., а в 2016 году на 6346 тыс. руб.
Труднореализуемые активы не покрываются собственными средствами в
2014 и в 2015 годах, а в 2016 году покрываются и не превышают их.
36
Наибольшую долю в активе занимают труднореализуемые активы в
течение всех трех лет, в 2015 году по сравнению с 2014 годом она
увеличилась на 4,25%, а в 2016 году - на 3,35%. Доля быстрореализуемых
активов в 2014 году составила 14,48%, далее она снижается в 2015 году на
3,70%, а в 2016 году - на 4,75%. Доля медленнореализуемых активов в 2014
году - 14,48%, а в 2015 году снижается на 0,48%, в 2016 году - увеличивается
на 0,94%. Наименьшую долю в активах занимают наиболее ликвидные
активы, и в 2015 году она снижается на 0,07%, а в 2016 году увеличивается
на 0,46%.
Таблица 3
Изменения в аналитическом балансе за 2014-2016 гг.
Наименование
статей
Изменение в сумме, твс.
руб.
Изменение в доле, %
2015 г. с
2014 г.
2016 г. с
2015 г.
2016г. с
2014 г.
2015 г.
с 2014
г.
2016 г. с
2015 г.
2016г.
с 2014
г.
Актив
Наиболее
ликвидные
активы (А1)
-69
+315
+246
-0,07
+0,53
+0,46
Быстрореализуем
ые активы (А2)
-2875
+305
-2570
-3,70
-1,05
-4,75
Медленно
реализуемые
активы (А3)
-752
+1249
+497
-0,48
+1,42
+0,94
Трудно
реализуемые
активы (А4)
+183
+1595
+1778
+4,25
-0,90
+3,35
Баланс
-3454
+3465
+11
х
х
х
Пассив
Наиболее
срочные
обязательства
(П1)
-6516
-830
-7346
-9,7
-4,5
-14,2
Краткосрочные
пассивы (П2)
0
+1000
+1000
+0,1
+1,8
+1,9
Долгосрочные
пассивы (П3)
0
-1000
-1000
+0,3
-2,2
-1,9
Постоянные
пассивы (П4)
+4277
+530
+4807
+9,3
+4,9
+14,2
Баланс
-3454
+3465
+11
х
х
х
Наибольшую долю в пассивах занимают постоянные пассивы и год за
годом они увеличиваются, в 2015 году в сравнении с 2014 годом на 9,3%, а в
2016 году - на 4,9%. Чуть меньшую долю занимают наиболее срочные