65
3. Заработная плата новых
корреспондентов (без отчислений и
НДФЛ)
2
30000
60000
4. Заработная плата нового
маркетолога (без отчислений и
НДФЛ)
1
30000
30000
5. Оснащение рабочего места
участника команды проекта (стол,
стул, ноутбук, канцелярские
принадлежности)
4
27500
110000
6. Проведение обучения менеджера
проектов базовому курсу «У
правления проектами»
1
6000
6000
Итого:
-
-
251000
Для оценки эффективности усовершенствованной организационной
структуры проведем анализ норм управляемости (численности
подчиненных).
Авторы межотраслевых методических рекомендаций по
совершенствованию организационных структур рекомендуют следующие
общие значения норм управляемости:
1. Для руководителей организаций и их первых заместителей - не более
10-12 человек (подразделений);
2. Для функциональных отделов - не более 7-10 человек.
В рамках нашей организационной структуры у высшего руководителя
и его заместителя в прямом подчинении находится 11 человек, являющихся
представителями подразделений. Нормы управляемости большинства
функциональных руководителей также являются оптимальными, за
исключением 3 отделов: отдела продаж, службы управляющего делами и
объединенной редакции. Данное отклонение от нормы не отражается на
деятельности организации и эффективности организационной структуры.
Отдел продаж действует под руководством харизматичного
руководителя, пользующегося высоким авторитетом среди подчиненных, а
также обладающего значительным управленческим опытом.
В службе управляющего делами и в объединенной редакции помимо
66
руководителей существуют неформальные лидеры по каждой из
деятельностей сотрудников, которые мыслят и действуют однонаправленно с
руководством и являются дополнительным инструментом воздействия на
подчиненных.
Поэтому обновленную организационную структуру можно назвать
эффективной, потому что, несмотря на создание нового структурного
подразделения, она сохранит свою гибкость, экономичность, стабильность,
оптимальный уровень нормы управляемости, а также минимально возможное
количество уровней управления.
Рассмотрим подробнее мероприятия по внедрению офиса проектного
управления (ОУП).
Самыми первыми шагами будут:
1. Согласование видения и стратегии развития ОУП с высшим
руководством организации;
2. Анализ и оценка текущей проектной деятельности;
3. Построение отношений с заинтересованными лицами (определение
их потребностей, задач);
4. Определение видения ОУП (решаемые им проблемы и его форма);
5. Формирование поэтапного плана внедрения ОУП (с учетом его
возможностей, готовности сотрудников и доступности ресурсов).
Особенно важным при внедрении офиса проектного управления
является поддержка и осознание его необходимости со стороны высшего
руководства. Также все сотрудники организации, а в особенности топ-
менеджмент и участники проектной команды должны понимать полезность
данных структурных перемен.
В общем, мероприятия первого этапа внедрения ОУП представлены на
рисунке 5.
67
Рисунок 5. Мероприятия первого этапа внедрения ОУП
В результате реализации данных мероприятий в организации
сформируется видение и пути развития офиса проектного управления,
команда обученных людей, а также появятся возможности для его
дальнейшего продвижения.
Алгоритм необходимых действий на этапах процесса подготовки и
внедрения методических инструментов из схемы на рисунке 14 состоит из:
- создания шаблонных документов (концепция проекта, устав проекта,
статус проекта и т.п.);
- адаптации стандартов управления проектами для данного внедрения
ОУП;
- подготовка изменений, вносимых в организационные положения
(служит обеспечением прозрачности взаимодействия компании и ее
структурных подразделений с офисом проектного управления);
- практическое использование системы управления проектами.
Организация офиса управления проектами позволит формализовать
всю проектную деятельность путем методического обеспечения. Его
задачами являются:
1. Оценка и приоритезация проектов;
2. Систематизация инициации проектов;
3. Систематизация планирования проектов;
4. Систематизация отчетности по проектам;
5. Обеспечение шаблонами документов (концепция, устав, отчет о
статусе проекта и т.п.);
6. Обеспечение шаблонами и процедурами для разных типов
68
проектов.
Также создание данного структурного подразделение обязует команду
проекта использовать различные инструменты и системы управления
проектами, что положительно отразится на качестве, времени реализации
проектов, а также на их результате.
К системам управления проектами относятся:
1. Система календарного планирования;
2. Система актуализации фактических данных по ходу реализации
проекта;
3. Система по работе с проектной документацией;
4. Система для управления записями по процессам;
5. База знаний (типовые проекты, характеристика инструментов
управления проектами, шаблоны документов).
3.3 Оценка ожидаемой эффективности реализации предложенных
мероприятий
Таким образом, организация офиса проектного управления позволит
ООО «Импульс» добиться ряда весомых преимуществ:
Исходя из отчетов по исследованиям PMI, внедрение проектного офиса
и системы управления проектами в компанию позволит:
- сократить бюджеты на реализацию проектов на 20-25%;
- сократить сроки реализации проектов на 25-30%;
- снизить трудозатраты функциональных руководителей на
управление проектами на 25-75%;
- сократить время составления отчетов по проектам на 50-85%;
- сократить время планирования проектов на 25-75%;
- повысить эффективность управления рисками на 20-25%.
Рассмотрим эффект от внедрения изменений на примере проекта
«Белой Ярмарки».
69
В расходы проекта включались: закуп и брендирование сувенирной
продукции от телеканала, закуп почтовых открыток и марок для локации
«Почта Деда Мороза», оснащение места проведения фестиваля необходимой
мебелью и контейнерами, гирлянда, сцена, работа подрядчиков по монтажу и
демонтажу локаций, а также заработная плата участников команды проекта и
сотрудников компании, привлекаемых на отдельные работы. Всего расходы
по проекту составили 1263000 рублей.
Далее расчет экономии проведен в таблице 8.
Таблица 8
Расчет экономии от внедрения рекомендаций
Показатель
Сумма
Расходы по проекту «Белая
Ярмарка», руб.
1263000
Экономия бюджета после
внедрения офиса управления
проектами, %
25
Расходы по проекту «Белая
Ярмарка» с действующим офисом
управления проектами, руб.
947250
Экономия бюджета после
внедрения офиса управления
проектами, руб.
315750
Дополнительные расходы
компании на организацию офиса
управления проектами, руб.
251000
Экономия денежных средств
компании при работе офиса
управления проектами на примере
проекта «Белая Ярмарка», руб.
64750
Таким образом, организация офиса проектного управления позволит
ООО «Импульс» добиться ряда весомых преимуществ:
1. Деятельность по реализации проектов привлечёт то внимание и
ресурсы, которых ей не хватало;
2. Снизятся бюджеты на реализацию проектов;
2. Возврат рабочей нагрузки участников команды проекта в
оптимальные пределы положительно отразится на их психологическом и
физическом состоянии, что увеличит их работоспособность и поможет
70
реализовывать проекты эффективнее;
3. Ведение документации позволит оценить актуальную общую
картину проектной деятельности в компании;
4. Применение командой проекта приобретенных методологических
знаний позволит снизить временные задержки проектов, а также различные
превышения бюджетов.
В результате, благодаря реализации вышеизложенных предложений,
можно решить проблемы организации, связанные с формализацией и
эффективностью проектной деятельности, а также с рабочей нагрузкой
участников проекта. Выделение проектного офиса в структуре организации
будет логичным шагом её развития и позволит повысить эффективность
реализации проектов, а также даст возможность для дальнейшего
расширения проектной деятельности в рамках организации.
71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Формирование и управление командой проекта являются одними из
важных процессов в проектной деятельности, так как от отдачи участников,
их квалификационных и личностных компетенций, комфортабельности
условий работы зависит результат самого проекта. Поэтому к данным
процессам нужно относится внимательно и серьезно, сопровождать
необходимой документацией, а также постоянно анализировать и
совершенствовать.
В данной дипломной работе формирование и управление командой
проекта было рассмотрено на примере ООО «Импульс».
Данная компания, с точки зрения проектного управления, обладает
сбалансированной матричной структурой.
Анализируя работу организации и команды проекта в частности, стоит
отметить, что все сотрудники являются высококвалифицированными и
выполняют поставленные задачи. Работа между отделами структурирована и
слажена.
Однако проектная деятельность в организации является
«непризнанной». Отсутствует формализация процесса управления
проектами, а также не созданы условия для комфортного участия
сотрудников в команде проекта (участники значительно перерабатывают),
что доказал расчет матрицы распределения административных задач
управления.
В связи с этим, организации ООО «Импульс» было предложено
выделить проектный офис со стабильно участвующими сотрудниками в
отдельную структуру. Данное предложение решило бы вопрос переработок
сотрудников и формализации проектного управления. За счет признания
проектной деятельности в организации, весь процесс стал бы сопровождаться
необходимой документацией, финансовые операции по зарплатным расчетам
также стали бы проводится официально через расчетный счет компании.
72
Повышение уровня комфорта работы в команде проекта, полная
занятость и четкое регламентирование всех процессов существенно упростит
работу и скажется на результатах реализуемых проектов.
73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алехин М.Ю. Управление инвестиционными проектами: Учебное
пособие. - СПб: Издательский центр Морского технического
университета, 2018.
2. Алешин А.В. и др., Управление проектами: фундаментальный курс. -
М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2019. 620 с.
3. Андреев А.А. и др., Управление проектами: Основы профессиональных
знаний, Национальные требования к компетентности специалистов. -
М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2015. 256 с.
4. Анисимов С.Н. Управление проектами. Российский опыт. – СПб.:
Вектор, 2016.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом М., 2015.
6. Безкоровайный В. П., Бурков В. Н., Воропаев В. И., Михеев В. Н.,
Секлетова Г. И., Титаренко Б. П. и др. Основы профессиональных
знаний и национальные требования к компетентности специалистов по
управлению проектами / Под ред. В. И. Воропаева. - М.: СОВНЕТ,
2017.
7. Безрукова Е.Ю. Информационно-методичесское обеспечение процесса
командообразования: дисс. канд. Психол.наук.М.,1998
8. Блинов, А. О. Теория менеджмента: учебник для бакалавров / А. О.
Блинов, Н. В. Угрюмова. М.: Дашков и К., 2015. 304 с.
9. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг
за шагом — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.
10. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: РОЭЛ, 2018.
11. Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление
проектами. - К.: ВИПОЛ, 2018. - 312 с.
12. Бэгьюли Ф. Управление проектами. - М.: Гранд: Фаир Пресс, 2019.
13. Волкова Т.Р. Системный подход к подбору персонала. – Справочник по
управлению персоналом. – 2019. - №2. - С. 51 – 61.