45
Согласно управленческой отчетности ООО «ИМПУЛЬС» значительную
часть прочих затрат затраты на оплату коммунальных услуг. Значительный
рост наблюдается по затратам на оплату труда и страховым взносам, что
связано с увеличением численности персонала и фонда оплаты труда в
организации.
На рисунке 2 представлена структура затрат ООО «ИМПУЛЬС» по
основным элементам.
Анализ структуры затрат ООО «ИМПУЛЬС» по основным элементам
показал, что наибольший удельный вес занимают материальные затраты -
около 81%. Второе место занимаю прочие затраты (затраты на коммунальные
платежи) - около 15,7%. Затраты на оплату труда и страховые взносы в
общей сложности составляют около 7,8% себестоимости ООО «ИМПУЛЬС».
Очевидно, что у предприятия структура затрат подвержена незначительным
изменениям из года в год.
Из представленных в таблице 12 данных видно, что в 2017 году, была
зафиксирована обратная ситуация - темп прироста выручки превышал темп
прироста себестоимости, и, соответственно прибыль от продаж выросла в 1,6
раз или на 1 483 тыс. руб. В 2018 году наблюдался значительный рост
управленческих расходов, в первую очередь за счет увеличение численности
персонала и фонда оплаты труда. Это привело к незначительному росту
прибыли от реализации по сравнению с выручкой - на 9,49% или 227 тыс.
руб.
Таблица 2
Динамика финансовых результатов ООО «ИМПУЛЬС» за 2016-
2018гг.
Показатели
2016
2017
2018
Изменение
2017 к 2016
Изменение
2018 к 2017
абсол.
в %
абсол.
в %
Выручка
(нетто) от
реализации
27 990
38
351
44 727
10 361
37,0
2
6 376
16,63
Себестоимост
ь
21 022
28
174
30 444
7 152
34,0
2
2 270
8,06
46
Управленческ
ие расходы
6 059
7 785
11 664
1 726
28,4
9
3 879
49,83
Прибыль от
реализации
909
2 392
2 619
1 483
1,6
раза
227
9,49
Прочие
доходы
33 758
13
353
10 115
-20 405
-
60,4
-3 238
-24,25
Прочие
расходы
33 538
8 235
112
-25 303
-
75,4
-8 123
-98,64
Прибыль до
налогообложе
ния
1 129
7 510
12 622
6 381
5,7
раз
5 112
68,07
Налог на
прибыль
229
389
871
160
69,8
7
482
1,24
раза
Чистая
прибыль
902
1 626
10 973
724
80,2
7
9 347
5,75
раз
При этом наблюдалось более интенсивное снижение прочих расходов
над прочими доходами предприятия, что привело к значительному росту
прибыли до налогообложения и чистой прибыли. К прочим доходам
предприятия относятся доходы от финансовых вложений, положительные
курсовые разницы. Прочие расходы включают отрицательные курсовые
разницы, расходы от обесценения финансовых вложений.
В целом конечный финансовый результат - чистая прибыль выросла в
2018 году в 5,75 раз и составила 10 973 тыс. руб.
Ввиду наличия в деятельности ООО «ИМПУЛЬС» прочих доходов и
расходов, рентабельность деятельности и продаж организации были
рассчитаны по прибыли от продаж. Из представленных данных видно, что в
2018 году наблюдалось снижение показателей рентабельности, при этом
рентабельность деятельности и продаж находится в пределах
среднеотраслевых значений (6,5% и 7%, соответственно), что говорит о
средней эффективности деятельности организации.
Что касается рентабельности собственного капитала и активов, то они
значительно выросли в 2018 году, ввиду значительного прироста полученной
чистой прибыли. Хотя чистая прибыль недостаточна при более
внушительных объемах имущества и капитала организации, и говорит о
недостаточно эффективной деятельности.
47
На основании комплексного анализа финансового состояния ООО
«ИМПУЛЬС» можно сделать следующие выводы:
1. Организация имеет высокую платежеспособность и находится в
низкой зависимости от кредиторов. Высокая концентрация собственного
капитала в структуре пассива является результатом того, что компания
финансирует деятельность в основном за счет собственных средств.
2. Организация испытывает незначительные проблемы с лик-
видностью, в первую очередь с краткосрочной, что свидетельствует о том,
что предприятие не имеет в достаточном количестве высоколиквидных
активов - денежных средств на счетах.
3. Организация использует консервативный тип политики фи-
нансирования активов, который говорит о высоком уровне платеже-
способности и высокой, даже избыточной финансовой устойчивости, которая
приводит к излишним резервам, и, следовательно, будет препятствовать
органичному развитию организации в перспективе
4. Значительное превышение периода оборота дебиторской за-
долженности над кредиторской повлекло за собой увеличение финансового
цикла, что говорит о выбытии средств предприятия из оборота ввиду
недостаточно эффективной работы по внутрихозяйственным расчетам с
дочерними предприятиями.
5. Наблюдаемый рост финансовых результатов обеспечен ростом
объемов реализации при менее интенсивном росте затрат. При этом у
организации числится значительный объем прочих расходов, что может
негативно сказаться на объеме чистой прибыли.
В целом, финансовое состояние ООО «ИМПУЛЬС» находится на до-
статочно хорошем уровне, хотя избыточная финансовая устойчивость может
вести к стагнации организации, если не направлять собственные средства на
развитие. При этом интенсивный рост дебиторской задолженности может
привести к дальнейшему выбытию средств из оборота организации, что
сказывается на снижении эффективности ее функционирования.
48
Таким образом, необходимо разработать рекомендации по улучшению
финансового состояния ООО «ИМПУЛЬС».
2.2. Анализ реализации проектов ООО «Импульс»
В связи с тем, что значительную часть деятельности компании
занимает организация и реализация проектов, следует проанализировать
адекватность существующей кадровой политики проектной деятельности
компании.
Менеджерами проектов на постоянной основе в организации являются
только 2 человека: коммерческий директор и руководитель отдела по
развитию. Данные сотрудники уже давно работают в организации, прошли
через много проектов в роли исполнителей и, по мнению генерального
директора организации, обладают всеми необходимыми компетенциями для
реализации управления проектами.
Методом наблюдения был определен процесс планирования и
реализации проектов в организации.
При начале планирования какого-либо проекта одним из менеджеров
собирается рабочая группа. Решение принимается единолично на основе
знаний о компетенциях сотрудников, а также их идейности, инициативности,
активности и исполнительности. При подборе членов команды проекта также
учитываются межличностные отношения потенциальных участников.
«Фавориты» менеджера получают предложение об участии в команде
проекта. Проектная деятельность не освобождает их от основной
(операционной) деятельности в организации, и представляет
дополнительную нагрузку, которую потенциальный участник команды
проекта может принять или не принять.
Одним из этапов формирования команды проекта является
регламентация функционала участников. Документально он оформляется в
виде приказа об утверждении рабочей группы (приложение Б).
49
Обучения сотрудников при вступлении в команду проекта не
происходит, так как они изначально при наборе в команду обладают
нужными компетенциями.
Реализация проектов (как правило, мероприятий, концертов,
фестивалей) происходит в наиболее комфортное время для потенциальной
аудитории, а именно вечером в будние и в выходные дни. Следовательно,
последующее присутствие участников команды на реализации проекта
необходимо в их выходные дни. Так, при реализации проекта «Белая
Ярмарка», участники проекта приезжали на место проведения и после
рабочих дней, и в свои выходные.
Для оценки нагрузки, которая дополнительно возлагается на
участников команды проекта, был проведен анализ распределения
административных задач управления.
При анализе документации были определены работы, которые
реализовывались в рамках проекта «Белой Ярмарки».
Таблица 3
Работы по проекту «Белая Ярмарка»
Условное
обозначе
Вид работ
К1
Координация команды проекта и задействованных
подразделений организации;
К2
Заключение договоров с внешними подрядчиками;
К3
Непосредственное взаимодействие с дирекцией площадки по
орг. вопросам
К4
Согласование мероприятия с органами управления города
К5
Разработка концепции и идеологии проекта
К6
Организация и курирование отведенных площадок и агентов
К7
Создание редакционных материалов о фестивале, телеверсии,
дневников и др.
К8
Организация продаж фестиваля (поиск клиентов для сдачи
торговых точек)
К9
Поиск нужных для фестиваля спонсоров (питьевая вода, еда и
К10
Сопровождение коммерческих площадок
К11
Определение перечня и заказ сувенирной продукции телеканала
К12
Продажа сувениров с символикой фестиваля
К13
Создание промо сайта фестиваля
К14
Продвижение в социальных сетях
К15
Организация электроснабжения фестиваля
50
К16
Внутренняя логистика (доставка реквизита, монтаж забора,
заказ грузовых такси и т.д.);
К17
Сооружение и оснащение сцены
К18
Курирование концертной программы
К19
Ведение концертной программы
К20
Поиск выступающих гостей
К21
Контроль за порядком на площадке
К22
Решение незапланированных проблем на площадке
К23
Ведение документации проекта
К24
Обеспечение команды проекта питанием
Планирование проекта в каком-либо информационном обеспечении не
применялось, а формализовывалось на бумаге.
Участниками команды проекта были:
- руководитель отдела по развитию (менеджер проекта);
- юрист;
- коммерческий директор;
- начальник отдела продаж;
- начальник отдела маркетинга;
- начальник отдела интернет проектов;
- технический директор;
- управляющий делами;
- корреспонденты;
- менеджер по продажам;
- техники обслуживания оборудования.
Команда проекта была сформирована из компетентно подходящих, по
мнению менеджера, людей, общими силами которых можно было решить
любой возникший вопрос.
В связи с алгоритмом расчета матрицы распределения
административных задач управления далее были проведены расчеты
матрицы попарного сравнения символов (приложение В) и матрицы
попарного сравнения трудоемкости работ (приложение Г). В результате были
определены необходимые коэффициенты трудоемкости, что позволило
продолжить анализ.
51
Далее была составлена матрица распределения административных
задач управления по проекту ООО «Импульс» «Белая Ярмарка» (приложение
Д) и произведены необходимые расчеты.
По итогу исследования были получены следующие данные.
52
Таблица 4
Расчет матрицы распределения административных задач управления
Вид
работ
Трудоемк
ость
функции
Руководитель отдела по
развитию (менеджер
проекта)
Юрист
Коммерческий директор
Начальник отдела
продаж
Начальник отдела
маркетинга
Начальник отдела интернет
проектов
Технический директор
Управляющий делами
Корреспондент 1
Корреспондент 2
Менеджер по продажам
Техник обслуживания
оборудования
К1
4,12
209,667
-
134,065
-
-
-
-
-
К2
2,68
91,978
-
47,57
26,96
66,6
-
-
-
К3
0,89
44,233
3,685
-
-
-
-
-
К4
0,18
9,16
0,745
0,106
-
-
-
-
К5
3,04
111,507
154,706
145,68
80,93
145,68
145,68
К6
6,98
256,026
355,212
74,34
К7
2,32
22,065
111,17
-
К8
4,83
62,89
48,59
177,1
-
105,73
К9
3,76
55,65
-
137,9
-
82,306
К10
1,97
29,156
-
72,26
-
20,98
К11
4,47
108,44
95,211
163,96
103,12
103,12
-
К12
6,98
284,993
-
74,34
К13
4,12
-
78,033
151,12
К14
5,55
-
82,14
203,57
К15
7,33
99,76
-
264,
264,54
К16
7,7
113,96
-
-
282,
-
К17
7,7
113,96
36,42
-
36,42
36,42
282,44
К18
4,04
59,79
-
19,1
148,19
19,11
-
К19
6,98
103,304
-
103,
284,92
284,92
103,23
К20
4,12
60,98
48,74
-
197,43
197,43
К21
2,32
115,304
-
-
23,24
-
53
К22
2,32
115,304
-
23,3
-
-
К23
5,55
275,835
22,98
-
22,98
22,98
-
-
-
К24
6,98
4,118
-
355,21
-
-
4,12
4,12
4,12
4,12
4,12
Итого:
2348,08
27,41
1547,17
437,2
399,22
435,62
414,
282,
1017,4
790,8
287,476
654,33
54
Наиболее нагруженным участником команды проекта является
менеджер. В связи с тем, что деятельность данного сотрудника заключается в
инициации и реализации различных проектов, факт высокой нагрузке на
проекте «Белая Ярмарка» является абсолютное нормой и не требует
внимания.
Однако по рассчитанной матрице можно определить значительную
нагрузку на сотрудников, не освобождающихся от основной рабочей
деятельности. Так, из всей команды корреспонденты и коммерческий
директор задействованы больше всего: и в процессе планирования, и при
организации, а также и во время реализации проекта. Данные нагрузки
сказываются на психологическом и физическом состоянии сотрудников, что
может иметь последствия в виде усталости, вспыльчивости работников и
ухудшения атмосферы в коллективе организации, допущения ошибок в
операционной деятельности в связи с снижением внимания. Поэтому
проблема переработок является актуальной и важной.
Также на примере данного проекта рассмотрим процесс управления
командой проекта. Менеджеры всегда находились на площадке и решали
внеплановые ситуации. Каждый из участников команды проекта
реализовывал свои функции, а также, при необходимости, функции своих
коллег, временно выбывших из проекта по причинам болезни. В целом,
менеджеры проекта проявляли достаточно внимания к своим подчиненным:
обеспечивали ужином (ярмарка проходила ежедневно с 17:00 до 21:00 на
протяжении 2-х недель), заботились о физическом комфорте, давая
возможность провести некоторое время в штабе, чтобы согреться (ярмарка
застала декабрьские морозы), а также подменяли людей, которые не могли на
некоторое время оставить свою уличную «точку». Также вся команда
проекта ежедневно обеспечивалась трансфером до дома. Несмотря на
дискомфортные условия в связи с погодой, реализация проекта происходила
на позитивной ноте внутри команды.