55
В целом, проектная деятельность в организации не формализуется.
Поэтому можно сделать вывод, что в соответствии с моделью зрелости
Гарольда Керцнера, зрелость управления проектами в компании находится на
начальном уровне (процессы не формализованы, плохо контролируются и
используются, проектный офис отсутствует).
После завершения проекта и денежных расчётов за проделанную
работу, бывшие участники проекта возвращаются к исполнению только
основной деятельности. Их нагрузка значительно снижается, возвращаясь в
норму.
Таким образом, после анализа формирования и управления командой
проекта компании можно выделить особенности данного процесса:
1. При наборе команды менеджер проекта стремится к объединению
творческих разнонаправленных личностей;
2. Межличностные отношения потенциальных участников команды
проекта играют большую роль, чем их компетенции;
3. Наибольшей мотивацией для участников является возможность
реализация своего творческого потенциала;
4. Участникам команды предоставляется свободный режим работы с
определением «дэд-лайнов»;
5. В команде проекта поддерживается неформальный стиль общения.
После вышеописанного можно выделить следующие сильные и слабые
стороны формирования и управления командой проекта в ООО «Импульс».
Сильные стороны:
- сотрудники не отрываются от своей основной деятельности;
- мотивация к участию в проекте;
- конкретизация обязанностей участников команды проекта;
- документальное закрепление ответственности участников команды
проекта за исполнение своих обязанностей;
- учет личностных особенностей и взаимоотношений при
56
формировании команды проекта.
Слабые стороны:
- отсутствие формализации в целом проектной деятельности и
формирования и управления командой проекта в частности;
- значительное увеличение нагрузки на участников проекта.
Подводя итог, можно сказать, что основной проблемой организации
является «непризнание» проектного управления, как части компании. Даже
команда проекта именуется «рабочей группой», что стандартно
подразумевает нечто иное. Однако сама неформальная проектная
деятельность реализуется эффективно, поэтому она заслуживает внимания.
2.3. Командообразование в ООО «Импульс»
В соответствии с популярным сайтом вакансий на сегодняшний день
существует 24 446 вакансий менеджера проектов по всей России, в
Красноярске открыто 547 вакансий. Наибольшее количество проектных
менеджеров требуется в такие сферы, как IT и Интернет, торговля, маркетинг
и реклама, строительство, а также дизайн, искусство, телекоммуникации и
связь.
Изучив требования к соискателям, можно выявить следующие личные
компетенции, которые являются ключевыми, по мнению работодателей:
- высокая коммуникабельность;
- организаторские способности;
- эмоциональная устойчивость;
- ответственность;
- дисциплинированность;
- энергичность;
- креативность;
- внимательность;
- сообразительность.
57
Также работодатели уделяют значительное внимание, так называемым,
технологическим компетенциям, а именно наличию высшего образования в
сфере управления проектами, значительный опыт, дополнительные знания из
этой области.
Однако требования различаются в зависимости от предметной области,
а вакансии некоторых сфер деятельности вообще не описывают требований к
соискателю. Одной из таких областей является сфера деятельности ООО
«Импульс», а именно - сфера массовых коммуникаций.
Для начала определим само понятие.
Сфера массовых коммуникаций — это сфера производства и
воспроизводства массового сознания средствами массовых коммуникаций
(периодической печатью, радио, телевидением, кино, звукозаписью,
видеозаписью, интернет-изданиями и интернет СМИ).
На сайте Russia.trud.com открыто 448 вакансий менеджеров проектов в
Сфере массовых коммуникаций по всей России. Большинство вакансий не
дают полной картины того, каким видит работодатель своего будущего
сотрудника.
Компетенции проектных менеджеров данной области не определены,
поэтому было проведено исследование задач и компетенций менеджеров
медиа проектов, которыми являются руководители проектов телерадиоканала
«Прима ТВ».
Дальнейшее исследование проводилось среди представителей
телекоммуникационных компаний и культурных пространств.
Оно реализовывалось по следующей схеме:
1. Опрос менеджеров проектов;
2. Выявление выполняемых ими ключевых задач;
3. Ранжирование задач по частоте и значимости;
4. Выявление компетенций, необходимых для выполнения задач;
5. Ранжирование компетенций с учетом рейтинга задач.
58
Методом интервью были опрошены 7 менеджеров, стаж которых был
не менее 4-х лет (таблица 5).
Таблица 5
Опрошенные менеджеры медиа-проектов
Менеджер медиа-
проектов
Организация
Проект(ы)
1. Сураев Илья
ТРК «Прима-ТВ»
Фестиваль «Зеленый», «Белая
Ярмарка», «Летняя кухня»,
«Ночная Барахолка»
2. Васильев
Николай
ТРК «Прима-ТВ»
Фестиваль «Зеленый», «Белая
Ярмарка», «Летняя кухня»,
«Ночная Барахолка»
3. Метёлкин
Кирилл
Международное
модельное агентство
«Fashion Models»
«Siberian Fashion Market»
4. Королёва Елена
Продюсерский центр
«ТИСО-Проект»
Конкурс «Бриллиантовая
невеста»
5. Колесников
Андрей
Культурное
пространство
«Каменка»
«Бал в Кедах», «Рестодей»
6. Токмаков
Андрей
Культурное
пространство
«Каменка»
«Бал в Кедах», «Рестодей»
7. Хикматулина
Оксана
ТК «Енисей»
«Я+Я»
Респондентам задавались следующие вопросы:
1. Какие функции Вы выполняете в роли менеджера проектов?
2. С какими проблемами лично Вам приходится сталкиваться в
процессе руководства?
3. Как Вы их решаете?
4. Какие задачи в Вашей деятельности Вы считаете наиболее
важными?
5. Какими профессионально важными качествами необходимо
обладать в Вашей деятельности?
В ходе проведения интервью, данные регистрировались в письменном
виде. Обработка полученной информации производилась сразу по
окончанию личной встречи.
59
В результате был получен список задач, выполняемых менеджерами
проектов в теле радио коммуникационных компаниях и культурных
пространствах городах Красноярска, а также набор компетенций,
обеспечивающих выполнение данных задач.
Данные задачи сначала были проранжированы по значимости и частоте
методом попарного сравнения. После было проведено распределение этих
задач в пространстве, в соответствии заданным критериям частоты и
значимости, в результате чего был получен следующий список ключевых
задач:
1. Контролирую выполнение своих обязанностей командой проекта;
2. Решаю проблемы с подрядчиками и заказчиками при их
возникновении;
3. Контролирую выполнение своих обязанностей подрядчиками;
4. Стабильно взаимодействую с заказчиками и подрядчиками на
протяжении всего проекта;
5. Набираю команду проекта, распределяю и делегирую обязанности;
6. Обсуждаю параметры проекта и заключаю договора с внешними
подрядчиками и заказчиками;
7. Информирую руководство и взаимодействую с ним по вопросам,
связанным с проектом;
8. Своевременно представляю отчетность высшему руководству и
заказчику;
9. Разрабатываю и применяю различные методы мотивации команды
проекта;
10. Согласовываю конкретизированные параметры проекта с высшим
руководством и коллективом;
11. Осуществляю генерацию идей и обсуждение основной концепции
проекта;
12. По окончанию проекта узнаю мнение задействованных в нем лиц о
60
проделанной работе.
Ключевыми компетенциями будут те, что необходимы для решения
ключевых задач. Набор представленных далее компетенций был получен
исходя из списка задач и необходимых, по мнению опрошенных менеджеров,
компетенций. К каждой компетенции рейтинга был присвоен статус личной
или технической для последующей оценки современных акцентов.
Формулировки персональных компетенций были взяты из Словаря
компетенций (известного как модель Спенсера), разработанного Лайлом и
Сайном Спенсер в 1993 году.
Далее был определен общий рейтинг, для каждой компетенции
учитывая количество задач, для которых они необходимы и коэффициент
приоритетности задачи (таблица 6).
Таблица 6
Рейтинг компетенций менеджеров медиа-проектов
Компетенция
Статус
(личная/техн
ическая)
Количест
во задач,
для
которых
она
необходи
ма
Коэффи
циент
приорит
етности
задачи
Общий
рейтин
г
Коммуникативность
Личная
7
8
56
Уверенность
Личная
6
8
48
Самоконтроль
Личная
5
8
40
Ориентация на
результат
Личная
5
8
40
Командная работа
Личная
3
8
24
Стресс-менеджмент
Личная
3
7
21
Аналитическое
мышление
Личная
3
7
21
Поиск информации
Техническая
3
7
21
Креативность
Личная
2
7
14
Принятие решений
Личная
2
7
14
Управление целями и
содержанием
Техническая
3
4
12
Планирование
Техническая
2
4
8
Открытость
Личная
1
7
7
Исходя из этого можно сделать вывод, что менеджер проектов в сфере
массовых коммуникаций должен уметь налаживать контакты, работать в
61
команде, быстро находить эффективное и оптимальное решение,
генерировать креативные идеи. Также управленец данной сферы должен
быть пробивным, способным управлять своими эмоциями и распознавать
эмоции других людей, а также брать на себя ответственность.
Результаты исследования показали, что в настоящее время в сфере
массовых коммуникация большего внимания заслуживают личные
компетенции, также называемые мягкими навыками. Технические
компетенции, такие как планирование, управление целями и содержанием,
поиск информации, тоже считаются важными, однако значительно
проигрывают персональным характеристикам менеджера.
62
Глава 3. Предложения и рекомендации по формированию
команды проекта ООО «Импульс»
3.1 Существо предлагаемого проекта
Исходя из анализа сильных и слабых сторон формирования и
управления командой проекта в ООО «Импульс», актуальными проблемами
являются:
- отсутствие формализации проектной деятельности в целом и
формирования и управления командой проекта в частности;
- значительное увеличение нагрузки на участников проекта.
Также в рамках изучения кадровой политики организации было
определено, что на телерадиоканале действует сбалансированная матричная
структура. Проекты в организации реализуются и на них назначаются
менеджеры проектов, однако они не обладают всеми необходимыми
полномочиями.
В последние 2 года проектная деятельность в организации является
стабильной (временных промежутков между проектами нет: при завершении
одного проекта, начинается планирование и организация другого) и её
эффективность занимает значительную долю в финансовых результатах
компании.
По мнению Джеймса Градишера, PMP, руководителя проектного офиса
Министерства обороны Великобритании, любая компания, реализующая
больше 2-3 проектов в год, должна озадачиться созданием проектного офиса.
Команда проекта компании, в свою очередь, состоит из одних и тех же
сотрудников организации, которые не отрываются от основной деятельности
и на стадии реализации проектов испытывают колоссальную нагрузку, даже
не имея выходных дней.
Документирование проектов и проектной деятельности ограничивается
выпуском приказов от генерального директора о формировании «рабочей
63
группы» с определением обязанностей, выполняемых тем или иным
участником.
В связи с этим, компании предлагается организовать офис проектного
управления с переводом в него стабильно и активно участвующих в проектах
сотрудников, и менеджера проектов.
3.2 Регламентация формирования команды проекта
На вопрос «зачем нужен проектный офис?» в своё время точно
ответила Мэри Хаббарт, PMP, директор проектного офиса в Siemens
Government Technologies: «Если компания осознанно реализует проекты, то
ей определенно нужен проектный офис. Иначе, кто будет руководить
реализацией проектов? Кто займется внедрением методологии? Как можно
будет управлять ресурсами эффективно?».
После формирования проектного офиса организационная структура
ООО «Импульс» из сбалансированной матричной усовершенствуется до
сильной матричной (рисунок 4).
Рисунок 4. Усовершенствованная организационная структура
компании.
64
В проектный офис предполагается перевести отдел интернет проектов,
а также сформировать отдел очных проектов. Состав отдела интернет
проектов останется прежний.
В отдел очных проектов войдут:
- менеджер проектов;
- менеджер по продажам;
- специалист по маркетингу и промо;
- 2 корреспондента (стабильно выполняющих обязанности по
организации, координации и ведению концертной программы реализуемых
мероприятий).
Менеджер проектов, который станет возглавлять отдел очных
проектов, будет определяться по наличию необходимых личных и
технических компетенций, выявленных в нашем исследовании из параграфа
3.1.
Остальные постоянные участники команды проектов будут участвовать
на неполной занятости в связи с тем, что суммарная нагрузка по
операционной и проектной деятельности находится в пределах нормы.
При организации проектного офиса компания понесет некоторые
затраты. Появится необходимость в назначении работников на
освободившиеся должности, а также в организации рабочих мест для нового
подразделения в рамках существующего здания компании.
Перечень затрат представлен в таблице 7.
Таблица 7
Затраты на организацию проектного офиса
Статья затрат
Количест
во,
чел./шт.
Стоимость
, руб.
Сумма,
руб.
1. Повышение заработной платы
новому руководителю отдела
развития (без отчислений и НДФЛ)
1
15000
15000
2. Заработная плата нового
менеджера по продажам (без
1
30000
30000