15
Рисунок. 1. Этапы развития команды
Развитие команды начинается с этапа адаптации, на котором
происходит информирование и анализ выделенных задач команды.
Происходит поиск членами команды выгодного способа решения задачи. В
виду того, что члены команды не знакомы друг с другом, достижение
результата на данном этапе сводится к нулю. Далее происходит
группирование команды по кругу интересов. Главная цель такого
распределения заключается в сопротивлении членов команды требованиям,
которые предъявлены к их задачам. На данном этапе происходит
образование подгрупп, ввиду эмоционального ответа членов группы,
вследствие разногласий личных целей членов с целями командной
деятельности. При группировании подгрупп начинает складываться
командное самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих
первые интер групповые нормы. Как и в первом этапе, если участники
команды уже знакомы ранее, между ними уже имеются общие интересы, то
второй этап может отсутствовать. На данном этапе выделяется лидер и
происходит объединение всех членов подгруппы. Главной задачей
следующего этапа «кооперация» является осознание желания работать над
предстоящими задачами. В ходе работы команды налаживается сплоченность
и солидарность в коллективе. На стадии «нормирования деятельности»
разрабатывают принципы группового взаимодействия. Одной из
характерных черт данной стадии развития команды является отсутствие
групповой активности, в группе происходит замкнутость на своих личных
16
целях. Далее, на этапе «функционирования» команда достигает наивысшего
уровня психологического единства и максимального уровня эффективности.
На этапе «функционирования» рассматривают принципы командного
воздействия, а также приводится в норму область коллективной деятельности
или область внутригрупповой коммуникации. Одной из главных черт
развития команды на стадии является отсутствие командной активности.
Процесс обособления сплоченной, отлично подготовленной, единой в
организационном и психологическом отношениях группе может
перевоплотить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость
на собственных целях, эгоизм. Завершающим этапом развития команды
выступает «расформирование». Эта стадия развития сочетает в себе признак
расформирования групп, все их интенсивные отношения рано или поздно
сходят на нет, в виду достижения поставленных целей.
Более того, хотелось бы отметить, что для того чтобы группа
развивалась наиболее эффективно и выросла до команды высшего качества,
требуется уделить более пристальное внимание следующим наиболее
важным и значимым элементам успеха команды.
1. Цель команды - прежде всего, быть специфически достижимой и
реалистичной, соответствовать всем временным рамкам. Главная цель
команды должна быть сформулирована наиболее четко и понятна для всех
членов команды для того, чтобы в процессе работы соотносить результаты с
целью и корректировать работу команды в случае необходимости. Если цель
еще не была определена, то первым и самым важным шагом для развития
команды является создание цели. С помощью цели команда способна создать
основу для измерения прогресса действий.
2. Направление развития команды. Наряду с целью должно быть четко
определено и направление развития команды, чтобы вся команда
осуществляла свою работу в соответствии с заданным вектором.
3. Время для достижения выделенной цели. При планировании
командной работы должно быть точно рассчитано время, которое
17
потребуется для наиболее эффективной реализации поставленной цели.
4. Ресурсы команды - необходимые команде для достижения
поставленных целей. С помощью ресурсов команда определяет, насколько
важны цели для команды, их время и способности.
5. Решение проблемных вопросов. Работа команды и взаимодействие
ее участников должна быть организована таким образом, чтобы все
сотрудники имели возможность участвовать в обсуждении проблемных
вопросов, а также каждый из них должен быть заинтересован в результатах
своей работы в пределах существующей команды. Также определяющим
фактором эффективности команды выступают навыки персонала. Еще до
начала совместной работы необходимо выявить наиболее сильные стороны
каждого участника для оптимального распределения ролей и, в частности,
функций и задач в процессе достижения результата.
6. Поддержка. Не менее главным элементом, определяющим команду
высшего качества, выступает поддержка. Поддерживать друг друга и про-
являть заботу обязаны не только члены команды по отношению к другим
участникам, но и руководство организации должно поддерживать и активно
поощрять усилия команды, а также демонстрировать важность и значимость
команды для всей компании.
Также хотелось бы выделить объективные и субъективные факторы,
влияющие на эффективность командообразования
11
.
К объективным факторам следует отнести: экономику страны и
отдельных регионов, политическую ситуацию в стране. Помимо всего этого,
особое значение следует выделить своевременной выплате заработной платы,
официальному оформлению трудовой деятельности, благоприятным
условиям труда, насколько застрахованным чувствует себя члены группы и т.
п. К субъективным факторам относят отношение самого человека к команде,
отношение его к трудовой деятельности, его пол, возраст, образование. При
11
Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. М.: Институт практической
психологии; Новосибирск: НПО «МОДЭК», 2018. 112 с.
18
построении команды, среди субъективных факторов, наиболее важным
следует выделить образование. В настоящее время члены команды ну-
ждаются в повышении профессионального уровня, дополнительного
профессионального образования и повышения квалификации по тем
направлениям, которые, во-первых соответствуют виду деятельности
организации, а во-вторых необходимы члену команды для максимизации
эффективности выполнения им своей функции в рамках команды.
Тем не менее, хотелось бы отметить, эффективной можно назвать
такую команду, в которой:
- незамкнутая и открытая атмосфера;
- цели определены и понятны всем участникам;
- все члены команды понимают друг друга;
- происходит разумное и сплоченное решение проблемных вопросов.
Опираясь на результаты, полученные в ходе анализа существующего
опыта, и исходя из опыта других исследователей-практиков, мы сочли воз-
можным и необходимым выделить несколько наиболее важных критериев
создания и функционирования успешной команды:
1. Инвестирование в эффективную команду. Чем больше мы платим
сотрудникам команды, тем больше мы сможем требовать от них. Участники
привыкают к определённому качеству жизни, и им не захочется его терять.
Но все это актуально до определённого уровня (чуть выше среднего по
рынку за аналогичную работу), далее при повышении уровня оплаты труда
— эффективность снижается обратно пропорционально, так как у каждого
работника есть разумный предел его личного ресурса.
2. Формирование команды из тех, кто постоянно учится, создавать им
условия для развития. Важно, чтобы участники имели профессиональный
рост не только по своей специальности, но и развивались меж
профессионально. Профессиональный рост важен в расширении
специализированных знаний и аттестаций. Важно понимать, что если
участник не проходит переквалификацию, то он будет уволен, либо понижен
19
в должности. Также наоборот, если переквалификация пройдет успешно, то
сотрудник повышается в должности. Разработка и утверждение общих
принципов. Поддерживать такое единое направление внутри команды
помогает проведение регулярных корпоративных праздников (образова-
тельных и развлекательных).
3. Нужно постоянно заниматься обучением руководящего состава.
Одно из самых важных качеств команды является то, что члены команды
должны уметь быстро договариваться и принимать решения. Руководитель
команды должен быть ответственным и решительным, ибо члены команды
могут «страдать» от нерешительности менеджера.
4. Обмен опытом с другими компаниями. Речь идет об общении с
начальниками департаментов других компаний. В виду данных
взаимоотношений, компании раскрывают друг другу индивидуальные
навыки и решение конкретных проблем.
Таким образом, вышеизложенное подчеркивает необходимость
обстоятельного рассмотрения вопроса о заинтересованности
командообразования в той или иной сфере деятельности, где главным
образом выступает эффективное групповое взаимодействие. На сегодняшний
день это требует больших материальных затрат и интеллектуальных усилий.
Каждый этап развития командообразования является, безусловно, очень
важным. Формирование и развитие команды не было бы столь эффективно,
если бы отсутствовал хотя бы один из этап
ов. Вопрос эффективного
командообразования в той или иной степени актуален для каждой
организации. Руководитель играет главную роль в развитии и объединении
сотрудников в команду. Формирования командного духа в коллективе можно
добиться при достижении определенных целей. Одной из самых важных
выступает признание членами команды одновременно и личных, и груп-
повых целей и интересов. Более того, участники команды должны обладать
чувством ответственности за действия каждого члена команды. Коман-
дообразование представляет собой одно из звеньев системы мотивации,
20
адаптации, управления персоналом, которая должна существовать в
компании в современных условиях.
1.3. Факторы, влияющие на командообразование
В настоящем времени сложилась ситуация, когда очень часто в
научной литературе и в бизнесе употребляются слова «команда»,
«коллектив». Но до сих пор отсутствует ясное и единое понимание смысла
этих терминов и их конкретного обозначения. Чаще всего командой именуют
небольшое скопление людей, которые разделяют мысли, ценности, цели и
общие подходы к исполнению общей деятельности, имеют
взаимодополняющий опыт, принимают ответственность за итоговые
решения, способны выполнять любые внутригрупповые роли.
В современном обществе огромное значение имеет работа с
коллективом во всех сферах деятельности. Команды являются неотъемлемой
частью жизни любого человека и сопровождают его работу на протяжении
всего времени. Вряд ли можно встретить человека, которому хотя бы раз в
жизни не приходилось принимать участие в командной работе. Коллективы
реализуются для решения определенных задач, а хорошие команды являются
итогом тщательно спланированной и кропотливой работы. Для того, чтобы в
ходе работы цели определялись и достигались лучше выделили специальную
область деятельности - управление проектами. Её фактором успеха является
наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и
отклонений от плана, эффективного управления изменениями.
Чтобы просмотреть, как управление проектами формировалось из
основных управленческих принципов, обратимся к истории — концу XIX
века, период, который выделялся усложнением деловых отношений. Толчком
к принятию важных решений, которые впоследствии стали основными
методами управления проектами, послужили крупномасштабные
государственные проекты. В США первым действительно большим
21
государственным проектом стала трансконтинентальная железная дорога,
строительство которой было начато в 1860 г. Внезапно для себя в это время
руководители столкнулись со сложной задачей организации ручного труда
десятка тысяч рабочих, а также переработки беспрецедентно огромных
объемов сырья. Для максимально эффективной стройки нужно было четко
распределить функции, обязанности и ответственность, нужно было
оговорить сроки и бюджет. Сложно действовать без какого-либо плана.
В конце столетия Ф. Тейлор, основоположник менеджмента и научной
организации труда, начал свои подробные исследования труда. Он
использовал при этом научные аргументы, доказывая, что труд можно
исследовать и улучшать, выделяя его элементарные составляющие. Он
использовал свои идеи к таким проблемам на сталелитейных заводах, как
поднятие и перетаскивание деталей и засыпка песка. До этого момента
считалось, что единственный и наиболее простой способ увеличить
производительность труда — это заставлять работников работать больше и
длительнее. В разрез с этим понятием Тейлор ввел представление
эффективной работы.
Далее в начале ХХ века начали широко использоваться системы
управления проектами, причиной этого послужило появление диаграмм
Ганта, получивших название в честь американского инженера Генри Ганта.
Диаграмма Ганта - удобный инструмент для управления, планирования
и организации выполнения самых разнообразных задач и является самым
популярным способом графического представления плана проекта.
Генри Гант был последователем Фредерика Тейлора. Он изучал
менеджмент на модели постройки кораблей во времена Первой мировой
войны и рекомендовал свою диаграмму, которая состоит из отрезков и точек
(задач и завершающих задач), как средство для показа длительности и
логичной расстановки задач в проекте.
В итоге, Диаграмма Ганта оказалась настолько мощным аналитическим
инструментом, что даже по истечению ста лет никак не изменилась. И только
22
в начале девяностых годов более подробного описания взаимосвязей в нее
добавились линии связи между задачами.
В тридцатые годы ударил экономический кризис, который был вызван
несоответствием методов управления и реальной хозяйственной жизнью,
тогда и произошла менеджерская революция. На место собственника-хозяина
пришли менеджер и держатель акций.
В пятидесятые наступил настоящий менеджмент-бум. В те года
теоретики и практики менеджмента ищут более новые способы управления
бизнесом. Важным становится не то, как изготовить товар, а как этот товар
продать. Они понимают, что успех работы зависит от усилий, нацеленных на
существование за пределами организации. Выясняется, что невозможно
строить связи во внешнем мире на основе властно вертикального управления.
Из-за этого на первый план выходит горизонтальный, демократический
менеджмент. С этого момента начинается период развития стратегического
менеджмента, маркетинга и управления сбытом. В эти годы появилась
практика и теория менеджмента, которая впоследствии привела к
методологии управления проектом.
В конце пятидесятых годов возникли методы управления и сетевого
планирования, которые стали фундаментом всего проектного управления. В
нынешнем постиндустриальном мире основной управленческой методологии
стало управление проектом. Изготовление и реализация уникального товара
становится проектом с менее уникальной целью. У бизнеса появляются
временные рамки.
В наши дни происходит процесс взаимного проникновения различных
организаций друг в друга из-за того, что все товары находится в сильной
взаимосвязи. Ведь, сейчас проект - это организация самого высокого уровня,
объединяющий самые различные организации в динамичные образования
целевого характера, а раньше это было предприятие.
С появлением в конце пятидесятых методов сетевого планирования и
управления произошел резкий рост развития систем современного
23
управления проектами. Команда под руководством американского психолога
Дж.Келли и политика Р.Уокера разработала метод критического пути или по-
другому CPM (Critical Path Method) с программой реализацией на ЭВМ. Его с
успехом опробовали при создании плана строительства хим. завода волокна в
городе Луисвилле, Кентукки, США. Так появились первые известные
публикации по управлению проектами. Далее фирма Buz,Allen and Hamilton
завершила и опробовала систему оценки и пересмотра планов проектов
программ или PERT (Program Evaluation and Review Technique).
В 1959 году комитет Андерсона (NASA) разработал системный подход
к управлению проектом на любой стадии жизненного цикла, где особое
внимание уделялось пред проектному анализу.
Следующее развитие истории управления проектом сосредотачивается
только на средствах и методах CPM и PERT.
Вернемся в наши дни, где для успешного планирования проектами в
первую очередь нужно учесть такое понятие как «командообразование».
Вообще, идея командообразования заимствована предпринимателями
из профессионального спорта. Известный факт: в любом игровом виде
спорта сплоченная команда, со средними способностями игроков, способна
выиграть команду игроков высокого уровня, которые еще не сыгрались.
Большим преимуществом команды проекта от обычного коллектива
исполнителей является высокий уровень сплоченности ее участников.
Сущность команды проекта чаще определяют, как людей, объединённых и
включенных в совместную деятельность по осуществлению конкретного
проекта, сплоченных относительно задач и целей проекта, хорошо
взаимодействующих и имеющих похожие ценности в своей деятельности.
Любой коллектив, включая и исполнителей проекта, является
продуктом процесса командообразования, или по-другому тимбилдингом,
который приводится в действие управляющим влиянием или руководителя
проекта, или системы внутренней самоорганизации.
Думаю, в каждой организации возникает проблема образования
24
коллектива. Так какие же методы и технологии командообразования есть в
современном мире?
Образование команды можно рассматривать в двух планах:
- как натуральное социально-психологическое развитие коллектива, не
ограниченное во времени и включенное в более широкий процесс жизни
группы.
- как специально организованные социально-психологические
технологии формирования коллективного субъекта деятельности —
команды.
Содержательно они сильно связаны между собой, но существуют в
психологии довольно изолировано. Начнем с первого из них. Можно
выделить несколько направлений в области тимбилдинга, которые сейчас
наиболее востребованы. Во-первых, это вопросы, которые касаются
комплектования команд, сюда входит и задача подбора отдельных
«исполнителей» с учетом общекомандных целей. Во-вторых, это задача
сыгровки команды (чувство командного духа, чувство локтя, улучшение
взаимопонимания). В-третьих, это задача диагностики и оценки целевых
групп с такой позиции, в какой степени эти группы являются командами.
Кроме этого, имеется круг реальных задач, которые выходят за рамки
социальной группы и которые локализуются, с одной стороны, на
индивидуальном уровне, с другой — на организационном. Среди задач
первой степени можно выделить задачи отбора и подготовки командных
руководителей. К задачам второй степени относится создание рабочей среды,
которая отвечает принципам командного способа труда. Е. Н. Павлова и А.
В. Журавлев, выделяют классификацию основных подходов к тимбилдингу,
ориентируясь на какую-либо сторону функционирования команды: или на
инструментальную сторону отношений, или на социоэмоциональную.
Преимущественная ориентация на какую-либо сторону функционирования
команды определяет методы работы с командой. Основываясь на
предложенной классификации, можем проанализировать каждый из