25
инновационностью. Авторы объясняют это противоречащее гипотезе
открытие тем, что при отсутствии конфликтов при решении задач, нет
стимулов находить новые решения
22
.
Влияние коммуникации было оценено разными авторами по-разному:
в то время, как кто-то обнаруживал сильное положительное влияние качества
коммуникаций на результативность, другие не находили статистически
значимой связи. Лю и Кросс протестировали гипотезу о том, что
коммуникации оказывают положительное влияние на результативность. Их
гипотеза о взаимосвязи коммуникации и результативности не была
отвергнута: система обмена информацией действительно во многом
определяет качество, получаемое на выходе проекта. Однако нельзя сказать
того же о связи коммуникаций и эффективности и инновационности – они
оказались статистически незначимы.
Под обучением авторы подразумевают процесс, в ходе которого
участники команды собирают обратную связь и предпринимают действия для
улучшения работы. Обучение ранее не получало широкого освещения в
работах, однако некоторые авторы всё же постулировали его связь с
некоторыми аспектами результативности, и потому Лю и Кросс включили в
гипотезы предположение о положительном влиянии обучения на успешность.
Данная гипотеза не подтвердилась, значимого вклада обучения в успешность
команды проекта не было обнаружено.
Не обошлось в работе Лю и Кросс без исследования вовлечённости,
которую теоретики уже многократно называли важнейшим фактором
результативности команды. Однако в эмпирических исследованиях связь
между вовлечённостью и успехом не была статистически значимой, поэтому
авторы поставили перед собой цель проверить, есть ли непосредственное
влияние вовлечённости на результативность или нет. Оказалось, что значимое
влияние есть, но только на инновационность: вовлечённость вносит
22
Жуков Ю.М. Технологии командообразования / Ю.М. Жуков, А.В. Журавлев, Е.Н. Павлова. - М.: Аспект-
пресс, 2016. - с.24
26
положительный вклад в создание креативных прорывных идей и технологий.
Так как вовлечённость подразумевает под собой доверие внутри команды, дух
команды и взаимную поддержку участников, когда сокомандники хорошо
ладят между собой, они склонны сообща приходить к новым инновационным
решениям
23
.
Также в исследовании был оценен уровень усилий участников
команды, определяемый как доля общего времени, отведённого конкретным
участником на работу над данным проектом. Однако он его влияния на
результативность не было обнаружено. Возможно, усилия вносят вклад
опосредованно, через иные, не рассмотренные в работе, факторы.
Последний из факторов, вклад которого в итоговые показатели
результативности был проверен в рамках исследования – это обязательства
участников. Под ними понимаются «такие условия, при которых участники
команды связаны эмоционально и интеллектуально с проектом и друг с другом
в ходе командного процесса». Предыдущие исследования
продемонстрировали сильную положительную связь обязательств с
продуктивностью и эффективностью команды, однако не исследовалась их
связь с инновационность. В этой работе авторы протестировали гипотезу о
положительном влияние обязательств на все три показателя результативности.
Но, к сожалению, они не получили никаких значимых взаимосвязей
обязательств ни с одним из этих показателей.
Основные результаты, полученные Лю и Кросс в своей работе,
заключаются в том, что для разных показателей результативности командной
работы над проектом оказываются важны совершенно разные факторы, а
значит при проведении исследований необходимо чётко определять сферы
«успешности» и не смешивать их в один показатель. Работа указала на
серьёзные расхождения в оценке влияния разных факторов в разных работах.
Многие факторы, доказавшие свой вклад в показатели результативности в
23
Дафт Ричард. Менеджмент. 8 – е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.:Питер, 2014 – с.72
27
предыдущих работах, оказались незначимы в их исследовании. Более того,
некоторые факторы продемонстрировали расходящийся с полученными ранее
результат. Вследствие этого представляется необходимым рассмотреть ещё
несколько работ, чтобы дополнить выводы Лю и Кросс.
В 2017 году группа малазийский исследователей опубликовала в
Project Management Journal статью, посвящённую связи между «условиями
команды» и её результативностью
24
(). По сути в «условия» авторы заложили
всё те же факторы, которые ещё по Хёглю и Гемюндену определяют
успешность командной работы. Однако конкретный состав этих факторов
отличался. Стоит отметить, что, как и Лю и Кросс, авторы предложили в своей
модели лишь факторы, которые по их мнению должны повышать
результативность команды. Они включили в них: вклад участников (в
некотором роде это смесь факторов «усилия» и «вовлечённость»),
коммуникацию, ответственность (почти полный аналог фактора
«обязательства»), эксперементирование и креативность, конфликт и
соревновательность, межличностные отношения. Также в работе было
уделено большое внимание трансформационному лидерству как
посреднеческому фактору между «условиями» и результативностью
25
.
Каждый их этих факторов был оценен на предмет влияния на
показатели успешности команды проекты
26
. Однако в отличие от
предыдущего исследования, в данной статье успешность не разделялась на три
показателя и оценивалась не самими участниками команды, а руководителями
компании (не проекта) с помощью опросника Хирста. Интересно, что вклад
факторов оценивался также не самим участниками, а лидерами проекта.
Участники могли оценить лишь свой бэкграунд и стиль лидерства
руководителя. А сами факторы оценивал непосредственно лидер проекта.
24
Tabassi A.A., Roufechaei K. M., Bakar A. H. A., NorAini Y., 2017
25
Грушенко, В. И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений /
В.И. Грушенко. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 288 с.
26
Грушенко, В. И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений /
В.И. Грушенко. - М.: ИНФРА-М, 2017. - с.28
28
Такое различие в методологии с исследованием Лю и Кросс могло бы
обуславливать существенные различия в полученных результатах.
Авторам удалось не опровергнуть все выдвинутые гипотезы о влиянии
перечисленных факторов на успешность команды. В соответствие с
результатами Лю и Кросс, коммуникации и конфликты и конкурентность
имеют сильное положительное влияние на успешность, причём конфликты
вносят наиболее сильный в численном выражении вклад. В расхождение с
результатами Лю и Кросс вклад и ответственность тоже оказались значимыми
позитивными факторами. Нерассмотренные ранее эксперементирование и
межличностные отношения также положительно влияют на результативность.
Что интереснее – стиль лидерства, который у Лю и Кросс оказался
незначимым фактором эффективности, согласно данной работе не только
влияет на успешность командной работы, но и опосредует влияние всех
других факторов. В полученной модели обнаружена существенная
положительная корреляция между всеми факторами и лидерством, а также
между лидерством и эффективностью. Это может быть связано с
особенностями измерения, когда лидер команды априори по строению опроса
являлся связующим звеном между оценками, данными командой, и оценками,
данными команде.
Две предыдущие работы, выбранные как самые свежие (2018 и 2017
год издания) и самые авторитетные (International Journal of Project Management
и Project Management Journal) продемонстрировали, что у исследователей
отсутствует единой понимание того, как измерять эффективность командной
работы, и расходятся получаемые выводы о факторах, влияющих на эту
эффективность.
Как было замечено в работе Лю и Кросс, часть полученных результатов
не соотносится с более ранними исследованиями в силу того, что факторы
могут оказывать не прямой, а опосредованный вклад в эффективность через
какие-то показатели, не рассматриваемых в работах. Это замечание ставит под
вопрос целесообразность тестирования прямого влияния входных и
29
процессных факторов в эффективность, наводя на мысль о том, что разумнее
было бы оценивать несколько-уровневую систему факторов, изучая их
взаимосвязи не только с эффективностью, но и между собой.
Фактически эта идея уже была предложена и реализована
фундаменталистами данного направления исследования Хёглем и
Гемюнденом в соовторстве с Парботехом в 2003 году
27
. В той статье авторы
пытались выявить роль двух типов навыков участников в результативности
проектных команд: конкретных, относящихся к определённой области знания
(domain-relevant skills), и абстрактных (creative-thinking skills). Они
обнаружили полное отсутствие прямого влияния этих факторов как на
продуктивность, так и на эффективность.
Однако они выявили сильное значимое влияние качества командной
работы как на продуктивность саму по себе, так и на взаимосвязь между
навыками и результативностью. Оказалось, что качество командной работы
заметно ухудшает связь между абстрактными навыками и продуктивностью и
эффективностью работы. То есть, чем лучше качество командной работы, тем
более деструктивным является вклад абстрактного мышления в показатели
успешности. В то же время качество командной работы позитивно опосредует
влияние конкретных навыков в продуктивность: чем слаженнее происходит
процесс командной работы, тем больший вклад в продуктивность вносят
конкретные навыки её участников.
27
Hoegl M., Parboteeah K., Gemuenden H.G., 2003
30
Глава 2. Анализ деятельности управленческой команды
на примере ООО «ИталВайн»
2.1 Характеристика объекта исследования как технико-
экономической системы
Объектом исследования является ООО «ИталВайн».
Полное юридическое наименование: ОБЩЕСТВО С
ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ИТАЛВАЙН". Характеристика
фирмы представлена в таблице 1.
Таблица 1
Характеристика фирмы
Руководитель:
ДИРЕКТОР ЯБЛОКОВ ЕВГЕНИЙ
ВЛАДИМИРОВИЧ
Уставной капитал:
20.5002 млн.руб.
Количество
учредителей:
2
Дата внесения в реестр:
22.10.2002
Статус:
Действующее
Организация ООО «ИталВайн» осуществляет свою деятельность на
основании полученной лицензии, имеет самостоятельный баланс, свой
расчетный счет, печать. Осуществляет свою деятельность в соответствии с
Уставом и Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». В
настоящее время компанией владеют два компаньона, имеющие в уставном
капитале равные доли
ООО «ИталВайн» является официальным представителем бренда
"Белуга"
Фирмы торгуют качественной, средней и дорогой алкогольной
продукцией, пользующейся ограниченным спросом. ООО «ИталВайн»
взаимодействует с «Райффайзенбанком», «Росбанком», «Сбербанком»,
«АЛЬФА-БАНКом». Организационная структура ООО «ИталВайн» относится
к линейно- функциональному типу на рисунке 2.1. Компания включает в себя
несколько структурных подразделений, отвечающих за выполнение
31
определенных функций.
Организационная структура представлена на рисунке 6.
Рисунок 6. Организационная структура компании
Данная орг. структура является линейной. Она является простейшей
орг. структурой управления. Ее можно охарактеризовать тем, что главой
любого из структурных подразделений является руководитель-
единоначальник, который наделен полномочиями и осуществляет
единоличность в руководстве над подчиненными сотрудниками и
сосредоточивает у себя каждую функцию управления.
В ИТАЛВАЙН линейное управление, где все звенья и все подчиненные
обладают одним руководителем, через него проходит команда управления.
Каждое управленческое звено несет ответственность за результат общей
деятельности управляемого объекта. Руководители выполняют все виды
работ, разрабатывают и принимают решения, которые связаны с управлением
в его отделе.
32
Рисунок 7. Административная структура компании
На рисунке 7 представлена административная структура компании. Ею
определяется положение сотрудников и подразделения по специализации и
административно – иерархическому уровню. В компании 2.3 структура
представлена 3 уровнями.
В обязанности каждого руководителя компании входит общее
руководство в своем отделе, решение задач, которые входят в компетенцию
данного отдела, осуществление стратегической цели на своем участке.
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО
«ИТАЛВАЙН» представлены в табл. 2.
Таблица 2
Динамика основных показателей, характеризующих результаты
финансово-хозяйственной деятельности ООО «ИТАЛВАЙН» за
2017 – 2018 гг.
№
п/п
Показатели
2017 г.
2018 г.
Отклонение
Темп
изменения,в
%
1.
Выручка от продажи
товаров, продукции,
работ, услуг, тыс.руб.
626328
761056
134728
121,5
2.
Себестоимость
проданных товаров,
продукции, работ,
услуг, тыс.руб.
420399
527401
107002
125,5
3.
Доход от продаж
(валовая прибыль),
тыс.руб.
205929
233655
27726
113,5
33
4.
Уровень дохода от
продаж, %
32,88
30,70
-2,18
93,4
5.
Расходы на продажу
(коммерческие и
управленческие
расходы), тыс.руб.
169838
230670
60832
135,8
6.
Уровень расходов на
продажу, %
27,12
30,31
3,19
111,8
7.
Прибыль от продаж,
тыс.руб.
36091
2985
-33106
8,3
8.
Рентабельность продаж,
%
5,76
0,39
-5,37
6,8
9.
Проценты к получению,
тыс.руб.
295
3580
3285
1213,6
10.
Проценты к уплате,
тыс.руб.
4425
693
-3732
15,7
11.
Сальдо прочих доходов
и расходов, тыс.руб.
-12837
15141
27978
-117,9
12.
Прибыль до
налогообложения,
тыс.руб
19124
21013
1889
109,9
Таким образом, в 2016г. по сравнению с 2015г. выручка от продажи
товаров увеличилась на 134728 тыс.руб. или 21,5%., а себестоимость товаров
- на 107002 тыс.руб. или на 25,5%. В результате валовая прибыль выросла на
27726 тыс.руб. или на 13,5%. При этом доход от продажи, полученный с
каждого рубля выручки, снизился с 32,88 коп. до 30,70 коп. , т.е. на 2,18 коп.
или на 11,8%.
Расходы на продажу ООО «ИТАЛВАЙН» увеличились на 60832
тыс.руб. или на 35,8%, а уровень расходов на продажу вырос с 27,12% до
30,31%, т.е. на 3,19 процентного пункта, в силу опережающего темпа роста
расходов на продажу над темпом роста валовой прибыли. В результате
прибыль от продажи сократилась на 33106 тыс.руб. или на 91,7% При этом
прибыль от продажи, полученная с каждого рубля выручки, уменьшилась с
5,76 коп. до 0,39 коп. , т.е. на 5,37 коп. или на 93,2%. Предприятие уплатило в
2016г. процентов по кредитам на 3732 тыс.руб. или на 84,3% меньше, чем в
2015г. При этом было получено процентов от других организаций на 3285
тыс.руб. больше, чем в предыдущем году.
34
Сальдо прочих доходов и расходов в 2015г. было отрицательным, т.к.
прочие расходы превосходят прочие доходы на 12837 тыс.руб. В 2016г. по
сравнению с 2015г. сальдо прочих доходов и расходов увеличилось на 27978
тыс.руб., а прочие доходы превосходят прочие расходы на 15141 тыс.руб.
В результате всего выше изложенного прибыль до налогообложения
увеличилась на 1889 тыс.руб. или на 9,9%.
Таблица 3
Показатели эффективности использования экономического
потенциала
№
п/п
Показатели
2017 г.
2018 г.
Отклонение
Темп
изменения,
%
1.
Выручка от продажи
товаров, продукции,
работ, услуг, тыс.руб.
626328
761056
134728
121,5
2.
Прибыль от продаж,
тыс.руб.
36091
2985
-33106
8,3
3.
Прибыль до
налогообложения,
тыс.руб.
19124
21013
1889
109,9
4.
Средняя стоимость
активов. тыс.руб.
480619,5
556652
76032,5
115,8
5.
Средняя стоимость
основных средств,
тыс.руб.
5711,5
8519
2807,5
149,2
6
Средняя стоимость
оборотных средств,
тыс.руб.
474450,5
544462
70011,5
114,8
7.
Средняя стоимость
материально-
производственных
запасов, тыс.руб.
222508
286913
64404,5
128,9
8.
Среднесписочная
численность, чел.
156
158
2
101,3
9.
Фондоотдача основных
средств, руб./ руб.
(1)/(5)
109,66
89,34
-20,32
81,5
11.
Рентабельность основных
средств, % (3)/(5)
3,35
2,47
-0,88
73,7
12.
Коэффициент
оборачиваемо-сти
оборотных средств, об.
(1)/(6)
1,32
1,40
0,08
105,9
13.
Коэффициент
оборачиваемо-сти
материально-
2,81
2,65
-0,16
94,2