55
организационных взаимодействий для того чтобы впоследствии
использовать полученные результаты для переструктурирования элементов.
Посредством освоения социометрических методик, в процессе
создания самоуправляемой команды руководителей формируется
способность организовываться и управлять своей деятельностью в
соответствии с характерологическими свойствами личности: выполнять свои
функции и задачи должным образом, повышать уровень социальной
направленности и активного отношения личности к управлению внешней и
внутренней локализации контроля в процессе получения конечного
результата. В связи с этим в сознании топ-менеджеров компании
оптимизируется степень вовлеченности в непосредственное управление
текущими процессами. Задача управленческой команды должна
складываться из решений, направленных на разработку «правил игры», их
пересмотр при необходимости, выработку маркетинговой, управленческой и
кадровой политики, а также принятие стратегических решений (рисунок 11).
Рисунок 11. Самоуправляемые команды в организационной
структуре
56
Таким образом, внедрение системы самоуправляемой управленческой
команды приведет к оперативному управлению, в котором решения будут
осуществляться в максимальной близости от места их реализации. Еще
более важным является то, что такая передача ведет к увеличению скорости
принятия и реализации неотложных решений, предусматривая
перераспределение нагрузки. Передача оперативного управления это не
одномоментный акт наделения сотрудника новыми полномочиями, а
процесс систематического, планомерного и последовательного расширения
круга решаемых задач. Процессы интеграции обеспечивают
структурированность, согласованность, позволяющие рассматривать
оптимальную стратегию поведения как единое целое. Данные ориентиры,
имеют положительное содержание, ведущее к упрощению и развитию
прочной организационной структуры.
Третьим этапом является процесс функционирования управленческой
команды для овладения новыми методами и навыками в области управления
на основе механизма принятия и разработки управленческих решений.
На сегодняшний день в деятельности компании ООО
«Лидер» в понимании руководителей не наблюдается единого понимания
процесса управленческого решения. Деятельность предприятия
сосредоточена на традиционной системе внутрифирменного учета, которая
не позволяет объективно оценивать результаты управленческого анализа, а
также выступает как источник затяжной, неэффективной модели
информационного обмена. В традиционных условиях профессиональной
деятельности, творческая активность руководителей и специалистов
зачастую сдерживается по тем или иным причинам, среди которых
существенное место занимают разнообразные барьеры: коммуникативные,
психологические, социальные и т.д.
Процесс принятия и разработки управленческих решений, в первую
очередь, зависит от миссии организации и от изменяющейся внешней среды,
которая зачастую диктует правила выживания. Необходимость принятия
57
решений возникает на всех этапах жизненного развития организации и
связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности, где
сами решения в современной экономике имеют, подчеркнуто, коллективный
характер, поскольку всегда вписываются в структуры, объединяющие
участников между собой и, следовательно, моделируют их выбор.
Необходимость принятия решений возникает на всех этапах жизненного
развития организации и связана со всеми участками и аспектами
управленческой деятельности.
Подходя к вопросу о том, зачем предприятию нужна управленческая
команда, можно выделить два фактора, критически важных в современной
действительности:
Скорость принятия решений;
Скорость внедрения (исполнения решений).
Именно они влияют на эффективность работы компании. Чем быстрее
в организации принимаются и внедряются решения, тем она более
конкурентоспособна. Исходя из определения команды как
структурированной группы участников, совместно управляющих своими
ресурсами для достижения единых целей, естественно представить, что
команда – это та структура, где принимаются не чисто экономические
решения, а, в первую очередь, взаимоопределяющие, структурированные
социально-экономические решения.
Рассматривая применение управленческой команды в системе
управленческих связей, важно отметить, что результативным вариантом
перехода к коллегиальной форме обсуждения проблем может служить
периодическое проведение на предприятиях совещаний с элементами
деловых игр.
Так, например, в этом контексте можно использовать довольно
известные в практической деятельности многих зарубежных компаний
«мозговой штурм» и «кейс-метод», позволяющие убрать определенные
барьеры, выступая в качестве дискуссии, которая помогает высвободить
58
творческую энергию и, включить людей в интерактивную коммуникацию,
приобщая их к активному поиску нестандартных, нетрадиционных идей.
Рекомендуемые методики обеспечивают сформулировать четкий смысл
совместной деятельности: свободный обмен накопленной информации и
доступ к алгоритмам решения проблем, что особенно важно в условиях
жесткой конкуренции, а также процесс своевременного и качественного
управленческого анализа в целях повышения финансово-экономических
показателей компании.
Данные технологии имеют большую значимость, так как полезны не
только для коллективного решения проблем на деловом совещании, но
также для развития смысловой компетентности руководителей при
генерировании идей.
В результате этого формируется рост мышления, что приведет к
эффективной информационной системе (рисунок 12), стабильному успеху и
пониманию более глубоких причин в сложившейся конъюнктуре,
трансформируя распространенные управленческие стереотипы и убеждения.
Рисунок 12. Эффективная модель информационного обмена
59
Можно сделать вывод, что рост информированности обеспечит
руководителей необходимой информацией о состоянии каждой из основных
функциональных областей: состояние рынка, производства, финансов и т.д.
В такой интегрированной автоматизированной корпоративной
нформационной системе все необходимые планово-управленческие функции
выполняются совместимыми между собой программами, соединенными в
единую вертикально-ориентированную сеть для поддержания и развития
стратегических управленческих решений.
Помимо этого управленческие решения смогут выступать как новая
информационная возможность для обработки данных в долгосрочной
перспективе развития предприятия.
Это приведет к тому, что ориентация на долгосрочные цели компании,
позволит создать и внедрить стратегический внутрифирменный учет,
способствующий более стабильному программно- целевому планированию,
что особенно важно, учитывая стремительный характер изменений, которые
быстро нивелируют краткосрочные преимущества и традиционные взгляды
(рисунок 13).
Рисунок 13. Стратегический внутрифирменный учет
60
Таким образом, с применением указанных методик деятельность
руководителей позволит правильно организовать и скоординировать работу
всех подразделений, посмотреть на деятельность предприятия комплексно,
разбивая на этапы операции и действия каждого сегмента и участка
организации, расположить необходимые ресурсы, исполнителей, нормативы,
ограничения и соответствующие результаты деятельности.
4. Четвертым этапом является техника построения прочной культуры
социального доверия, основанной на воздействии лидера- руководителя и
участников команды.
Для внедрения командного управления на предприятии ООО «Лидер»,
необходимо желание самого генерального директора изменить свои
привычные стратегии руководства, а также стремиться сохранить коллектив
профессионалов. В деятельности организации каждый сотрудник строго
старается придерживаться занимаемого места в должностной иерархии,
действующей при условии сильного формального руководителя,
подавляющего инициативу сотрудников, понижая степень доверия и
уважения. Управляющая должность создает для руководителя необходимые
предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически пытается сузить
процесс влияния на людей с позиции неформально- психологического
поведения.
Социальные характеристики эффективной команды, как
функционального целого, определяются высокой интеграцией,
основывающейся на интенсивном и продуктивном взаимодействии членов
команды между собой и с командным лидером. Межличностные и
профессиональные отношения в эффективной управленческой команде
зависят от степени доверия в команде, и, в особенности, от доверия к лидеру.
Повысить доверие к лидеру-руководителю по любой из этих позиций
возможно при помощи практических действий, качество результата которых
можно будет достаточно легко и быстро оценить, но переход на этот этап
61
может быть возможен лишь в том случае, когда формальный лидер ослабит
свое руководство. Так, например именно методика Стивена Р. Кови
«взаимного доверия и уважения» говорит о том, что руководитель в
процессе своей повседневной деятельности в зависимости от ситуации
должен уметь исполнять разные роли:
Повысить доверие к лидеру-руководителю по любой из этих позиций
возможно при помощи практических действий, качество результата которых
можно будет достаточно легко и быстро оценить, но переход на этот этап
может быть возможен лишь в том случае, когда формальный лидер ослабит
свое руководство. Так, например именно методика Стивена Р. Кови
«взаимного доверия и уважения» говорит о том, что руководитель в
процессе своей повседневной деятельности в зависимости от ситуации
должен уметь исполнять разные роли:
1. Штурман − формирует общее видение целей и систему
ценностей, определяет курс, учитывая постоянные изменения, которые
происходят вокруг и находя новые возможности;
2. Образец − для подражания с точки зрения человеческих качеств.
Личность, которая заслуживает полное доверие. «Учитель не тот, кто учит, а
тот, у которого учатся»;
3. Помощник − создает и, когда необходимо, меняет структуры,
процессы, условия, которые обеспечивают эффективность работы каждого;
4. Вдохновитель − выявляет и направляет способности каждого на
достижение результатов, а не на процессы и методы. Поощряет свободу,
ответственность, инициативу и творчество, признает право на ошибку.
Таким образом, развивая рассмотренные качества, лидер-руководитель
позволит оптимально соотнести централизацию и децентрализацию
управления, с нарастанием в системе управленческих отношений
персонифицированных форм взаимодействия между руководителями
(рисунок 14).
62
Рисунок 14. Выбор ключевых компетентностей лидера
руководителя на стадии становления
управленческой команды
Представленная схема отражает особенности реализации лидерских
функций в управленческой команде. Профессиональная компетентность
лидера-руководителя будет составлять три типа взаимосвязанных
компетентностей – организационной, эмоциональной и экспертной.
Конкретно под этими компетентностями подразумевается то, что в
распределении функций в команде большое значение имеет процесс
организации нескольких человек для достижения общей цели. Здесь к
организационной компетентности добавляется эмоциональная и экспертная
компетентность для понимания того, из чего складывается командная
реальность и какова композиция команды. Первые две роли: Штурман и
Образец можно обобщить одной организационной компетентностью. Далее
Помощник представляет экспертную компетентность, а Вдохновитель –
эмоциональную.
Развитие данных компетентностей предполагает: глубокий анализ
проблем и поиск новых возможностей, способность сочувствия, понимания
63
состояния участников команды, умение мотивировать правильное
профессиональное поведение членов команды, искренность и открытость в
общении между лидером-руководителем и участниками команды.
Преимущество предложенной технологии, заключается в том, что она
обеспечивает «запуск» и эффективное функционирование в управленческой
команде механизмов личностной и командной рефлексии. В связи с этим
выстраивается оптимальная стратегия поведения, которая оптимизирует
психологический климат и благоприятную атмосферу для раскрытия
участников и их внутреннего развития.
Формирование и развитие социально-экономических отношений как
наиболее эффективного механизма для повышения эффективности
управленческой команды как единого целого.
Еще одна особенность, которая присуща эффективному построению
управленческой команды, когда объединяясь вместе, специалисты говорят о
себе: «Мы – команда». Командная работа требует от участников соблюдения
морально-этических принципов, которые являются важным элементом,
формируя у руководителей представление о честности, порядочности,
ответственности и принципиальности. Деятельность компании ООО
«Лидер» сосредоточена на привычном для руководителей укладе
работы, где каждый старается показать свое превосходство. Поэтому в
вопросе формирования управленческой команды уделяется большое
внимание перехода к реальному сотрудничеству, в котором каждый из топ-
менеджеров будет выполнять роль последователя, постоянно находясь в
«серьезной игре». В данном случае имеются все возможности для
достижения ключевых целей, обозначенных в классическом американском
тимбилдинге. Например, проведение корпоративного праздника с
элементами тимбилдинга нередко может являться модульной программой
развития топ-менеджеров. Также проведение экстрим-тренингов,
посредством технологии тимспирит для того, чтобы участники, совместно
проходящие испытания в игровой форме, смогли пережить яркие эмоции,
64
получить незабываемые впечатления, а попутно – вывести взаимодействие в
коллективе на качественно иной уровень, а также достичь усиления
командного духа.
Прежде чем решить проводить подобного рода мероприятия,
необходимо определить желаемый итог, ожидаемый и видимый результат от
действий. Эффективность командной деятельности во многом зависит от
развития умений специалистов «вписать» свои действия не только в
стратегию организации, но и в стратегию команды, добиваясь
согласованности. Степень согласия по поводу командной задачи позволяет
говорить о выработке общего видения как фактора, определяющего и
прогнозирующего эффективность и продуктивность команды. В результате
выработки общего видения расширяются или складываются представления
каждого конкретного члена команды о команде, ее членах, способах и
стратегиях решения командной задачи, формируются нормы и правила
поведения и взаимоотношений (рисунок 15).
Рисунок 15. Пирамида уровней идентичности всовместной
деятельности членов команды