35
Основные показатели хозяйственной деятельности таблицы 1
показали, что происходит рост выручки от продажи услуг, работ, услуг
предприятия: в 2016 г. рост произошел на 30,4% или на 236628 тыс. руб., в
2016 г. выручка снизилась на 18,2% или на 254789 тыс. руб. и составила
1145482 тыс. руб. В целом за анализируемый период выручка ООО «Лидер»
за 2015-2016 гг. возросла 6,7%. Рост выручки является положительным
моментом и говорит о наращивании объемов деятельности.
Также происходит рост чистой прибыли предприятия: в 2016 г. рост
произошел на 25,4% или на 35276 тыс. руб., в 2016 г. чистая прибыль
предприятия сократилась на 21,5% или на 37534 тыс. руб. и составила
136776 тыс. руб. В целом за анализируемый период прибыль ООО «Лидер»
за 2015-2016 гг. снизилась на 1,6%, что говорит о неправильной финансовой
политике предприятия.
В связи с наращиванием объемов деятельности происходит рост
численности работников: в 2016 г. численность персонала выросла на 36
чел., в 2016 г. еще на 16 чел. и составила 475 чел.
При этом отрицательным является снижение производительности в
2016 г. на 639,2 тыс. руб. или на 21%. Это связано с более интенсивным
ростом численности персонала по сравнению с ростом выручки от
реализации товаров и услуг.
Происходит рост основных средств предприятия, что говорит об их
обновлении. В 2016 г. рост произошел на 31,1%, в 2016 г. на 28,3%.
При этом отрицательным является снижение фондоотдачи в 2016 г. на
2,3 п. Основная причина снижения фондоотдачи – недостатки в
использовании основных производственных фондов. Снижение
фондоотдачи в определенной степени вызывается ростом капитальных
вложений, направленных на улучшение условий труда, охрану окружающей
среды.
В результате ухудшения использования основных средств произошло
снижение фондорентабельности на 0,3 п.
36
Оборотные средства в 2016 г. рост выросли на 28%, в 2016 г.
снизились на 10,7%. Это вызвано сокращением запасов, дебиторской
задолженности, денежных средств предприятия и прочих оборотных
активов.
Положительным является снижение дебиторской и кредиторской
задолженностей в 2016 г на 18,2% и 56,4% соответственно.
В результате этого оборачиваемость дебиторской задолженности
снизилась на 0,5 об. за период, а оборачиваемость кредиторской
задолженности ускорилась на 5,8 об. в 2016 г.
Коэффициент автономии характеризует независимость предприятия от
заемных источников. Нормальное минимальное значение коэффициента
автономии оценивается на уровне 0,5. У предприятия коэффициент
автономии за весь анализируемый период составил 0,7. Это означает, что все
обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными
средствами.
В целом можно отметить финансовая устойчивость предприятия
снижается, о чем свидетельствует снижение коэффициента маневренности и
финансовой независимости.
Одной из причин спада деятельности организации может являться
неэффективное планирование деятельности предприятия, а именно,
ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет
генеральный директор предприятия, а критерием оценки деятельности
руководителей большинства структурных подразделений является
физический объем произведенной продукции, для непроизводственных −
решение инженерно-технических задач и т.д. При этом они стремятся
дистанцироваться от ответственности за результаты, касающиеся
финансово- экономической деятельности подразделения, и, кроме того,
существующая традиционная система внутрифирменного учета не
позволяет эти результаты объективно оценивать (рисунок 6).
37
Рисунок 6. Существующая система внутрифирменного
учета
Также были выявлены наиболее типичные недостатки системы
существующего внутрифирменного учета ООО «Лидер». Современный
внутрифирменный учет выступает как информационная система,
обслуживающая процесс принятия управленческих решений, модифицируя
комплексно программно-целевые планирования, которые включают в себя
план сбыта и продаж, планирование финансов и производства. Информация
имеет большое значение для функционирования всех систем управления.
Связь между объектом и субъектом управления осуществляется
посредством информации. От своевременной и качественной информации
зависит результат управленческого анализа, уровень принимаемых
управленческих решений, а также эффективность ведения бизнеса.
Действующая на сегодняшний день в ООО «Лидер» подсистема
внутрифирменного учета со своей методологией и сложившейся практикой
применения не обеспечивает требуемого уровня интеграции процесса
реализации эффективных решений (схема 7). Происходят регулярные сбои
и ошибки в информационном обмене между персоналом, указывающие на
то, что информационные потоки не оперативны и не систематизированы,
отсутствует достоверная информация о внутренних операциях (как по
38
вертикали, так и по горизонтали), влекущая за собой злоупотребление
инсайдерской информацией.
Рисунок 7. Неэффективная модель информационного
обмена
Таким образом, было выявлено, что, прежде всего это связано с
боязнью личной ответственности руководителей подразделений,
приводящей к искажению информации, поступающей на верхний уровень
управления. Так же на предприятии не отлажено четкое
внутрикорпоративное взаимодействие
− происходят нарушения требований смежных подразделений. Отсутствие
в организации системы планирования, а точнее – стратегической культуры
планирования. Как правило, на каждом уровне организации присутствует
большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг
с другом, ни с целями предприятия. Это усложняет подготовку отчетности,
а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи
и действия соотносятся с целями компании. Важно знать, что планирование
является одной из основных функций топ-менеджеров, призванное
обеспечить требуемый результат в заданные сроки.
В организации преобладает недостаточно высокий уровень
квалификации специалистов в подразделениях. Однако необходимо
39
провести логический анализ и определить взаимосвязи между данной
проблемой. Формирование комплекса вопросов, связанных с обучением
сотрудников, должно складываться из решений руководителя, используя
мотивационный потенциал самого процесса обучения, с одной стороны, и
раскрытия потенциала личности сотрудника, актуализируя его личные и
профессиональные цели в контексте решения поставленных задач, − с
другой. В связи с этим, необходимо проанализировать действующую
систему обучения персонала в организации ООО «Лидер», предусматривая
показатели, влияющие на эффективность данного процесса (Рис. 8).
Обучение и развитие персонала организации является одной из
стратегических задач, так как функционирование целых отраслей в
значительной степени зависит от степени квалификации и
профессионализма кадрового состава работников. За период 2016 года
общая численность работников списочного состава ООО «Лидер»
составила 475 человек. Степень использования мероприятий, направленных
на обеспечение трудового потенциала представляет инвестиционный
процесс для повышения эффективности компании.
2014
2016
Рисунок 8. Затраты на обучение персонала ООО «Лидер»
за период 2014 и 2016 гг.
На основании данных диаграммы, необходимо проанализировать
выделяемые средства на обучения персонала ООО «Лидер» за период 2014
и 2016 гг. и сопоставить их с показателями, позволяющими исследовать
414 тыс. руб.
550 тыс. руб.
40
роль того или иного вида затрат в деятельности предприятия, которые в
свою очередь способны отразить, в том числе, и эффективность
функционирования объекта отнесения данного вида затрат (таблица 2).
Таблица 2
Средства, направленные на обучение персонала
№
п/п
Показатели
Ед.
изм.
2014 г.
2016 г.
1.
Профессиональное повышение
квалификации специалистов
тыс.
руб.
142
168
2.
Профессиональное повышение молодых
специалистов
тыс.
руб.
31
37
3.
Текущее повышение квалификации
(лекции, семинары)
тыс.
руб.
155
232
4.
Подготовка кадров по системе качества
тыс.
руб.
86
113
5.
Общая сумма:
тыс.
руб.
414
550
Исходя из приведенных расчетов, выделенных на обучение персонала,
были рассмотрены два комплексных периода за 2014 и 2016 год. По
официальным данным предприятия, затраты на обучение кадров в 2016
году по отношению к 2014 году увеличились на 136 тыс. руб. и составили
сумму в размере 550 тыс. руб. Можно сказать о том, что рост затрат на
обучение персонала в динамике рассматривается как положительный
фактор, но не позволяет сместить фокус на принятие стратегических
решений и повышение эффективности персонала.
Из анализа вышеуказанной таблицы можно сделать следующие
выводы. Сложившаяся на предприятии ситуация в области
профессионального развития работников практически лишает их
возможности реализации прав на продолжение профессионального
образования и переподготовку. Проблема заключается в том, что доля
между молодыми сотрудниками и издержками на обучение представляет
существенную отрицательную взаимосвязь, характеризующуюся
невысоким уровнем затрат на первоначальную подготовку молодых
41
сотрудников. Молодые сотрудники нуждаются в непрерывном
профессиональном обучении, так как их активность находится на
достаточно низком уровне. Любой руководитель должен понимать, что
высококвалифицированными молодые сотрудники смогут стать лишь через
определенное время и для того чтобы знания этих специалистов стали
собственностью предприятия, необходимо основываться на
систематических инструментах оценки, посредством эффективного и
долгосрочного обучения, зависящего от стратегии развития организации и
управления в целом.
Также большое количество средств выделяется на текущее
повышение квалификаций, посредством семинаров и лекций, которые
представляют традиционный (классический) метод обучения и являются на
сегодняшний день малоэффективной системой в профессиональном
обучении сотрудников. Традиционный подход к развитию персонала в
организации не соответствует потребностям цикличного развития
производства. Между методологическими подходами нет четких границ,
так как они опираются и используют одни и те же принципы, приемы и
методы обучения, которые в дальнейшем должны быть модернизированы.
Взаимосвязь этих процессов объясняется тем, что наиболее низкие
оценки знаний и навыков характерны для руководителей. На предприятии
существует проблема в несоответствии должного уровня квалификации
топ- менеджеров компании. Для ООО «Лидер» это привело к тому, что
практически на всех руководящих должностях работают опытные и
высококлассные технические специалисты, однако не все из них хорошо
владеют качествами профессионального управленца. Технические
компетенции очень важны, однако превратились лишь в стартовое
требование, ставшее стандартным. На сегодняшний день в деятельности
руководителей должен пополняться арсенал необходимых руководителю
навыков, тем самым расширяя рамки обязательных требований и
пожеланий.
42
В условиях быстро меняющейся мировой экономики устаревшие
сведения подталкивают к неверным стратегическим решениям и замедляют
процесс принятия управленческих решений. Отсутствие должного уровня
квалификации и знаний, а также психологическая неподготовленность
руководителей к быстрым изменениям, боязнь нового являются
дополнительными препятствиями.
Таким образом, можно сделать вывод, что ротация кадрового состава в
ряде случаев сказывается на качестве общих возможностей проектной
организации. Подготовка кадров на предприятии не соответствует
современным технологиям и методам управления, указывая на узкий опыт
руководящего звена. Политика внутриорганизационной системы обучения
ООО «Лидер» строится по традиционному принципу, а именно не
предполагает целостной системы, не успевает реагировать на ускорение
технологических и организационных сдвигов. Традиционный подход
представляется не дифференцируемым и постепенно ведет к отсутствию
связи с бизнес-задачами, которые учитываются при финансовых и
стратегических рисках. Система внутрифирменной подготовки может быть
эффективной только в том случае, если будут проанализировано
существующее положение, оценена перспектива и спрогнозированы
изменения.
Другой важной составляющей является проблема текучести кадров.
Прежде всего, уровень текучести высок из-за специфики производства,
связанный с большим объемом сезонных работ. Показатель текучести в
2016 году составил 8,4 %. Данные представлены по итогам внутренних
отчетов ООО «Лидер». Тем не менее, процент текучести кадров не дошел
до приемлемого естественного уровня, который в практической
действительности составляет 3-5 %. За период 2016 года, уволившихся
сотрудников составило 20 человек, при этом количество руководителей
осталось на прежнем уровне, а количество специалистов с каждым годом
уменьшается и заметно сказывается на производительности труда не только
43
тех работников, которые увольняются, но и на тех, которые продолжают
работать, то есть на функционирование всей организации.
Текучесть мешает создавать эффективно работающую систему,
отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. Помимо
этого происходит постоянное перераспределение нагрузки. Из-за
образования вакантных позиций работа по данным должностям на период
отбора новых кандидатов перераспределяется между оставшимися
сотрудниками. Как следствие − постоянная переработка сотрудниками,
также может стать причиной увольнения уже этих сотрудников.
Часто компания пренебрегает процедурой адаптации новых
специалистов, пуская их на самотек в новый коллектив, где человеку
приходится самому осваиваться и учиться. В силу своей загруженности
сотрудникам не хватает времени на введение в должность и обучение
новичка. Руководство пренебрегает психологической поддержкой в
адаптационный период, вследствие чего новый сотрудник, видя
равнодушное отношение администрации, может чувствовать себя
ненужным компании.
Вследствие этого наблюдается упущенная прибыль из-за медленного
вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной
культуры, отсутствие лояльности сотрудников, невысокая квалификация, и
как результат − падение эффективности работы. Важно отметить, что
текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой
неустроенностью, но и со сложностями самореализации или
самоутверждения, а также с плохим социально-психологическим климатом
в коллективе. Все вышеперечисленные причины способствуют перегрузке
временных затрат, связанных с поиском новых сотрудников. Также, важно
сделать вывод, что с текучестью кадров связаны достаточно большие
расходы: расходы на увольняемых работников, расходы, вызванные
снижением количества продаж во время изменения, снижение количества
продаж вследствие подготовки и обучения специалистов и т.д.
44
Из этого следует, что спектр процессов, связанный с кадровыми
вопросами не предполагает устойчивого развития бизнеса на основе
повышения его конкурентоспособности и минимизирует стратегическое
развитие организации в конкретный момент деятельности.
Таким образом, в процессе исследования были выявлены
существенные недостатки отдельных компонентов управленческой
деятельности. Все организационные сложности логически взаимосвязаны,
и, как показывает практика, зависят от множества внешних и внутренних
факторов, из-за чего конечный результат получается ниже идеального.
Безусловно, эти факторы способствуют поиску новых подходов к
управлению в краткосрочной и долгосрочной перспективе, посредством
осознанного анализа проблемного поля в деятельности предприятия.
Вывод: В результате проведенного анализа функционирования
организационной деятельности ООО «Лидер» был сделан вывод о том, что
существующая линейно-функциональная структура управления
предполагает излишнюю централизацию процесса принятия решений.
Результаты проведенного социологического опроса показали, что
заместители генерального директора не участвуют в формировании
организационных целей, обращают внимание на длительный период
согласования, не несут личной ответственности за результаты деятельности
предприятия. Осуществление социально-статистической диагностики через
ранжирование показателей, характеризующих деятельность предприятия в
целом, позволило выявить следующие объективные недостатки в структуре
управления: перегруженность руководителей повседневными, текущими
проблемами; отсутствие личной ответственности за результаты негативно
сказываются на показателях финансово-экономической деятельности;
недостаточное внимание проблемам движения информации на
предприятии; отсутствие практики делегирования полномочий приводит к
недостаточной вовлеченности персонала в организационные процессы и
как следствие, к текучести кадров.