45
Глава 3. Предложения по совершенствованию
командообразования в ООО «Лидер»
3.1. Типичные ошибки при формировании команды ООО «Лидер» и
пути их решения
Типичные ошибки при формировании команды ООО «Лидер»:
1. Отсутствие качественно функционирующего фидбэка.
Существует несколько различных типов команд, и один из них –
вертикальная команда. Такой тип наиболее часто встречается в российских
компаниях – он подразумевает наличие менеджера-руководителя и
нескольких его подчиненных. Очевидно, в такой команде присутствует
определенная иерархия (возможно существование нескольких уровней), и
именно она порождает некоторые проблемы, возникающие в процессе
деятельности команды.
Русскому человеку свойственна привычка безусловной и
непоколебимой субординации, оставшаяся, вероятно, еще с советских
времен, когда несогласие с указом вышестоящего было чревато очень
серьезными последствиями. Поэтому при существовании иерархии,
независимо от того, какой строгостью она характеризуется (может быть даже
условной), член команды воспринимает менеджера как начальника,
возражения которому не допустимы ни при каком раскладе. Однако по всему
деловому миру в обиход давно вошло такое понятие как «фидбэк» – обратная
связь. Ее наличие и исправное функционирование играют огромную роль в
деятельности команды, ведь именно получая отзывы от сотрудников,
непосредственно вовлеченных в процесс той или иной деятельности,
входящей в их компетенцию, руководитель получает возможность верно
идентифицировать проблему, а значит – принять наиболее точные и
соответствующие ситуации меры по ее решению.
Русскому же сотруднику порой трудно перестроится на западный
манер функционирования команды и свыкнуться с возможностью
46
высказывания своего мнения в кабинете у вышестоящего в системе иерархии.
В результате этого (отсутствия фидбэка) работа команды становится
частично неэффективной, так как действия и решения, принимаемые
руководителем, зачастую являются неуместными, направленными на
развитие не требующей внедрения каких-либо изменений области в ущерб
той, которой на самом деле следует уделять внимание.
Таким образом, по мнению автора, можно сделать вывод, что
формальному руководителю команды необходимо с самого начла
позиционировать себя так, что бы подчиненные не испытывали страха по
отношению к нему и были способны высказывать свою конструктивную
критику относительно рабочего процесса. Сформированные таким образом
взаимоотношения приведут к установке эффективно функционирующего
фидбэка, наличие которого является одним из необходимых условий
успешной деятельности команды.
2. Эмоциональность русского человека (значение командного духа).
Процесс командообразования является национально специфичным,
ведь в нем непосредственно учувствуют люди, на поведение и отношения
которых сильный отпечаток откладывает их национальная культура.
Поэтому, рассматривая проблемы командообразования в России нельзя не
принимать во внимание специфичных особенностей менталитета.
В российских компаниях нередко встречаются ситуации, когда личные
взаимоотношения между членами команды (ссоры, конфликты) становятся
преградой их совместной деловой деятельности. Вряд ли кого из российских
сотрудников удивит, например, что в компании некоторые люди перестали
общаться друг с другом из-за личной неприязни – такая ситуация является
чуть ли не типично что для нашего коллектива. Однако в это же время для
«западного» или же «восточного» сотрудника такая ситуация непременно
представится по меньшей мере шокирующей.
Все дело в том, что из-за специфики менталитета, российский
сотрудник, как правило, ставит во главу угла качество личных,
47
неформальных отношений. В то время как основанием для продуктивной и
эффективной деятельности европейских и американских команд всегда
служат установленные законы и общепризнанные принципы работы на
общий результат, для членов российской команды вышеперечисленное не
может служить прочным основанием для совместной деятельности. Именно
поэтому попытки руководителей к установления четких правил и законов,
призванных обеспечить стабильное развитие и согласованную работу
команды, зачастую оказываются провальными – что-то непременно выходит
из строя. «Игра по правилам для русского менталитета в определенный
момент становится скучной, и возникает сначала неосознанная, а потом и
осознанная потребность обойти или изменить эти правила».
Вышеописанная проблема также связана с тем, что в нашем
менталитете особенно сильно прослеживается тенденция восприятия
ситуаций (даже тех, которые связаны с деловым процессом) в
эмоциональных категориях. В то время, например, как в западных компаниях
большинство конфликтов носит конструктивный характер (их
возникновение, по мнению уже ни раз упомянутых европейцев или же
американцев, выявляет существование неполадок в механизме работы
команды и, следовательно, позволяет принять соответствующие меры по их
решению), в России, конфликт воспринимается как явление деструктивное,
способное подорвать, поставить под угрозу деятельность всей команды.
Такое восприятие конфликта обуславливается опять же и тем, что личные
взаимоотношения для сотрудников российских компаний являются крайне
значимыми. Необходимо подчеркнуть, что как недостаток и проблема,
данный факт рассматривается по той причине, что регулировать личные и
неформальные отношения в команде куда сложней, нежели просто
устанавливать общие законы взаимодействия. Однако кому неизвестно,
например, русское «договоримся» – именно в нем находит проявление
убеждение нашего человека в том, что правилами можно пренебречь,
прибегнув к личным взаимоотношениям.
48
Однако, «эмоциональность» как слабую сторону, можно при желании и
грамотном подходе превратить и в сильную. Если при неправильном
управлении, координации деятельности коллектива «эмоциональность»
оказывает на общую работу влияние деструктивное, то при правильном
подходе, при грамотном формировании взаимоотношений между членами
команды, это качество можно использовать для создания командного духа,
который, в свою очередь играет немалозначимую роль для всех членов
команды и оказывает достаточно сильное влияние на результаты общей
деятельности.
О том, что командный дух крайне важен, говорит и тот факт, что
сотрудники российских компаний тренингам и мероприятиям, входящим в
рамки тимбилдинга, предпочитают корпоративы, совместные выезды на
природу, встречи в ресторанах и т.д.. Но подробней эта тема будет
рассмотрена в следующем пункте.
Сейчас же, учитывая все вышенаписанное, можно сказать, что
руководителям и лидерам российских команд, прежде всего, необходимо
уделять внимание созданию командного духа, а также формированию
доверительных, побуждающих к совместной деятельности взаимоотношений
между членами команды. Это приведет к более продуктивной и эффективной
деятельности все членов команды.
3. Отношение членов российских команд к тимбилдингу.
В России все более популярным и модным становится пришедшее с
запада слово «тимбилдинг» (teambuilding). Это понятие непосредственно
связано с командообразованием. Оно употребляется для определения
различного рода тренингов и мероприятий, направленных на сплочение
команды. Однако, по словам людей, с которыми автор данной работы
проводил интервью, многие сотрудники российских компаний к таким
тренингам относятся скептически, если не с насмешкой, ведь подобные
мероприятия в большинстве своем носят формальный и поверхностный
характер.
49
Чтобы выявить отношение людей к мероприятиям, входящим в рамки
тимбилдинга, автор работы провел изучение множества интернет форумов и
других площадок обсуждения различных тем. Данный метод выявления
общественного мнения является эффективным по причине того, что люди,
имея в интернете гарантию той или иной степени анонимности, позволяют
себе наиболее свободно и честно высказывать свое отношение к
рассматриваемому вопросу. К тому же, данный метод позволяет охватить
большую аудиторию, и, как следствие, составить наиболее точную картину
мнений.
Результат изучения интернет форумов представлены на изображении
ниже в виде круговой диаграммы (рис.9).
Рисунок 9. Отношение российских сотрудников к тимбилдингу
Из них мы видим, что 75% людей, высказавших свое мнение по поводу
тимбилдинга, считают его неэффективным (при этом важно отметить, что
такой позиции большинство людей придерживается, приводя аргументы из
50
личного опыта), 15% высказались менее категорично, но и пользы его не
признали. И только 10% людей назвали тимбилдинг эффективным.
Предполагаемые тимбилдингом, скопированы с западного образца и
зачастую представляют собой ничто иное как навязывание западных
ценностей, ведь не всегда эти методы подходят под менталитет русского
человека и под условия российских организаций. А ведь они являются весьма
специфичными. Как пишет один международный исследователь: «foreign
firms found the Russian business environment difficult because the concept of
business that Westerns had was very different from the one that the Russians had
after 70 years of a controlled Marxist economy».
Вспоминая проблему, рассмотренную в предыдущей главе, надо
отметить, корпоративные мероприятия, подразумевающие под собой более
«человечные» (в сравнении с мероприятиями тимбилдинга) встречи членов
команды в неформальной обстановке, любит посещать куда большее
количества россиян.
Проведение тимбилдинга в России зачастую носить формальный и
поверхностный характер. Таким образом, в России, одна из проблем
командообразования заключается в несоответствии методов, применяемых
российскими компаниями для организации команд, менталитету и культуре.
Однако, это не значит, что нам необходимо полностью отказаться от
методов, предлагаемых западом, это значит, что перенимая их, нужно
уделять внимание их адаптации и корректировке. Как было написано в одной
статье журнала «California management review»: «…это не значит, что страны
не могут учиться друг у друга. Наоборот, рассмотрение подходов,
применяемых в других странах, является одним из наиболее эффективных
путей получения новых идей в сфере менеджмента и организации».
Подводя итоги надо сказать, что в данной работе были выявлены и
сформулированы некоторые проблемы командообразования в российских
компаниях, а также даны некоторые авторские рекомендации по их
51
разрешению. Результаты данного исследования могут быть использованы
при организации и формировании команд в условиях российской среды.
3.2. Предложения по формированию эффективной команды проектов
для развития ООО «Лидер»
Диагностика предприятия ООО «Лидер» показала, что существующая
структура управления в достаточной мере характеризует недостатки,
представленные через составляющие ее параметры. Организация
представляет собой сложный механизм взаимосвязанных элементов,
рассмотрение которых позволило увидеть традиционные функции с точки
зрения достижения результата (приложение 5). Учитывая всю совокупность
воздействующих факторов, можно сделать вывод, что существующий в
организации ООО «Лидер» управленческий аппарат не обеспечивает
устойчивого развития предприятия. В результате этого в деятельности
организации необходимо совершенствовать организационные формы
управления, четко ориентировать их на решение возникающих проблем, а
не только на реализацию стабильных функций управления.
Таким образом, для эффективного функционирования организации,
необходимо стремиться к формированию структур, которые отражают
современные тенденции развития: сокращение уровней управления;
развитие коллективных методов подготовки и принятия решений,
ориентированных на инновации; применение новых организационных схем
руководства; формирование эффективной модели управления. Все это
говорит о необходимости поиска вариантов повышения отдачи
человеческого потенциала, в том числе – управленческого в рамках
наиболее целесообразных производственных и управленческих структур
предприятия. Исходя из этого, одним из перспективных направлений
развития организации ООО «Лидер» является трансформация
руководителей в социально-профессиональную управленческую команду,
52
которая качественным образом изменит традиционную иерархизированную
структуру, уступая место горизонтальным самоорганизующимся гибким
сетям. В связи с этим необходимо акцентировать внимание на разработке
алгоритма, сопровождающегося рядом рекомендаций на основе
рассмотренных и проанализированных основных методов формирования
эффективной управленческой команды, которые предполагают повышение
эффективности менеджмента в целом, а также совершенствования всех
составляющих управленческой деятельности ООО «Лидер».
1. Начальный этап включает в себя процесс повышения
индивидуальной эффективности, предполагая развитие каждым членом
управленческой команды профессиональных компетенций для понимания
собственных стратегических целей.
Превращение тех или иных стилей руководства в доминирующие
связано с фазой жизненного цикла организации. Понимание того, какие
стили менеджмента, а также разнонаправленные знания участников
команды должны доминировать именно на данном конкретном этапе
развития компании и как руководителю добиться успеха, избегая многих
серьезных ошибок возможно с помощью применения методологии И.
Адизес PAEI (теория жизненных циклов). Методология И. Адизеса − одна
из немногих системных и целостных концепций, которая позволяет не
только трансформировать организацию, но и сформулировать
теоретические представления об управленческих моделях. Во-первых, она
позволит прогнозировать развитие событий и возникновение критических
ситуаций, а значит, предоставляет возможность подготовиться к ним
надлежащим образом. Во-вторых, теория жизненных циклов детально
описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая
закономерные, естественные явления и отклонения, что поможет топ-
менеджерам используя правильное распределение ролей, выраженных в
коде PAEI сосредоточиться на решении проблем и событий, касающихся
развития и дальнейшей эффективности деятельности любой организации, в
53
том числе и ООО «Лидер». Описанные концепции жизненных циклов –
являются центральными моделями при проведении системного
представления об организационных отношениях в системе непрерывного
профессионального развития, делая различные акценты на навыках и
компетенциях руководителей.
Следовательно, с применением данной методики должны меняться
практические подходы к содержательному наполнению программ
подготовки руководителей с целью обеспечения их преемственности и
синхронизации управления в краткосрочных и долгосрочных периодах.
Соответствующим образом структурные компоненты управленческой
деятельности ООО «Лидер» в процессе своего взаимодействия будут
образовывать более целостную и динамично развивающуюся структуру
управления, представляющую «управленческий многогранник»,
действующий в широком социальном диапазоне (рисунок 10).
Рисунок 10. Обеспечение охвата всех компетенций и
взаимосвязи направлений управленческого
многогранника
54
Таким образом, совокупностью последовательн реализуемых
и взаимосвязанных блоков и направлений, представленных в
виде «управленческого многогранника» обеспечит быструю реакцию
редприятия на изменения внешней и внутренней среды, определяя
аналитическую, рациональную деятельность, направленную на решение
задач, связанную со стратегическим планированием. Тем не менее,
формирование коллективного, рефлексивного мышления предопределит
развитие прочной культуры, моделируя поведенческие техники отношений
между людьми, выраженные в согласованности во взаимодействии
командной работы топ-менеджеров. Также уменьшится административная
дистанция между уровнями управления, посредством сохранения
целостности на выходе, обеспеченной сбалансированным развитием
компетенций, идентифицируемых с принятой и реализуемой стратегией для
перспективных быстроразвивающихся подразделений.
Вторым этапом является целенаправленное социально-
психологическое воздействий, активизирующее процессы взаимодействия в
деятельности руководителей.
По результатам проведенного исследования в ООО
«Лидер», было выявлено, что деятельность вышестоящих руководителей
нередко тесно связана с излишней загруженностью вопросами, которые
должны решаться на нижестоящих уровнях управления. Материал,
полученный в результате опроса, может являться основой для понимания
причин неэффективной работы подразделений в компании, для определения
функциональных ограничений и противоречий в системе управления. В
результате анализа полученных данных выделяются области,
свидетельствующие о проблемных зонах организации, которые могут
оказывать значительное влияние на функционирование и тенденции ее
развития. В этой связи, более подробно необходимо остановиться на
применении технологии «социометрии». Данная методика позволит сделать
моментальный срез динамики сложившихся внешних и внутренних