22
за решение поставленной задачи. Целью первой встречи должно стать
формирование команды. Следует сформулировать общие цели и убедится, что
каждый участник проекта знает, в чем будет заключаться его личный вклад в
дело, свое место в рабочем графике проекта и его значение для успешного
достижения результатов проекта.
5. Исследование и установка основных правил работы в команде. Для
успешной работы в команде следует соблюдать следующие правила:
- взаимодействовать открыто и честно; члены команды должны свободно
высказывать свое мнение без признака неуверенности, страха или злобы;
- выслушивать мнения других, прислушиваться к меньшинству, учитывая
радикальные взгляды;
- уметь договариваться и принимать командные решения, составлять
отчеты и адаптировать другие производственные процессы к условиям работы
в команде
27
.
6. Выделение сильных сторон отдельных личностей. Следует выделить
сильные стороны отдельных членов команды так, чтобы при достижении
общего результата использовались умения и знания каждого сотрудника и
продумать о привлечении специалиста по созданию коллектива, особенно если
взаимодействие внутри команды играет важную роль для выполнения задания.
Помимо этого, следует проводить мониторинг работы членов команды еще
до начала реализации проекта в предпроектной стадии. Процесс мониторинга
помогает управляющим спрогнозировать возможные изменения, оценить их
масштабы по отношению ко всему проекту, принять решение об
осуществлении изменений и проконтролировать их. Для контроля и
оперативной реакции на все изменения и отклонения от запланированного
графика прохождения жизненного цикла и развития команды, необходимо
регулярно проводить мониторинг и оценку не только результатов продвижения
самого проекта, но и мониторинг эффективности деятельности и развития
27
Россошанская О.В. Формирование команды управления реализацией проекта на основе
комплексного подхода // Управление проектами и развитие производства. – 2016. - №1. – С.
60.
23
команды.
1.3. Подходы к управлению персоналом проекта
В проект-менеджменте управляющий ставит подробную уникальную цель
для каждого проекта, что не подразумевает серийного производства. В общим
менеджменте руководство осуществляется над постоянно действующим
подразделением, в проект-менеджменте единица руководства – проект,
ограниченный по времени.
В общем менеджменте коллектив, функции каждого его члена, жестко
определены, а управляющая команда стабильна. В проект-менеджменте
коллектив подвержен постоянной ротации. Состав команды исполнителей
может меняться в зависимости от требуемых для проекта функций и
компетенций сотрудников. Проект подразумевает объединение в одной
команде разнопрофильных специалистов, в общем менеджменте ряд
специалистов со смежными или одними и теми же специальностями объедены
в единое подразделение.
Самым важным является позиция лидера, в общем менеджменте
руководитель обязан знать о выполняемых действиях, работе, предприятии,
операциях больше чем его сотрудники (пирамидальность управления по
критерию компетенции и обладания знанием/опытом), в проектном
менеджменте менеджеру можно и не быть специалистом в той или иной
области, так как он управляет подобными специалистами
28
.
Это в свою очередь ведет за собой и иное отношение к работе как таковой
– в общем менеджменте позиция руководителя стабильна, в проектном она
зависит от времени исполнения проекта, по окончании которого менеджер
проекта остается «временно безработным».
Таким образом, карьера проектного менеджера (как впрочем и его работа)
имеет «горизонтальный» («хаотический») характер, а карьерный рост
28
Ивасенко А.Г. Указ. соч. – С. 67.
24
заключается в осуществлении все более сложных и масштабных проектов.
Карьера же менеджера общего профиля – все более высокие должности в своей
функциональной сфере. В связи с этим отличается и зарплата менеджеров – в
случае с общим менеджментом это стабильный оклад, который растет в
зависимости от занимаемой должности, в случае с менеджером проектов это
бонус от выполнения проекта, который растет в зависимости от сложности
самого проекта.
Наконец, главное отличие состоит в том, что менеджер проектов призван
осуществлять изменения, привносить новое в деятельность или же создавать
новые сферы деятельности. В общем менеджменте самым важным, наоборот,
является поддержание в рабочем состоянии тех функциональных схем, которые
были созданы ранее.
Т.Ю. Базаров подробно описывает основные подходы к управлению
персоналом: экономический подход, органический подход, гуманистический
подход, корпоративный подход (табл. 4)
29
.
Таблица 4
Основные подходы к управлению персоналом
Подход
Характеристика подхода
Эк0номический
подход
К управлению детерминир0вал взгляд на человека, ег0 место в
0рганизации и оптимальные рычаги в0здействия. Так, метаф0ра
0рганизации как машины сф0рмировала взгляд на чел0века как
на деталь, винтик в механизме, по 0тношению к котор0му
возм0жно использование чел0веческих ресурсов
Органический
подх0д
Подх0д породил две основные метаф0ры. Первая – 0рганизация
как личн0сть, где каждый чел0век – сам0стоятельный субъект,
0бладающий с0бственными целями, ценн0стями,
представлениями 0 правилах п0ведения. По 0тношению к
так0му активному субъекту - партнеру 0рганизации в
д0стижении ее целей в0зможно лишь управление путем
п0становки с0гласованных с ним целей. А для эт0го надо
хор0шо представлять себе специфику п0требностей, основную
0риентацию человека. Вторая метаф0ра – мозг – сл0жный
0рганизм, включающий различные п0дструктуры, соединенные
разн0плановыми линиями – к0ммуникации, управления,
к0нтроля, взаимодействия. По 0тношению к такой сл0жной
системе можно г0ворить лишь об управлении ресурсами,
направленн0м на оптимальное исп0льзование имеющегося
29
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров // Корпоративный менеджмент
[Электронный ресурс]. – URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-3.shtml (дата
обращения 28.12.2016).
25
Продолжение таблицы 4
Подход
Характеристика подхода
п0тенциала в процессе достижения п0ставленных целей
Гуманистичес-
кий подх0д
В рамках п0дхода была предложена метаф0ра организации как
культуры, а чел0века – как развивающег0ся в рамках
0пределенной культурн0й традиции существа. Реализ0вывать
функцию управления перс0налом по отношению к так0му
сотруднику возможно т0лько в рамках подх0да – управления
человеком, не т0лько как самостоятельным, активным
существ0м, но и придерживающимся 0пределенных ценностей,
правил, принятых н0рм поведения
Корпоративный
подх0д
Является комплексом д0пущений, предложений о т0м, что
является целесообразным (п0лезным) для организации в
0бласти работы с персонал0м. Такой св0д правил создается
внутри кажд0й организации в пр0цессе длительных проб и
0шибок и часто пред0пределяется прошлым опыт0м,
установками собственник0в и топ-менеджеров 0рганизации.
Анализ к0мплекса действий в отн0шении персонала дает
в0зможность реконструировать осн0вополагающие предложения
о т0й метаф0ре организации, кот0рая лежит в осн0ве
представлений и пред0пределяет подход к управлению
персонал0м конкретной организации. Так0й анализ дает
возможн0сть, не выходя за рамки к0рпоративной культуры,
сделать управление перс0налом более эффективным и
адекватным ос0бенностям менеджмента организации в цел0м
Обязательные условия для построения работающих команд:
1. Основа формирования и управления командами – это перераспределение
эффективности между руководителем и группой. Это же может быть и
диагностикой в определении эффективности любого подразделения в
компании.
2. Руководитель в процессе прохождения этапов командной
эффективности развивает у себя качества командного лидерства, которые
включают навыки вовлечения персонала в совместную деятельность. Без
прохождения групповой динамики навыки и качества командного лидерства
будут не жизнеспособны, так как не будет условий для их применения.
3. Сотрудников стоит объединять в команды только тогда, когда
необходимо исполнять командные задачи в рамках поставленных целей. Делать
команды ради команд неэффективно для бизнеса.
4. Для выхода на командную эффективность необходимо прохождение
третьего этапа «Согласование», во время которого сотрудники учатся узнавать
26
свою неэффективную деятельность в группе. Без узнавания неэффективной
деятельности невозможен переход на самоуправление в команде.
5. Подбор сотрудников в команду осуществляется по необходимым
навыкам и умениям, функционалу. «Командный дух» и командные
взаимоотношения возникают, начиная с этапа «Командной настройки».
Отвлеченные от рабочих задач тим-билдинговые мероприятия приводят к
улучшению общения, но группа остается на этапе «Работа»
30
.
Формирование команды целесообразно осуществлять с учетом следующих
признаков:
1) профессиональных характеристик специалистов;
2) опыта проектной деятельности;
3) психологической необходимости наличия у сотрудника личностных
качеств, без которых невозможно достижение командной цели;
4) психологической совместимости членов команды с точки зрения типа
темперамента, мотивов и ценностей и т.д.
31
В зависимости от особенностей темперамента, меняется область решаемых
задач. Так, холерику целесообразно поручать скоростные и рискованные
задачи, требующие интуиции, агрессии, скорости и энергии. Сангвинику –
скоростные и гибкие задачи, не требующие высокого уровня ответственности.
Флегматику – масштабные задачи, связанные с расчетами и прогнозами,
нескоростные, достаточно монотонные. И наконец, меланхолику – только
тактические рутинные поручения
32
.
Помимо функциональных ролей, определяющих компетенция в некоторой
области, члены команды при выполнении работы могут играть и социальные
роли, которые показывают, как данный член команды влияет на процесс
выполнения работы.
30
Катценбах Джон, Смит Дуглас. Командный подход. Создание высокоэффективной
организации / Д. Катценбах, Д. Смит. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 108.
31
Мостовщикова И.А., Соловьева И.А. Портфельный подход к формированию команды,
реализующей инвестиционный проект / И.А. Мостовщикова, И.А. Соловьева // Вестник
ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. – 2014. - №2. –С. 121.
32
Федосеева А.И. Указ. соч. – С. 139.
27
Доктор психологических наук и выпускник Кембриджа Мередит Белбин
выделил следующие 9 социальных ролей, которые независимо от численного
состава должны присутствовать в каждой команде проекта, которая стремится
эффективно организовать свою работу.
Социальные роли в команде по Мередиту Белбину:
1. «Мыслитель» - обладает богатым воображением, выдвигает новые идеи
и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми
сталкивается команда. Привносит креативность, оригинальный и
нестандартный подход.
2. «Исполнитель» - претворяет идеи в практические действия.
Консервативен, обладает развитым чувством долга и предсказуем. Выполняет
работу, которую никто не хочет делать.
3. «Доводчик» - следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и
своевременно. Поддерживает в команде настойчивость в достижении цели,
активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания и
старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с
деятельностью, так и с бездеятельностью. Старателен и добросовестен.
4. «Оценщик» - анализирует проблемы с прагматической точки зрения,
оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять
сбалансированные решения. Исповедует беспристрастный критический анализ
ситуации.
5. «Исследователь ресурсов» - владеет искусством переговоров и
эффективных коммуникаций, налаживает внешние контакты, которые могут
быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры.
6. «Формирователь» - ориентирован на решение поставленной задачи.
Придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и
пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам
совместной деятельности.
7. «Коллективист» - гармонизирует отношения в команде и устраняет
разногласия, делает возможным применение навыков членов команды с
28
трудными характерами, улучшает взаимопонимание между ними. Мягкий,
восприимчивый и дипломатичный.
8. «Координатор» - выбирает путь, по которому команда движется вперед
к общим целям, обеспечивая наилучшее распределение её ресурсов, умеет
обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее
применение потенциала каждого участника команды. Полон энергии, обладает
высокой мотивацией. Является социальным лидером.
9. «Специалист» - преданный и самодостаточный. Обладает редко
встречающимися навыками и умениями. Предпочитает вносить вклад на этом
узком фронте. Следует отметить, что один и тот же человек может играть
одновременно несколько ролей. Поэтому чем шире спектр ролей, которые
способен человек сыграть в команде, тем более ценным членом команды он
является
33
.
Таким образом, команда проекта – это совокупность функциональных
ролей, каждую из которых могут исполнять как несколько, так и один человек.
В эту совокупность входят как управленческие роли, например «руководитель»,
«управляющий проекта», «администратор», «тренер», «лидер», «менеджер»,
так и, например, «специалист», «секретарь» и многие другие. Основная задача
команды – обеспечение достижения целей проекта. Понимание и принятие
личностных и психологических особенностей членов команды проекта,
позволит руководителю проекта сформировать команду таким образом, чтобы
все члены команды занимались именно той работой, которая наиболее полно
соответствует их характеру, что в конечном счете повлияет на продуктивность
их деятельности и результат проекта.
33
Каткова Л.А. Формирование и управление деятельностью команды проекта // Вестник
алтайской академии экономики и права. – 2016. - № 1 (43). – С. 36-37.
29
2. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
И УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА В ООО «МЕДИКО»
2.1. Анализ деятельности ООО «МЕДИКО»
Полное наименование объекта исследования: общество с ограниченной
ответственностью «МедиКо». Краткое наименование: ООО «МедиКо»
(Общество, Компания).
ООО «МедиКо» специализируется на производстве и продаже
медицинского оборудования для оперативных блоков лечебных учреждений и
палат интенсивной терапии. Компания осуществляет монтаж и сервисное
обслуживание поставляемого медицинского оборудования, а также поставки
комплектующих со склада в Москве.
Миссия организации: «Мы помогаем врачам-хирургам, анестезиологам и
врачам других профессий сориентироваться в многообразии представленной на
рынке медицинской техники и выбрать оптимальное с точки зрения бюджета
решение, соответствующее их потребностям и профессиональному уровню
сегодня и с учетом ближайшего роста и перспективы развития».
ООО «МедиКо» осуществляет как производство медицинского
оборудования, так и продажу оборудования иных производителей.
ООО «МедиКо» является производителем:
- галогеновых светильников «Аксима»;
- светодиодных светильников «Аксима СД»;
- операционных столов «Фаура»;
- аппарата «ИВЛ Флайт-60»;
- наркозно-дыхательного аппарата «Полинаркон».
Поставщики компании – это производители медицинской техники
являющиеся лидерами в своих сегментах (Draeger, Puritan Bennett, Viasys,
Surgiris и др.).
ООО «МедиКо» является дилером иностранных и отечественных
производителей:
30
1) Surgiris (Франция) – светодиодные хирургические светильники Kalea;
2) Medisize (Голландия) – увлажнители нового поколения HME Booster;
3) MGB (Германия) – оборудование для малоинвазивной хирургии.
(Жесткая эндоскопия);
4) Bionet (Южная Корея) – фетальные мониторы, мониторы пациента и
электрокардиографы;
5) Mindray (Китай) – оборудование для мониторинга пациентов и
жизнеобеспечения, оборудование для лабораторной диагностики и
медицинские системы визуализации;
6) Chirana (Словакия) – наркозно-дыхательные аппараты, аппараты ИВЛ;
7) Фотек (Россия) – электрохирургические высокочастотные аппараты.
ЭХВЧ;
8) Merivaara (Финляндия) – операционные столы, медицинские
светильники, каталки больничные для перевозки пациентов, функциональные
кровати и акушерские кресла-кровати;
9) Schmitz (Германия) – операционные столы и гинекологические кресла.
Организация имеет статус дилера 25 отечественных и иностранных
производителей медицинской техники.
Ассортимент компании насчитывает более 40 категорий медицинского
оборудования и техники, состоящих более чем из 300 наименований, что
позволяет ООО «МедиКо» реализовывать проекты «под ключ».
Поставки медицинского оборудования с начала деятельности компании
осуществлялись более чем в 1000 объектов (больниц и медицинских
учреждений). Поставки медицинского оборудования осуществлялись в более
чем 30 регионов России и в 3 республики стран СНГ.
ООО «МедиКо» исходит в своей деятельности из строгого соблюдения
действующего законодательства. Основной задачей организации является
оказание полного комплекса услуг по снабжению медицинский учреждений
оборудованием высокого качества. Кредо организации – это стабильность и
надёжность в работе, а также полная конфиденциальность информации.
31
Рассмотрим организацию управления в ООО «МедиКо». Главным
принципом формирования подразделений в ООО «МедиКо» является
функциональность, т.к. группировка подразделений в организации происходит
в соответствии с выполняемыми ими функциями.
Органами управления ООО «МедиКо» являются:
- общее собрание вкладчиков организации;
- генеральный директор организации.
Организационная структура ООО «МедиКо» представлена на рис. 3.
Рисунок 3 – Организационная структура ООО «МедиКо»
Организационная структура ООО «МедиКо» представляет из себя
классический линейный вид с функциональной направленностью. Органом
контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью является
ревизионная комиссия, состав которой утверждается общий собранием
вкладчиков.
В соответствии со структурой управления ООО «МедиКо» верхний
уровень управления представлен общим собранием, которому подчиняется
генеральный директор. Генеральному директору подчиняются
административный отдел, отдел по развитию, департамент по работе с
Директор по филиалам
Общее собрание
Исполнительный орган – генеральный
директор
Контрольный орган – ревизионная
комиссия
Администра-
тивный отдел
Отдел по
развитию
Экономичес-
кий отдел
Юридический
отдел
Отдел по работе с
клиентами
Хозяйств. отдел
Отдел кадров
Проектный отдел
Учебны
й центр
Отделы продаж
Отдел обслужива
-
ния клиентов
Call
-центр
Финансовый
отдел
Бухгалтерия
Производственная база